Ventaja competitiva y la cadena de valor (CV).

La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades que se llaman sistema de valor, ilustrados en la siguiente figura:

Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no sólo entregan un producto sino que también pueden influir el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Además, muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal ) en su camino hacia el comprador, así como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base última para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no sólo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.
Competencia y la cadena de valor Panorama competitivo y la cadena de valor
El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque conforma la configuración y economía de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor:
Panorama de segmento. Las variaciones de producto producidas y los compradores servidos.
Grado de integración. El grado al que las actividades se desempeñan en casa en lugar de por empresas independientes.
Panorama geográfico. El rango de regiones, condados, o grupos de países en los que compite una empresa con una estrategia coordinada.
Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa
con una estrategia coordinada.
Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotación de los beneficios de desempeñar más actividades internamente. También puede permitir a la empresa el explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, áreas geográficas o sectores industriales relacionados.
Un panorama más angosto puede permitir ajustar la cadena a servir a un segmento objetivo en particular, un área geográfica o un sector industrial para lograr menores costos o servir al objetivo en una forma única. El panorama angosto en la integración también mejora la ventaja competitiva a través de las compras de las actividades de la empresa que las empresas independientes hacen mejor o más baratas. La ventaja competitiva del panorama estrecho radica en las diferencias entre las variedades de los productos, compradores o regiones geográficas dentro de un sector industrial en términos de la cadena de valor que mejor se presta a servirlos, o las diferencias en recursos y habilidades de empresas independientes que les permitan desempeñar mejor las actividades.
La amplitud o estrechez del panorama está claramente relacionado a los competidores. En algunos sectores industriales, un panorama amplio implica sólo servir al amplio rango de segmentos de productos y compradores dentro del sector industrial. En otros, puede requerir tanto la integración vertical y competir en sectores industriales relacionados. Ya que hay muchas maneras de segmentar un sector industrial y muchas formas de interrelaciones e integración, pueden combinarse los panoramas amplio y estrecho. Una empresa puede crear la ventaja competitiva ajustando su cadena de valor a un segmento de producto y explotando las interrelaciones geográficas sirviendo mundialmente a ese segmento. También puede explotar las interrelaciones con las unidades de negocios en los sectores industriales relacionados.
Panorama del segmento
Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja competitiva de enfoque.
Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho, sin embargo, las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos favorecen al panorama amplio.
Grado de integración
La integración vertical define la división de las actividades entre una empresa y sus proveedores, canales y compradores. Una empresa puede comprar componentes en lugar de fabricarlos por sí. Similarmente, los canales pueden desempeñar muchas funciones de distribución, servicio y mercadotecnia en lugar de la empresa.
Una empresa y sus compradores también pueden dividir las actividades de formas diversas. Una manera en que una empresa puede ser capaz de diferenciarse es asumiendo un mayor número de actividades de comprador. En el caso extremo, una empresa entra completamente en el sector industrial de comprador.
Cuando uno ve el punto de integración desde la perspectiva de la cadena de valor, se hace aparentemente que las oportunidades de integración son más ricas de lo que se reconoce con frecuencia. La integración vertical tiende a ser considerada en términos de productos físicos y reemplazando a las relaciones de proveedores completas en ligar de en términos de actividades, pero puede abarcar ambos.
Si la integración o no integración (desintegración) baja los costos o aumenta la diferenciación, depende de la empresa y de la actividad implicada. Ha discutido los factores que se refieren a la cuestión en estrategia Competitiva. La cadena de valor permite que una empresa identifique más claramente los beneficios potenciales de la integración, resaltando el papel de los eslabones verticales, pero la integración permite algunas veces que los beneficios de los eslabones verticales se logren con mayor facilidad.
Panorama Geográfico
El panorama geográfico puede permitir que una empresa comparta o coordine las actividades de valor para servir a diferentes áreas geográficas. Las interrelaciones también son comunes entre las cadenas de valor distintas parcialmente que sirven a las regiones geográficas en un solo país.
Las interrelaciones geográficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el compartir o coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la diferenciación. Puede haber costos de coordinación tanto como diferencias entre regiones o países que reducen la ventaja de compartir, sin embargo.
Panorama industrial
Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para competir en sectores industriales relacionadas son muy amplias. Pueden involucrar a cualquier actividad de valor, incluyendo tanto las primarias como las de apoyo. Las interrelaciones entre las unidades de negocios son similares en concepto a las interrelaciones geográficas entre las cadenas de valor. Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una poderosa influencia en la ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o aumentando la diferenciación. Un sistema de logística compartida puede permitir que una empresa coseche economías de escala. Todas las interrelaciones no llevan a la ventaja competitiva. No todas las actividades se benefician compartiendo. También hay siempre costos al compartir las actividades que deben ser sobrepuestos por los beneficios, debido a que las necesidades de diferentes unidades del negocio pueden no ser las mismas con respecto a la actividad de valor.
Coaliciones y panorama
Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama más amplio internamente, o entrar en coaliciones con empresas independientes para lograr algunos o todos los beneficios comunes. Las coaliciones son tratos a largo plazo entre las empresas que van más allá de las transacciones de mercado normales, pero que no llegan a ser mezcla directa. Las coaliciones son formas o maneras de ampliar el panorama sin ampliar la empresa, contratando a una empresa independiente para que desempeñe las actividades de valor o acordando con una empresa independiente el compartir actividades. Hay así dos tipos básicos de coaliciones: coaliciones verticales y coaliciones horizontales.
Las coaliciones pueden compartir las actividades sin necesidad de entrar a nuevos segmentos del sector industrial, áreas geográficas o sectores industriales relacionados. Las coaliciones son también un medio de lograr las ventajas de costo o diferenciación de los eslabones verticales sin una integración real, sino resolviendo las dificultades de coordinación entre empresas puramente independientes. Debido a que las coaliciones implican relaciones a largo lazo, debería ser posible el coordinar más estrechamente con un socio de coalición que con una empresa independiente. Aunque no sin algún costo. Las dificultades en lograr los acuerdos de coalición y en la coordinación continua entre los socios puede bloquear las coaliciones o nulificar sus beneficios. Los socios de coalición permanecen independientes y existe la pregunta de cómo los beneficios de la coalición es así central para cómo se comparten las ganancias, y determina el impacto de la coalición en la ventaja competitiva de la empresa. Un socio de coalición fuerte puede apropiarse de todas las ganancias de una organización compartida de mercado a través de lor términos del acuerdo.
Panorama competitivo y definición de negocio
La relación entre el panorama competitivo y la cadena de valor proporciona la base para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios. Las unidades de negocios estratégicamente distintas están aisladas al ponderar los beneficios de integración y desintegración y al comparar la fuerza de las interrelaciones al servir a los segmentos relacionados, áreas geográficas , o sectores industriales con las diferencias en las cadenas de valor que mejor se ajustan para servirles por separado.
Si las diferencias en áreas geográficas o producto y en los segmento de comprador requieren cadenas de valor muy distintas, entonces los segmentos definen a las unidades de negocios. Al revés, los fuertes y amplios beneficios de la integración o de las interrelaciones geográficas o de sector industrial amplían las fronteras de una unidad de negocio. Fuertes ventajas en la integración vertical amplían los limites de una unidad de negocios para que abarquen las actividades hacia arriba y abajo, mientras que las ventajas débiles hacia la integración implican que cada etapa es una unidad de negocio distinto. Similarmente, las fuertes ventajas hacia la coordinación mundial de las cadenas de valor implican que la unidad de negocios relevante es global, mientras que las fuertes diferencias de país o regiones que necesitan cadenas muy distintas implican fronteras geográficas más angostas para la unidad de negocios y otra, puede significar que deban unirse en una. Las unidades de negocios apropiadas pueden entonces definirse comprendiendo la cadena de valor óptima para la competencia en diferentes arenas y cómo se relacionan estas cadenas.
La estructura organizacional y la cadena de valor
La estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor de una empresa como es un reflejo de las cadenas de valor colectivas de los competidores. La estructura determina las relaciones de saldo con compradores y proveedores que se reflejan tanto en la configuración de la cadena de valor de una empresa como la manera en que se dividen los márgenes con los compradores, proveedores y socios de coalición. La amenaza de sustitución para un sector industrial influye las actividades de valor deseadas por los compradores. Las barreras de entrada mantienen el mantenimiento de varias configuraciones de cadena de valor.
El conjunto de las cadenas de valor de la competencia es, a su vez, la base para muchos elementos en la estructura del sector industrial. Las economías de escala y el aprendizaje de propietario , por ejemplo, surgen de la tecnología empleada en las cadenas de valor de los competidores. Los requisitos de capital para competir en un sector industrial son el resultado del capital colectivo requerido en la cadena. Igualmente, la diferenciación en los productos del sector industrial resulta de las maneras en que los productos de las empresas son usados en las cadenas de valor de los compradores. Así, muchos elementos de la estructura del sector industrial pueden ser diagnosticados analizando las cadenas de valor de competidores en un sector industrial.
La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla. Sin embargo, la cadena de valor también puede jugar un valioso papel en el diseño de la estructura organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o producción. La lógica de estos agrupamientos es que las actividades tienen similitudes que deben ser explotadas poniéndolas juntas en un departamento, al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias. como se muestra en la siguiente figura:

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Cómo mejorar la efectividad de tu publicidad

Los creativos de las agencias de publicidad anhelan el prestigio que viene del asombro de los demás publicistas por una creatividad estupenda. Lápices y leones son los más codiciados trofeos a conquistar y que aseguran fama inmediata.
Los mecenas benefactores de la publicidad (clientes anunciantes) también gustan de la gloria creativa, pero necesitan fondos para continuar financiando publicidad famosa. Su ansiado galardón consiste en ventas ahora y por algún tiempo futuro.1
No deja de sorprenderme que muchos mercadólogos consideren que ambos objetivos –creatividad y rentabilidad– son incompatibles. ¡Por supuesto que son compatibles! Dos ejemplos:
La campaña 25 años de entrega a México para DHL ganó en 2005 tanto un EFFIE de Oro como un León de Oro en Cannes, el primero en la historia para México. ¡Gracias Ogilvy!
La campaña Belleza Real para Dove, también de Ogilvy, cosechó varios premios creativos en 2005 así como el Gran EFFIE 2006 en USA.
Pienso que este prejuicio sobre la incompatibilidad entre comerciales creativos y rentables, está enraizado en una noción anacrónica de la publicidad donde la persuasión es la norma única de efectividad. La publicidad vista así, debe convencer inmediatamente a las personas a comprar el producto, por lo que un anuncio debe comunicarte qué hará la marca por ti (algo que no sabías) y darte una razón para creerlo. La propuesta de venta resulta entonces el ingrediente más poderoso de una ejecución; que un comercial sea creativo o no, es irrelevante.
Existe mucha evidencia empírica para sostener que los anuncios persuasivos (y no necesariamente creativos) influyen fuertemente en ventas a corto plazo. En las Gráficas 1 y 2 se muestra la relación entre la medida de persuasión de Millward Brown y cambios observados en participación a corto plazo. Puntajes de persuasión más elevados pronostican un mayor efecto en ventas durante las ocho semanas posteriores al lanzamiento del comercial.
Por desgracia, pocas marcas pueden construir mensajes persuasivos continuamente. ¿Qué pueden decir Coca-Cola, Corona, Bimbo o Banamex que sea un nuevo beneficio estratégico relevante, y así persuadir a más consumidores? Una extensión de línea o una promoción temporal puede darles un fugaz empujón, pero abusar de éstas es peligroso. La mayoría de las marcas simplemente no tienen este tipo de noticias para comunicar.
Por fortuna, la publicidad también funciona a través de impacto, es decir, generando en el público recuerdos asociados a la marca. Existe del mismo modo mucha evidencia empírica para sostener que anuncios impactantes influyen en ventas a corto plazo. La Gráfica 3 muestra cómo valores superiores de Awareness Index™, la medida de impacto de Millward Brown, pronostican un mayor efecto en ventas durante las ocho semanas posteriores al lanzamiento del comercial. Esto ocurre tanto en Latinoamérica como en otras partes del mundo. Pero además, los comerciales impactantes influyen en las ventas mucho tiempo después de ser retirados del aire. En la Gráfica 4 vemos cómo el Awareness Index™ correlaciona positivamente con el rendimiento en ventas por GRP en el largo plazo (más allá de las primeras ocho semanas desde el lanzamiento del comercial) identificado con modelación estadística. Un mayor impacto tiene mayor oportunidad de Retorno sobre Inversión.
El verdadero impacto no consiste en sobresalir por un momento de entre la multitud de mensajes publicitarios, sino en alojar memorias de marca en la mente del consumidor, memorias que en el futuro afectan e interactúan con su comportamiento de compra.
Los seres humanos recordamos con más facilidad las experiencias con fuerte carga emotiva, sea positiva o negativa. ¿Te acuerdas de tu primer beso o del momento en que se desplomaron las torres gemelas? Aquí es donde la creatividad contribuye al ROI2, pues la memorabilidad de un estímulo publicitario depende de la respuesta emocional que nos provoque. No sorprende entonces que algunos de los comerciales más creativos sean también de los más efectivos para generar ventas, ya que viven y respiran en los recuerdos del consumidor mucho después de su aparición en pantalla. ¿Acaso ya olvidaste los anuncios de Benetton, o los osos navideños de Coca-Cola, o el chaca-chaca de Ariel? Así, la emoción es la manera más efectiva de crear recuerdos perdurables para tu marca.
Por desgracia, algunas personas –las mismas que predican la publicidad como persuasión– han promovido la idea errónea de que existe una receta para crear anuncios "emocionales" mediante el uso de recursos publicitarios como perros, bebés, chistes, música conocida, personas famosas y miedo. Esto puede llevar a destruir el verdadero instrumento para crear anuncios exitosos: las ideas creativas geniales. En verdad, las ideas creativas geniales son la mejor manera de utilizar las emociones humanas para crear publicidad verdaderamente efectiva para tu marca.
Ahora bien, lo más interesante y revelador que quiero mostrarles, es que impacto y persuasión son variables estadísticamente independientes, como lo muestra el diagrama de dispersión en la Gráfica 5. Esto significa que la publicidad puede funcionar en al menos dos maneras: una más racional, a través de persuasión y otra más emocional, a través de impacto.
Cuando analizamos los movimientos en ventas ocasionados por muchos de los comerciales que hemos evaluado, tanto en México como en el mundo, encontramos que puedes mejorar tu retorno sobre inversión ya sea intensificando el impacto o la persuasión de tus campañas; pero que el efecto más pronunciado ocurre optimizando ambos y puede ser casi siete veces mayor en el corto plazo. Ver Gráfica 6. Definitivamente, hacer una evaluación de tus comerciales antes de ponerlos al aire, resulta una buena y redituable práctica.

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La Importancia del Servicio al Cliente en las Ventas

por: Héctor Cirilo Hernández, Coordinador del Diplomado Calidad en el Servicio – la organización orientada al cliente, ITAM

La acción de “vender” existe desde que existe el ser humano. Pero al igual que la gran mayoría de las cosas que crea el hombre, ésta se ha ido degradando y descomponiendo.
En la década de los 50 nos “vendieron” la idea de que fumar daba estatus y personalidad. Basta con ver casi cualquier película de esa época. El héroe, el galán siempre fumaba, y el cine “vende”. Hoy sabemos que fumar es dañino para la salud, incluso está prohibido en muchos sitios.
Nos “vendieron” la idea de que la comida rápida (fast food) era algo bueno, y lo creímos. ¡Hasta llegamos a esperar durante dos horas en la cola para “comprar” una hamburguesa en el primer lugar de una cadena mundial de fast food que se abrió en México en 1987.
Pero, ¿qué significa “vender”? ¿Qué significa “venta”?
Hay muchas definiciones. En particular considero que habría que retroceder hasta los años 40 para investigar un poco sobre esto y diferenciar claramente entre mercadotecnia y venta. Son cosas diferentes, aunque relacionadas.
El término Marketing Mix se popularizó poco después de que Neil H. Borden, profesor de la Escuela de Negocios, en la Universidad de Harvard, publicara un artículo suyo, The Concept of the Marketing Mix.
Borden utilizaba el término en sus clases ya desde finales de los 40, luego de escuchar a James Culliton describir al Gerente de Mercadotecnia como un mezclador de ingredientes (mixer of ingredients). Los ingredientes de la mezcla de la mercadotecnia (Marketing Mix) que Borden usaba incluían: producto, planeación, precio, marca, canales de distribución, personal de ventas, publicidad (advertizing), promociones, empaque, exhibición (displays), servicio, logística (physical handling), además de beneficios y análisis (fact finding and analysis).
En los 60, E. Jerome McCarthy agrupó estos ingredientes en cuatro categorías, las cuales son conocidas como las 4 P’s de la mercadotecnia. Este término apareció por primera vez en su libro Basic Marketing: A Managerial Approach.
Una de las 4 P’s es la promoción. En su libro, McCarthy se refirió a la función de la promoción como la modificación o reforzamiento del comportamiento o conducta del “consumidor”. Y yo creo que “vender” es precisamente esto.
Así, creo que una buena definición de “venta” es: tratar de modificar o reforzar el comportamiento o conducta de la persona a la que se atiende.
Ejemplos:

• Si una persona tiene por conducta o costumbre usar determinado shampoo para el cabello y yo produzco otro, voy a procurar que esa persona modifique su conducta y prefiera mi producto. Es decir, “venderle” mi shampoo. De igual forma, si una persona suele usar el shampoo que yo fabrico, intentaré reforzar esa conducta.
• Mucha gente fuma. La Secretaría de Salud intenta, a través de la publicidad, modificar esa conducta de la gente. Intenta “venderle” la idea de que es malo.
• Unos padres están preocupados por la conducta de su hijo, la cual consideran inapropiada. Hablan con él intentando que modifique su conducta. Le “venden” la idea de que su conducta actual no es adecuada.

El problema es que tratar de modificar o reforzar conductas es delicado y depende de la ética y los escrúpulos de las personas y/o las organizaciones. Muchas veces, esto puede percibirse como manipulación.
¿Cómo hacer que la “venta” se realice de tal manera que beneficie a la persona que atendemos?
La calidad en el servicio intenta enfocarse claramente a la satisfacción del “cliente”(1). La “venta” debería enfocarse a la satisfacción de la persona en cuestión, y no al beneficio de la empresa de servicios y/o manufactura, ¡y mucho menos al del personal de ventas.
La calidad ha trascendido a la manufactura para incluir los procesos en los que nos ocupamos (business process) utilizados para diseñar, “vender”, entregar y dar servicio al producto y/o servicio. La mala calidad en cualquiera de estos procesos hace perder tiempo y dinero a los involucrados; hace que se erosione nuestra posición competitiva, la satisfacción del “cliente” y la productividad.
La calidad debe aplicarse a las “ventas”; no a las técnicas de ventas utilizadas por los “vendedores”, sino al proceso de ventas donde funcionan los “vendedores”, o donde no se permite que los “vendedores” funcionen.
¿Qué es lo que buscamos?
“Clientes” buenos y contentos. Es decir, adquirir y mantener “clientes”, lo cual no sólo es labor de los “vendedores”, también lo es de toda la organización.
¿Cómo vamos a mantener “clientes”, si los “vendedores” se refieren a los nuevos como “ya cayó otro”? ¿Cómo vamos a ayudar a los “vendedores” si el personal de la organización no entiende que debe apoyarlos y que, sin importar la tarea que realicen dentro de la organización, finalmente su función es adquirir y conservar “clientes”?
Debemos cambiar la cultura corporativa para que el personal de la organización (“vendedores”, directores, personal de intendencia,...todos) se oriente a la creación de valor para la persona a la que se atiende.
Hay cuatro principios con respecto al valor que no debemos olvidar:
1.- El Valor atrae a los “clientes”.
Cuando algo tiene valor para nosotros, es porque nos sentimos atraídos por eso. Preferimos determinado restaurante y que nos atienda un mesero (o mesera) en particular. Nos atraen los libros de cierto autor y elegimos ciertas marcas.
2.- La búsqueda de la creación de valor mantiene “despierta” a la organización.
Una organización que no busca constantemente cómo crear valor para las personas que atiende, cae pronto en la mediocridad y el letargo. En cambio, una organización que constantemente busca cómo crear valor para sus “clientes”, en donde todo su personal busca constantemente cómo atenderlos cada vez mejor y cómo hacer mas eficientes los procesos, es una organización dinámica y exitosa.
3.- Para crear valor hay que dominar dos tipos de actividades: las que se refieren a los propósitos y las que se refieren a los procesos. Las primeras responden a las preguntas: ¿Quiénes son nuestros “clientes”? ¿Por qué hacemos lo que hacemos? ¿Qué satisfacemos de nuestros “clientes”?. Las segundas cumplen con los objetivos internos de la empresa, y responden a la pregunta: ¿Cómo eficientar nuestras actividades internas?
4.- Hay valor en la relación que existe entre la organización y sus “clientes”. Ni el “cliente” ni la organización crean valor por sí mismos. Para que exista, es necesario que ambos se relacionen. De aquí el concepto de mercadotecnia relacional.
Muchas compañías han olvidado el beneficio que les significa crear valor para sus “clientes” y siguen obligando a sus “vendedores” a trabajar a través de comisiones y cuotas. Eso hace que el “vendedor” se preocupe más por su comisión o bono que por atender al “cliente”. Y así, nosotros, los “clientes”, nos sentimos engañados por muchos vendedores y muchas compañías.
Me ha tocado ver a una persona entrar a una distribuidora de autos y decir: “Quiero comprar un coche de este modelo, pero no quiero que me atienda ningún vendedor”. O ser recibido por un “cazador” de clientes en una tienda de deportes, quien me preguntó qué buscaba y contestarle: “Sólo estoy viendo”, frase acostumbrada para liberarse de los “vendedores”. Luego, al encontrar lo que quería y llegar a la caja para pagar, la persona que me interceptó a la entrada gritó: “¡Es mío, es mío!”.
Cada vez hay más rechazo a ciertos tipos de “vendedores”, y aumentan las compras de autos nuevos por internet sin el necesario trato con los “vendedores”. Cada vez son más populares cintas como Engórdame (Supersize Me) o The Insider que van en contra de lo que nos han “vendido” ciertos tipos de compañías. Hoy existe un movimiento mundial con mucho éxito que se llama slow food. Comenzó en 1986, en Italia, como oposición al establecimiento de una tienda de comida rápida en la Plaza de España, en Roma. Este movimiento slow es ya tan importante, que la revista Business Week empieza a hablar sobre él.
En resumen, si una compañía desea tener éxito, su labor de ventas debería enfocarse en ayudar al “cliente”, en solucionar sus problemas, y en que el “cliente” tenga éxito.
1.-“Cliente” = persona, grupo de personas y/o entidades a la que se atiende.
cliente = persona en el proceso de negocios (business process) que recibe tu trabajo, tu información y hace algo con eso.
“Business” = por lo general se traduce como negocio, pero en realidad debería traducirse como ocupación. De aquí que business process debería traducirse como proceso en el que nos ocupamos.

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Mercados en Crecimiento Alrededor del Mundo

por Verónica Aguilar, Comunicación y Relaciones Públicas, ACNielsen México

Con este estudio enfocado al sector Alimentos y Bebidas, se encontró que Agua y Yoghurts para Beber también forman parte de estas cinco categorías con mayor tasa de crecimiento a nivel mundial. Por el contrario, de las más de 90 categorías que se revisaron, sólo nueve de ellas crecieron 10 por ciento o más en el año 2001.
“Recientemente se ha observado bastante innovación, particularmente en el sector de Bebidas” comenta Jane Perrin, Directora General de Servicios Globales de ACNielsen y promotora de este estudio. “Cuando damos un vistazo alrededor del mundo, no obstante las diferencias culturales que uno pudiera esperar, ciertos tipos de productos tienen una alta respuesta por parte de los consumidores en todo el mundo –como son los productos saludables, los productos de conveniencia, que proporcionan cierto entusiasmo e innovación a sus vidas”.
LA INNOVACIÓN ATRAE LA COMPRA DE LOS CONSUMIDORES
Los consumidores siguen siendo atraídos por las novedades en el punto de venta. Entre los millones de productos de Alimentos y Bebidas que se pueden encontrar en el mercado, se detectó que la categoría de Bebidas Alcohólicas Preparadas es la que presenta mayor innovación. Productos tales como bebidas basadas en malta y bebidas embotelladas a base de licores mezclados con otras bebidas, son ejemplos que atraen al consumidor y son precisamente los factores que propician su crecimiento. De hecho, las Bebidas Alcohólicas Preparadas encabezan la lista, mostrando un crecimiento mayor al 30 por ciento.
Los productos de conveniencia cubren las necesidades del consumidor que tiene un estilo de vida apresurado. Un ejemplo de ello, es el crecimiento de doble dígito que mostraron categorías tales como Alimentos Preparados Refrigerados, Bases para Preparar Alimentos y Ensaladas Refrigeradas Empacadas. —productos de conveniencia diseñados para hacer más sencilla la tarea de cocinar en estos días que se caracterizan por un estilo de vida apresurado y ocupado. Frutas Congeladas, listas para descongelar y servirse sin que se descompongan, es otro ejemplo de una categoría que cubre la necesidad de productos de conveniencia para el consumidor.
SALUD Y SEGURIDAD: DETONADORES DE CRECIMIENTO
En una época en la que los consumidores son más conscientes de la salud y la seguridad relacionada con los alimentos, productos como Agua Embotellada, Carnes y Aves Congeladas han presentado un marcado crecimiento. Los Yoghurts para Beber tienen la cualidad de ser portátiles, pero también representan una bebida saludable alternativa al incluirle frutas y granos naturales a sus productos.
No obstante que en todas las regiones los detonadores del crecimiento —conveniencia, salud e innovación— siguieron la misma tendencia; se observaron ciertas diferencias entre las regiones. América del Norte prácticamente presentó la misma tendencia en el crecimiento de las categorías que la detectada a nivel mundial.
Por el contrario, Asía Pacífico mostró la menor correlación con el comportamiento global de las categorías estudiadas.
RESULTADOS EN LATINOAMÉRICA
De las categorías que figuran en el listado de mayor tasa de crecimiento a nivel mundial, solo tres de ellas presentaron este mismo comportamiento en Latinoamérica: Agua, Yoghurts para Beber, Bebidas Lácteas, Carnes y Aves Congeladas.
Otras categorías que en esta región también presentaron una tasa de crecimiento de dos dígitos en el 2001 fueron: Comidas Preparadas Congeladas, Barras de Cereales/Muesli, Quesos Refrigerados, Concentrados para Preparar Bebidas, Cervezas, Leche no Refrigerada, Bebidas Gaseosas y Bases para Preparar Fideos/Pastas /Arroz y Bebidas para Bebés.
Los hallazgos están basados en la medición constante que realiza de las ventas en el comercio detallista de 47 países ubicados en América Latina, América del Norte, Europa, Medio Oriente, Asia Pacífico y África. Estos 47 mercados suman más de 95 por ciento del Producto Interno Bruto mundial y más de 70 por ciento de la población mundial. Sólo ACNielsen, con presencia en más de 100 países, tiene la capacidad de proveer esta clase de información y conocimiento global estratégico a la industria de alimentos y bebidas.
CATEGORÍAS QUE MUESTRAN EL MAYOR CRECIMIENTO EN DATOS ABSOLUTOS
Dado que las categorías con mayor crecimiento generalmente fueron las pequeñas, ACNielsen también analizó aquellas que presentaron el mayor crecimiento en datos absolutos en el 2001.
“La lista de las categorías con mayor tasa de crecimiento, principalmente está conformada por clases de producto pequeñas y nuevas, en las cuales el crecimiento se da a partir de una base relativamente pequeña”, explicó Perrin. “Sería un error para los fabricantes y detallistas si sólo se enfocan a estas categorías, sin tomar en consideración aquellas en las que se observa el mayor crecimiento en ventas en valor absolutas, dado que para estas grandes categorías un pequeño incremento se traduce en enormes ventas”.
En este sentido, ocho categorías crecieron más de mil millones y tuvieron en el 2001 un incremento en ventas de al menos 5 por ciento. De manera similar a la lista de las categorías con mayor tasa de crecimiento, las Bebidas también encabezan el listado de aquellas con mayor incremento en ventas absolutas. Cinco de las ocho categorías (62 por ciento) fueron Bebidas. La Cerveza fue la categoría que mostró el mayor crecimiento, con un incremento en ventas de 3 mil millones de dólares en el 2001, lo cual representa una tasa de crecimiento de 5 por ciento. La categoría de Agua fue la única que figuró en ambos listados, tanto en la de mayor tasa de crecimiento, como en la de mayor crecimiento en datos absolutos.
METODOLOGÍA
Para figurar dentro de la lista de las categorías con mayor tasa de crecimiento a nivel mundial, ésta debía tener un
crecimiento de al menos 10 por ciento en ventas anuales para el 2001, además de tener presencia en el mercado en al menos
8 de los países medidos por ACNielsen. Para formar parte de la lista de categorías con mayor crecimiento absoluto de
ventas, debía cumplir el requisito mostrar un crecimiento en ventas de 2001 versus 2000 de al menos mil millones de
dólares. Debido a que los análisis estuvieron basados en ventas valor, es probable que la volatilidad de precio en algunos
países haya impactado los resultados.
El estudio incluyó a 47 de los mercados más importantes a nivel mundial los cuales se dividieron en cinco regiones
geográficas: América Latina, Europa, Asia Pacífico, América del Norte y Mercados emergentes.
Tabla 1. Categorías de Alimentos y Bebidas con Mayor Tasa de Crecimiento

Tabla 2. Categorías de Alimentos y Bebidas que Presentan el Mayor Crecimiento en Ventas Absolutas

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Tendencias en Reclutamiento Cualitativo ¿El Talón de Aquiles?

El Diagnóstico
Para tener éxito en una investigación cualitativa, cualquiera que ésta sea (motivacional o antropológica), es indispensable contar con un reclutamiento asertivo. A éste podemos definirlo como el acto de identificar e invitar a informantes calificados (usuarios de determinada marca, categoría o que tengan ciertas formas de uso, reconfiguración o comportamiento de compra apegado 100% a su realidad cotidiana) para realizar el estudio.
El tipo de reclutamiento puede ser tan vasto como las necesidades de información concreta que tiene la marca. Por ello, podemos enfrentarnos a reclutamientos simples, como “amas de casa usuarias de tal marca”, “hombres cuyas edades oscilan entre los 30 y los 35 años que trabajan”, etcétera. Pero ¿qué pasa si necesitamos entender los motivadores o frenos reales de compra que nos llevan a determinada frecuencia de uso? ¿O cuando lo que nos interesa es conocer la importancia de la imagen y el estatus que le brinda cierta marca a su consumidor? ¿O si lo que buscamos es entender el momento en que un médico prescribe cierto producto en la privacidad de su consulta, o la realidad de los alimentos que la madre ofrece en el desayuno familiar?
En estos casos, como en otros más complejos, esta actividad se convierte en pieza clave del rompecabezas de la investigación que nos permitirá conocer y entender de forma real el comportamiento que determinados consumidores tienen con ciertos productos, categorías o marcas.
Esta actividad resulta básica para la investigación cualitativa, ya que si no se lleva a cabo de manera óptima y con los informantes adecuados, el análisis interdisciplinario y la planeación estratégica posterior no pueden llegar a construirse sobre bases sólidas y reales, por lo que se ocasiona que, en muchos casos, la estrategia de comunicación o de negocio no sea lo asertiva que debería de ser. Cuando esto sucede, sin que se haya identificado previamente en dónde estuvo el error, podría pensarse que el análisis fue deficiente o que la estrategia no fue atinada, cuando el gran problema se hallaba en el proceso de reclutamiento.
Así, podemos decir que el “gran secreto a voces” de la industria de la investigación de mercados, y por ende de la mercadotecnia y la publicidad, es que el “reclutamiento es el talón de Aquiles de la investigación cualitativa”. El tema no es muy agradable, pues toca fibras sensibles dentro de la industria y por eso a veces se prefiere obviar por lo complicado y costoso que resultaría implementar soluciones radicales y efectivas. Entonces, la opción más viable es hacerse de la vista gorda, es decir, dejar pasar ciertas anomalías, presuponiendo que no son tan graves para los resultados del estudio. Esto pueden hacerlo desde los propios clientes, pero, sobre todo, los mismos directores de cuenta o directivos de las agencias de investigación, evidentemente pasando por el equipo reclutador. Es evidente que el problema no es sencillo, ni existe un solo responsable, es todo un proceso y una serie de personas las pueden llegar a estar involucradas en que el resultado de un reclutamiento no sea lo más indicado o “puro”, para determinado estudio de mercado.
¿A qué nos referimos en realidad cuando hablamos de problemas en el reclutamiento o a que no fue el más indicado? Podemos encontrar desde discrepancias en el entendimiento de lo que es el nivel socioeconómico y cultural (NSE y C) buscado; en que el informante no sea consumidor de la marca solicitada, o no presente el nivel, frecuencia o tipo de consumo que se requiere, o simplemente que el informante venga aleccionado a responder justo lo que se solicitó para determinado estudio.
Es posible identificar dos grandes variables base que explicarían los errores en el reclutamiento cualitativo. Por un lado, el poco entendimiento de las necesidades concretas de reclutamiento, aspecto que depende de toda, o de una parte de la cadena de mando, es decir, el cliente no supo transmitir la necesidad del perfil buscado, el director o responsable de la cuenta del lado de la agencia no captó o no supo a su vez transmitir la necesidad concreta del perfil del informante al área de reclutamiento, o la coordinadora de esta área no pudo dar claramente las indicaciones específicas a los ejecutadores, quienes a fin de cuentas son los que en realidad salen a buscar al informante.
Por otro lado, aunque no nos guste aceptarlo, lo que más se da y lo que más daño hace al proceso completo de investigación y planeación estratégica para la solución de comunicación o negocio, es “la mentira” que subyace en el proceso mismo de reclutamiento. La mentira se hace presente cuando se alecciona al informante sobre la marca que debería usar, la frecuencia de uso, preferencias, gustos y disgustos, nivel socioeconómico al que pertenece, si tienen o no hijos, si trabaja o no, datos de su hogar, cónyuge o familia, entre muchos otros.
Y más que enjuiciar o juzgar a una reclutadora que alecciona a un informante, debemos entender el contexto donde se desarrollan los hechos, ya que esto nos llevará a encontrar una solución eficiente que derive en un proceso más eficiente, puro y honesto.
En muchos casos, las reclutadoras finales trabajan a marchas forzadas, lo que no les permite dedicar el tiempo necesario a la búsqueda de informantes puros para determinado estudio. La falta de compromiso o lealtad con la agencia con la que trabajan, se debe en muchos de los casos a que el personal es free lance y trabaja para varias agencias de investigación. Con esto, el nivel de entrega y lealtad disminuye notablemente. Los reclutadores reciben entre 200 y 300 pesos promedio por persona reclutada, pero a su vez subcontratan gente que les ayudan, y les dan, en promeido, entre 30 y 70 pesos por persona reclutada, para que ellas quedarse con la diferencia como ganancia. Esta cadena de pagos que parte de la base de una remuneración baja, ocasiona que tanto las reclutadoras cabeza de grupo, como las reclutadoras finales se sientan mal pagadas, por lo que su preocupación se enfoca en el volumen de reclutados, no en la calidad del reclutamiento.
De la misma forma, encontramos que la baja motivación en el lugar de trabajo influye directamente en el compromiso y por ende en la honestidad que la reclutadora tiene con las agencias a las cuales da servicio. La falta de capacitación constante es otro punto sustancial que influye en el desempeño, ya que muchas de ellas son de bajo nivel académico, por lo que con frecuencia no entienden bien el lenguaje del medio, las diferencias por NSE y C, así como la importancia que su trabajo tiene dentro de un proceso determinado para la toma de decisiones.
Sin embargo, el punto nodal en esta problemática es la falta de conciencia de la importancia de la pureza del reclutamiento en los estudios de mercado. Este punto no es directamente adjudicable a las encargadas de esta actividad, sino a los directivos responsables. La generación de conciencia es un punto complejo, pues hay que capacitar, sensibilizar e incluso involucrar a las reclutadoras al resto del proceso de investigación para que comprendan la importancia que tienen la pureza y la fidelidad de los datos en un reclutamiento. Por desgracia, esto se ve poco, ya que muchas agencias no ofrecen espacios de trabajo ni capacitación a las reclutadoras, para sensibilizarlas de la importancia del trabajo que desempeñan y de cómo su labor es la base de todo un proceso de pensamiento y análisis subsiguiente, que deriva en estrategias de comunicación y negocio para las marcas.
La Solución, la Tendencia
“A grandes males, grandes remedios”. Se han buscado soluciones a este problema desde varios ángulos y con diversos tipos de medidas, desde los pre-filtros telefónicos días antes de la sesión, bases de datos internas, confirmaciones telefónicas a cargo de otra reclutadora, bases de datos compartidas por agencias agrupadas en gremios de compadrazgo, hasta amenazas directas a las cabezas reclutamiento y, esporádicamente, con despidos.
Pero nada de lo anterior es realmente efectivo para acabar con el conflicto. Las bases de datos –internas o compartidas por gremios– ayudan a disminuir la recurrencia de los “informantes profesionales” que encuentran en las sesiones de grupo o creativas un modus vivendi, aspecto que los vuelve profesionales de las técnicas cualitativas, expertos en contestar justo lo que el moderador, el planner y el cliente desean escuchar, aunque en la mayoría de las veces sus respuestas no tengan nada que ver con sus comportamientos de consumo reales. Las bases de datos disminuyen la recurrencia de los ”informantes profesionales”, lo cual mitiga el problema, pero el enigma de la honestidad y transparencia de la reclutadora, así como la asertividad y pureza siguen siendo el problema de raíz a resolver.
La tendencia de reclutamiento cualitativo en otros países nos propone un cambio de ángulo y perspectiva en el esquema tradicional del tipo de reclutamiento que por décadas se ha llevado a cabo en México. El reto es, ahora, conformar esquemas y procesos más humanistas, cercanos y culturales, que vean más allá del número de focos de la casa habitación, de las marcas de los autos, el ingreso o del tipo de piso y calentadores en la casa.
El acercamiento humanista propuesto intenta acercase de forma más sociocultural al o a los informantes, sin importar que el reclutamiento sea para una sesión de grupo, una sesión creativa, un panel antropológico, una interacción encausada o una etnografía. Es decir, complementar las variables culturales, tales como la educación, las expectativas personales y familiares, los deseos, los sueños, el origen y trayectoria de la familia, las perspectivas a futuro, los valores personales y familiares, por encima de las variables socioeconómicas.
Algunas de las claves de esta nueva formula recaen, primero; en una verdadera capacitación, sensibilización e involucramiento tanto de la cabeza de reclutamiento como en todo el equipo que contribuye al proceso de investigación.
Para que “se pongan la camiseta” no bastan las motivaciones momentáneas, es necesario, primero, un involucramiento real, el cual se logra con capacitación y un compromiso con el proceso completo de la investigación que proponga el área de planning de la agencia de publicidad encargada de procesar, potenciar y dirigir los resultados, esto con la finalidad de que comprendan la pureza y la honestidad que se requiere del reclutamiento, y que asimilen que su labor es la base y el primer eslabón de un proceso complejo del cual depende el éxito o fracaso tanto de la investigación como de la estrategia final.
Segundo, que la cabeza del área de reclutamiento de una empresa, nunca sea producto de la antigüedad o de la amistad, sino del profesionalismo de su labor, de su intachable proceder a lo largo de los años y de preferencia que tenga experiencia como investigadora cualitativa, ya que esto nos asegurará que la perspectiva, la meta y el proceder de su área se regirá por las necesidades reales de la investigación más que por cumplir el volumen requerido por las cargas de trabajo.
Tercero, el acercamiento y reclutamiento de tipo sociocultural sólo se logrará cuando el equipo de reclutamiento esté verdaderamente sensibilizado, ya que se requerirá que, además de filtros y confirmaciones, la reclutadora realice una visita doméstica para conocer el entorno y la forma de vida de su posible informante. A través de unas cuantas preguntas de índole cultural, sumadas a las variables socioeconómicas ya estandarizadas en nuestro país, logrará tener un verdadero panorama del perfil del informante ya conocerá de forma holística a la persona dentro de su entorno de desenvolvimiento.
Como cuarto aspecto, el medio de trabajo resulta fundamental para generar fidelidad y pertenencia en la reclutadora y, por ende, que su proceder sea honesto y eficiente. Por básico que parezca este punto, no se lleva a cabo en numerosas agencias de investigación, a pesar de ser la base para generar confianza y lealtad. Las reclutadoras requieren de un espacio propio e íntimo, en el cual puedan sentir aunque sea un pequeño espacio como propio, en donde estén cómodas y puedan realizar las llamadas necesarias para su labor, sin tener que hacerlo desde sus teléfonos privados, que se sientan parte de la empresa portando gafetes y teniendo tarjetas de presentación que las avalen y les den seguridad en su labor diaria.
El último punto es identificar a través de eventos o sesiones creativas de la empresa a posibles reclutadoras, es decir, formar desde cero un equipo “virgen” propio de la empresa y que no se comparta bajo ninguna circunstancia con otras empresas del ramo.
Todo lo anterior es una serie de consejos que hoy por hoy conforman una tendencia estructural en las formas y procesos de trabajo de las áreas de reclutamiento cualitativo. Si bien en apariencia parecen sencillas, en el momento de la práctica no lo son; lo ideal es adoptar poco a poco estas medidas, de tal forma que el área de reclutamiento se fortalezca y sea respetada y confiable, tal como cualquier otra área imprescindible de la empresa.
Como investigadores, analistas, planners, mercadólogos o publicistas tenemos una gran responsabilidad en nuestras manos ante la sociedad, que en gran medida depende del eslabón inicial más abandonado dentro del todo el proceso de generación de soluciones de comunicación y/o de negocio: las reclutadoras. Demos un paso hacia atrás y tratemos de que estas áreas tan indispensables en nuestra labor, dejen de ser “el talón de Aquiles” de la investigación cualitativa de mercados para convertirse en un ejemplo dentro y fuera de nuestros negocios.

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¿Cuánto Vale Una Marca?

por Jorge Alagón, VP de R&D y Marketing Sciences en Millward BROS

Las marcas se han convertido en los cimientos de la riqueza corporativa. Según Millward Brown, Google es la marca más valiosa del mundo: 66 mil 434 millones de dólares. Este valor financiero se calcula sumando todas las utilidades que la marca espera generar en el futuro. Es decir, una marca en términos financieros es un almacén de ganancias futuras.
Para el consumidor una marca es algo muy distinto, es el conjunto de sentimientos, asociaciones y memorias correlacionadas con ella, guardados en su ropero mental. Cuando a un ciudadano del mundo le mencionamos Google, lo que le viene a la mente son claras y positivas percepciones mentales que le hacen sentir bien acerca de la marca. Y como me hace sentir bien, me vinculo a ella y le soy leal, entregándole la mayor parte de mi tiempo (y dinero) destinado a actividades en Internet.
DIFERENCIACIÓN DE LAS MARCAS FUERTES
Las marcas fuertes aprovechan de manera efectiva las principales tendencias del mercado para crear valor financiero. Son capaces de extenderse hacia áreas de oportunidad capturando nuevos flujos de ingreso y de responder a los cambios del mercado. Un consumidor vinculado a Google también estará dispuesto a probar sus otros servicios: Google Earth, Google Desktop, Gmail, Picasa, Blogger, iGoogle, YouTube. Este impulso de crecimiento en el corto plazo es posible cuantificarlo y es muy favorable para Google. No debe sorprender entonces que su valor financiero creciera 77 por ciento en un año.
Corona es la cuarta marca más valiosa de cerveza en el mundo (3 mil 286 millones de dólares), por debajo tan sólo de Budweiser, Bud Light y Heineken, pero superando a marcas como Guinness, Stella Artois, Miller Lite o a la brasileña Brahma. Corona es, por ejemplo, más valiosa que Fanta o Nivea, dos veces más que Burger King y cinco veces más valiosa que Evian. El valor financiero de la marca Corona creció 28 por ciento durante el último año, impulsado en buena parte por dos tendencias del consumidor en los Estados Unidos: la "latinización" y la búsqueda de marcas premium o importadas.
Starbucks es la segunda marca más valiosa de restaurantes de comida rápida (16 mil 057 millones de dólares, la top 35 del ranking global). No sólo venden café, sino que entregan al consumidor experiencias valiosas que le hacen sentir bien. El año pasado lanzaron discos compactos bajo el sello Starbucks que refuerza su posicionamiento como un estilo de vida. Su valor financiero de marca creció 45 por ciento durante el último año.
VALOR INTANGIBLE DE LAS MARCAS
Las marcas son endemoniadamente complicadas, escurridizas, intangibles, mitad reales y mitad virtuales. Y valen mucho dinero. Su valor intangible se materializa cuando las compañías las venden. En 1989 Ford adquirió Jaguar por 2 mil 500 millones de dólares, cinco veces el valor de los activos físicos, esto es, pagó 2 mil millones de dólares por la marca en sí. En promedio, se estima que los activos intangibles de las compañías top del mundo representan alrededor del 70 por ciento de su valor de mercado.
A muchos directores generales de las empresas les duele la cabeza cuando intentan pensar sobre sus marcas y, sin embargo, es vital para las compañías entender, cuantificar y pronosticar el poder de sus marcas para manejar su negocio sacándoles el mayor provecho posible. Es necesario entonces penetrar en el recóndito misterio del cerebro de tu consumidor, porque es ahí, entre axones, dendritas y neurotransmisores, donde tu marca vive y adquiere su valor financiero.

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Utilizas la mercadotecnia para tu restaurante?

El uso de la mercadotecnia ayuda a los restaurantes a orientar sus productos y servicios con base en las necesidades de sus clientes y consumidores, garantizando así su satisfacción y por lo tanto el regreso de los clientes ; la recompra?, que a la larga se traduce en cierta lealtad. Aun así, debemos recordar que hoy ya no existen los clientes leales, sino los clientes de conveniencia, por lo que es todavía más importante mantenerlos contentos y satisfechos.
Es importante reflexiones en tu restaurante si estás utilizando adecuadamente las estrategias de marketing en tu restaurante a través de las siguientes preguntas:
1.- ¿Qué haces cotidianamente para aumentar el valor agregado y percibido de tus platillos/servicios?
2.- ¿La percepción de tus clientes con relación a tu restaurante es congruente con la calidad de los mismos?
3.- ¿Cuándo fue la última vez que evaluaste el nivel de satisfacción de tus clientes?
4.- ¿Cuenta tu negocio con una ventaja competitiva clara, sostenible, congruente, pero sobre todo, diferenciada?
5.- ¿Los meseros de tu Restaurante son tan profesionales como la imagen de tu negocio?
6.- ¿La visión, misión y valores de tu restaurante son conocidos por sus colaboradores y están alineados a los objetivos del restaurante en el mercado?
7.- ¿Tu estrategia de display y ambientación es congruente con el diseño del menú y el concepto de tu restaurante?
Estas preguntas pueden tener una rápida respuesta por medio de un buen plan de mercadotecnia, que a través del diseño estratégico en las áreas de producto, precio, plaza y promoción, es capaz de retroalimentar el proceso comercial, para robustecerlo y así preparar a su restaurante para competir en los mercados globales.
Todas las empresas que hoy son grandes algún día fueron pequeñas?
Las Pymes son el futuro de la economía de este país y los restauranteros juegan un papel decisivo ya que participan en uno de los mercados más activos y competidos, junto al de la amenidad y el turismo.
Otra premisa fundamental en la mercadotecnia es que si alguien dice que algo no se puede hacer, seguramente se encontrará tarde o temprano con alguien que ya lo está haciendo y, desafortunadamente, entonces será demasiado tarde para retomar la idea.
Prepara a tu equipo y juntos empiecen por diseñar un plan de promociones durante la semana, echa a volar tu imaginación y apoyate de herramientas prácticas que te ayudarán a promocionar tu negocio de comida muy fácilmente y con un bajo presupuesto.

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Plan de Negocio. Ejemplo Práctico

A continuación os dejo un enlace a través del cual podeís visualizar un Plan de Negocio que presenté junto con otros compañeros como Proyecto Final en un MBA. He decidido colgarlo de nuevo para que sirva de ayuda tanto a aquellos estudiantes que necesiten un modelo para sus trabajos como para aquellos emprendedores a los que les pueda servir como guía en la elaboración del suyo propio. Creo que es bastante completo (aunque mejorable), teniendo en cuenta que solo dispusimos de un mes (y solo a ratos) para su elaboración. Apuntar únicamente que de tres escenarios posibles (optimista, normal y pesimista) únicamente expongo el primero de ellos. La forma de trabajo para los otros dos escenarios es análoga. Asimismo tampoco incluyo determinados estudios de mayor complejidad (análisis de sensibilidad,...etc.) ya que lo que pretendo es que esto vaya dirigido a un número más amplio de gente incluso a aquellos que no disponen de conocimientos amplios de finanzas.
Si te sirve de ayuda pulsa en el botón +1 de google de la parte inferior de la entrada. Con ello conseguiremos que el artículo sea más visible en la red y pueda llegar a más gente de forma más fácil y rápida.

Dicho Plan consta de los siguientes documentos:

-Documento en ppt con la presentación del proyecto
-Resumen Ejecutivo
-Plan de Negocio
-Anexo A. Plan de Cursos. Proyecto educativo y estructura formativa.
-Anexo B. Plan de Cursos. Cursos Express.
-Anexo C. Plan de Cursos. Cursos Sénior.
-Anexo D. Plan de Cursos. Cursos Online.
-Anexo E. Plan de Marketing.
-Anexo F. Plan de Infraestructuras. Descripción del Centro.
-Anexo G. Plan de Infraestructuras. Plataforma Tecnológica.
-Anexo H. Plan de Infraestructuras. Diagrama de Funcionamiento.
-Anexo I. Plan de Recursos Humanos y de Organización.
-Anexo J. Plan de Recursos Humanos. Convenio Colectivo Enseñanza y Formación No Reglada.
-Anexo K. Plan de Recursos Humanos. Tablas Salariales Convenio Enseñanza y Formación No Reglada.
-Anexo L. Plan Jurídico-Fiscal. Estatutos de una Sociedad Anónima.
-Anexo M. Plan Económico-Financiero. Datos Económico-Financieros.
-Anexo N. Plan Económico Financiero. Manual de Sociedades.
-Anexo O. Análisis del Marco Estratégico. Análisis del Entorno.
-Anexo P. Análisis del Marco Estratégico. Análisis del Mercado
-Anexo Q. Resumen del Proyecto. Promotores
Acceso a los Documentos

También incluyo 2 libros que os pueden ser de mucha utilidad: uno para ayudaros en la preparación de un plan de negocio y otro para exponer proyectos en público.

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Como se formulan estrategias competitivas desde el punto de vista de la estrategia empresarial

¿CÓMO SE FORMULAN ESTRATEGIAS COMPETITIVAS?
Las estrategias competitivas son las posibles líneas de actuación de que dispone la empresa para competir mejor en mercados determinados y con productos o servicios concretos, de tal forma que se genere una posición ventajosa para la misma. Son, por tanto, estrategias al nivel de negocio.

Cómo se construye una ventaja competitiva.
Para que una característica empresarial pueda ser considerada como una ventaja competitiva debe reunir los tres requisitos siguientes:
Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado.
Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia.
Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia aunque, a largo plazo, ninguna es inatacable.
Pero las anteriores características sólo constituyen una ventaja competitiva si se traducen en una mayor rentabilidad para la empresa. Así, el concepto de ventaja competitiva nos remite necesariamente al concepto de rentabilidad o de creación de valor. De esta manera, ninguna característica diferenciadora de una empresa constituye una ventaja competitiva si no proporciona una rentabilidad adicional.
Desde el punto de vista interno, el origen de la ventaja competitiva puede situarse en la forma en la que la empresa utiliza sus recursos y capacidades disponibles para alcanzar cuatro factores genéricos fuente de estas ventajas: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente. La vía por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategia competitiva. Por tanto, la estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior al de ellos. La base fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr una ventaja competitiva sostenida.
Se conseguirán ventajas de coste mediante el aprendizaje y la experiencia, pero veremos que estos no es suficiente, sobre todo si deseamos construir ventajas en diferenciación. Por tanto, evolucionaremos de las curvas de experiencia y de aprendizaje a la gestión del conocimiento para generar rutinas organizativas más eficientes.
Las rutinas organizativas: se definen como patrones o modelos regulares y predecibles de actividades que están formados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos.
Las rutinas son la base para la generación de capacidades. El comportamiento de la organización puede entenderse, así, como una gran red de rutinas. Establecer rutinas para desarrollar las tareas particulares en la organización constituye la base para la aparición de las competencias distintivas.
Las siguientes consideraciones son importantes para comprender el concepto de rutina:
La habilidad de la alta dirección para conseguir la cooperación y coordinación entre los recursos es una condición necesaria para el desarrollo de rutinas y para la motivación de las personas que las llevan a cabo.
Las rutinas son para la organización lo que las habilidades para las personas. Se aplican de forma casi automática, sin una coordinación consciente y deliberada, ante situaciones conocidas, lo que implica un alto componente de conocimiento tácito.
Constituyen la forma principal de almacenamiento de información y conocimientos dentro de la organización (de manera que las rutinas pasadas influyen en la forma actual de operar, de pensar o de resolver problemas.
El interés por los recursos intangibles y por las capacidades organizativas, todos ellos basados en el conocimiento, ha hecho que la Teoría de Recursos y Capacidades se extienda y enriquezca generando la denominada Teoría o Visión de la Empresa basada en el Conocimiento. Desde esta perspectiva se concibe la empresa como un conjunto de activos intangibles basados en el conocimiento o capital intelectual, de manera que la dirección se debe centrar en cómo generarlos y explotarlos para la creación de valor, lo que se denomina gestión del conocimiento.
VENTAJA EN COSTES- Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. Mediante esta ventaja, la empresa trata de tener unos costes lo más reducidos posible, lo que la situará en ventaja frente a sus competidores, proveedores y clientes.
Fuentes de la ventaja en costes. Tradicionalmente, se ha considerado que la fuente principal de la ventaja competitiva en costes se deriva del efecto experiencia que, a su vez, tiene su origen en el efecto aprendizaje. El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de fabricación de una unidad de producto disminuye conforme se van produciendo mayor número de unidades de ese producto. Es decir, el tiempo que se tarda en hacer una unidad de producto es menor si previamente se han producido otras unidades como consecuencia del aprendizaje conseguido. Esta disminución del tiempo de realización supone, por tanto, una disminución en los costes unitarios de la mano de obra directa y, en consecuencia, una disminución de los costes unitarios del producto. Sin embargo debemos ampliar este planteamiento con las siguientes estrategias para conseguir reducir costes:
Las economías de escala aparecen cuando el incremento en la cantidad de inputs empleados en una producción da lugar a un incremento más que proporcional en el total de outputs producidos. Por tanto, el aumento en la escala de producción produce una disminución de los costes unitarios. Las economías de escala se han asociado convencionalmente a las operaciones de fabricación, pero también pueden aparecer en otras actividades tales como, por ejemplo, compras, investigación y desarrollo, distribución y publicidad.
Las economías de aprendizaje se relacionan con el efecto experiencia y son el resultado del establecimiento y perfeccionamiento de las rutinas organizativas colectivas dentro de una empresa así como en las mejoras producidas en las habilidades individuales.
El desarrollo o adopción de una nueva tecnología de proceso o un rediseño de producto que reduzca costes de producción mediante la simplificación del proceso productivo, su automatización, la reducción del número de componentes, el ahorro en el coste de los materiales, del almacenamiento o de la distribución.
Condiciones favorables de acceso a las materias primas u otros suministros clave, fuentes financieras, contratos de servicios y mantenimiento, etc.
Condiciones favorables de localización de la empresa, que pueden afectar a aspectos tales como diferencias salariales, costes energéticos o de transporte, etc.
Un alto poder de negociación con los proveedores permite a la empresa presionar a su favor en el precio y captar parte del margen del proveedor.
Establecimiento de relaciones de cooperación con clientes o proveedores (eslabones verticales) que abaraten costes finales.
Rígidos controles de costes de las diferentes actividades, tales como los costes indirectos, gastos en I+D, gastos de ventas, servicio posventa, publicidad, etc.
En industrias sometidas a una importante fluctuación de la demanda, la habilidad para ajustar la capacidad productiva de forma rápida al nivel real de demanda puede ser una importante fuente de ventaja en costes, ya que tanto la infrautilización de las instalaciones como su sobreutilización pueden suponer unos costes unitarios superiores a los normales.
En algunas industrias, los determinantes de las diferencias en costes, tales como escala, tecnología, diseño, coste de los factores y utilización de la capacidad, sólo explican parte de las diferencias en costes entre las empresas. Efectivamente, existe un margen de diferencia en costes entre empresas que producen productos similares y que viene determinado por una ineficiencia residual denominada laxitud organizativa o X-ineficiencia. Su principal fuente es simplemente el deseo de los directivos y empleados de permitirse un cierto relajo en su trabajo y no esforzarse al máximo para evitar cualquier posible fuente de ineficiencia. Lógicamente, este rasgo de la empresa está vinculado, para bien o para mal, con los valores y la cultura organizativa imperante.
Condiciones de aplicación de las estrategias en costes:
La competencia de precios es intensa en la industria y constituye un factor clave de éxito.
El producto está estandarizado y lo ofrecen múltiples oferentes.
Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos que sean significativas para los compradores.
Los clientes de las empresas de la industria tienen un alto poder de negociación, debido a su gran tamaño o a unos bajos costes por cambiar de proveedor, con lo que pueden presionar para bajar los precios.
Riesgos de la ventaja en costes. De todas formas, esta estrategia está sometida a algunos riesgos que pueden hacer desaparecer la ventaja competitiva:
Requiere una atención constante a los costes, vigilando los superfluos (laxitud organizativa), adoptando rápidamente las nuevas tecnologías de proceso, reinvirtiendo en un equipo moderno, etc.
La utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencias estratégicas perjudiciales, por ejemplo, el crecimiento sostenido para ganar cuota de mercado, la rigidez por la excesiva estandarización de productos, no detectar cambios en la demanda que exige nuevos productos o nuevos atributos al producto y procesos o las dificultades para aceptar y buscar innovaciones.
Cuando la base de la ventaja es el efecto experiencia, éste puede quedar anulado rápidamente como consecuencia de la aparición de productos sustitutivos, cambios importantes en el producto o en el proceso, diferenciación de productos por parte de los competidores, etc.
Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores establecidos o de nuevos competidores que anulen el efecto experiencia conseguido.
La inflación de costes puede provocar que la empresa no pueda mantener un diferencial de precio suficiente como para que su producto sea atractivo frente a otro producto diferenciado.
Competidores que actúen sólo en determinados segmentos pueden lograr aún menores costes en los segmentos que cubren, que aquellos otros que actúen en el conjunto de la industria.
VENTAJA EN CUANTO A DIFERENCIACIÓN. La ventaja competitiva en diferenciación de productos. Una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación de productos cuando ofrece un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos que consiguen que los clientes lo perciban como único. Por ello, los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto (o servicio) de una empresa que de otra.
Fuentes de diferenciación de productos. Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes de un gran número de formas. Las variables sobre las que se puede construir la ventaja en diferenciación se relacionan con las características técnicas de un producto, con las características de sus mercados, con las características de la propia empresa o con otras variables difícilmente clasificables como son el tiempo o la atención a los criterios de responsabilidad social.
Condiciones de aplicación:
A pesar de la variedad de factores sobre los que se puede construir una ventaja en diferenciación de productos, para una empresa concreta no siempre es posible conseguirla.
En general, las oportunidades de diferenciación son reducidas para los productos técnicamente simples, que satisfacen necesidades sencillas y que se producen con una técnica específica estandarizada. Por el contrario, a mayor complejidad y variedad de las características de los productos o servicios, de los gustos y necesidades de los clientes y de las características de las empresas oferentes, mayores son las posibilidades de obtener una ventaja competitiva de diferenciación.
Además de las anteriores condiciones, la estrategia de diferenciación de producto resulta más adecuada cuando se dan alguna de las siguientes circunstancias:
Los clientes otorgan una importancia especial a aspectos tales como la calidad o utilizan el producto para diferenciarse socialmente.
Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación ya que, en caso contrario, resulta más difícil conseguir que el cliente perciba y valore el producto como distinto.
Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez y de manera económica.
De todo esto se deduce que la estrategia de diferenciación impide normalmente una participación elevada en el mercado porque exige una percepción de exclusividad que en muchas ocasiones es incompatible con una alta cuota de mercado.
Riesgos de la ventaja en diferenciación. En cualquier caso, la diferenciación de productos también está afectada por una serie de riesgos que pueden reducir sus ventajas entre los que podemos encontrar los siguientes:
La diferencia de precio entre los competidores que siguen una estrategia de bajo coste y la empresa diferenciada puede ser demasiado grande para que los clientes mantengan la lealtad hacia la marca. En ese caso, los clientes renunciarán a alguna de las características, servicios o imagen prestados por la empresa diferenciada para conseguir ahorros en costes.
Se puede reducir la necesidad o el aprecio del comprador por el factor determinante de la diferenciación.
La imitación de los competidores limita la diferencia percibida, lo que es bastante frecuente a medida que la industria madura.
Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor diferenciación en los segmentos que cubren que aquellos otros que lo hacen para el conjunto de la industria, ya que pueden ofrecer a esos clientes productos específicos que satisfacen mejor sus necesidades.
El crecimiento y el desarrollo de la empresa.
Otro tipo de decisiones implica elegir el conjunto de actividades o negocios en los que la empresa quiere operar, se sitúan al nivel corporativo de la empresa y constituyen lo que se denomina la definición del campo de actividad. A partir de ese momento, la empresa evoluciona en el tiempo y toma decisiones que afectan a su crecimiento y desarrollo futuros. Las direcciones del desarrollo estratégico hacen referencia a las distintas posibilidades con las que cuenta la empresa para la ampliación (crecimiento), recomposición o reducción (reestructuración) de su actividad en el futuro. Además de distinguir entre crecimiento y desarrollo, presentaremos los problemas básicos de las estrategias de desarrollo (dirección y método), así como la identificación de las principales direcciones de desarrollo (expansión, diversificación, integración).

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Ventaja competitiva: Buscando la competitividad con nuestro producto y servicio

Tener ventaja es tener superioridad o mejoría de algo respecto de otra cosa. Puede definirse como una condición favorable que algo o alguien tiene.

Antes de comenzar preguntándonos ¿qué es una ventaja competitiva?

Una ventaja competitiva son las ventajas que tu negocio posee y que te diferencian de las empresas de la competencia (en la diferencia está la ventaja).

Para poder ser competitivos debemos claro esta vender productos que sean realmente comercializables no pretendamos ser competitivos con productos no vendibles, ahora para ser competitivos podemos vender dos tipo de productos.

Productos estándar similares a la competencia: Acá el precio será la ventaja principal (aplicaremos estrategia de costos) por lo que la comercialización de este tipo de productos requiere una producción eficiente para lograr costos reducidos.

Entonces, será importante evaluar las condiciones laborales, las inversiones en mano de obra, máquinas, los gastos en salarios y otros gastos (la idea aquí es vender a un precio menor). 

Productos con alto valor añadido: Son productos diferentes a los que realizan tus competidores (aplicaremos la estrategia de diferenciación), para esto tendremos que basar nuestra ventaja competitiva en otro tipo de factores como pueden ser la flexibilidad, calidad, innovación y servicio al cliente.

• Flexibilidad: Entendida como rapidez para adaptarse a los cambios mediante estructuras organizativas flexibles, descentralizadas en la tomas de decisiones como la posibilidad de pasar de la fabricación de un tipo de productos a otro diferente.

• Calidad: Las características del producto han de satisfacer las necesidades del cliente, siendo la fase principal el diseño y calidad en su fabricación, eliminándolos defectos de fabricación lo que conlleva una reducción en reclamos y un aumento de la satisfacción de nuestros clientes.

• Innovación: Es el desarrollo de nueva o la mejora de la tecnología ya existente que no requieren una inversión tan elevada para implantarse pero necesitan gran cantidad de esfuerzo continuo, dedicación y capacidad organizativa teniendo como resultado ahorros en costos y a su vez con ello mejoras funcionales en los productos.

• Servicio al cliente: Preventa (sencillez de manejo, servicio de mantenimiento, posibilidades de financiación, otros) y postventa, que permite mantener a los clientes y hace que repitan la compra de nuestro producto.

Después de esta lectura, ¿Cree usted poseer una ventaja competitiva?

Si su respuesta fue Si es bueno y le recomendamos que trabaje en ella pues es su fuente de vida empresarial, y si su respuesta fue No pues ¡búsquela ya! pues será el eje principal de su negocio sobre el cual girará su estrategia empresarial y su toma de decisiones.

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El comercio internacional

Adam Smith intenta explicar al por qué del comercio internacional:

“La capacidad productiva de un país está en función de la intensidad con la que se pueda aplicar la división del trabajo”

La división del trabajo consiste en dividir una actividad en diferentes tareas. Sus ventajas son:
- Aumento de la destreza del trabajador, aumenta la productividad
- Permite la incorporación de la tecnología al proceso productivo

El límite en la división del trabajo está en el tamaño del mercado. A mayor mercado, más posibilidades de división, lo que supone que a mayor mercado, mayor especialización.
Todo país que se especializa, se centra en lo que tiene ventajas comparativas exportadoras, y dejará las actividades en las que es ineficiente, en las que presenta desventajas competitivas importadoras.

Esto explica la estructura del intercambio.

David Ricardo trato de explicar que para que se diera el comercio internacional no era necesaria una ventaja absoluta en costos. Sólo es necesaria una ventaja comparativa de costes. Se basa en el coste de oportunidad.
Un país que es más eficiente que otro prefiere importar, para centrarse en la actividad que hace mejor.
Para que se del el comercio entre dos países tiene que haber diferentes costes de oportunidad.
Una empresa es competitiva cuando tiene capacidad de mantenerse en el mercado interior como en el exterior sin ayudas ni subvenciones.

La competitividad de puede clasificar:

- Vía precios: Una economía es capaz de vender el mismo producto a un precio menor
- Vía no precios o estructural: Basada en la diferenciación

PROTECCIONISMO

Consiste en proteger la industria nacional frente a la competencia exterior. El principal medio de protección es el arancel.
Los aranceles se clasifican:

- Ad valorem: Cuando se grava un porcentaje del total de la factura de los importado
- Arancel específico: Se grava una característica del producto exportado. Ejemplo. Un Euro por litro de aceite exportado.

El efecto más importante del arancel es el encarecimiento del producto importado, aunque otras consecuencias eran:

- Reducción de las importaciones
- Se beneficia el productor nacional, pues aumenta la cuota de marcado.
- El consumidor se ve perjudicado, pues se ve obligado a comprar productos más caros de los que existen en el mercado mundial.

Todo esto perjudica a la economía en su conjunto, pues el arancel impide que los productos menos eficientes nacionales sean sustituidos por otros productos más eficientes de otros países.
El arancel de aduanas es el principal instrumento de la política comercial. El arancel de adunas puede ser a varios niveles:

- Aranceles librecambistas: Favorecen la liberalización comercial
- Arancel proteccionista.

Siempre hay aranceles, los que son más bajos son los librecambistas.
Al margen del arancel existen otros medios de protección o medios no arancelarios:

- Cuotas o contingentes a la importación
- Subsidios a la exportación
- Subsidios a la importación y exportación

Hay otras medidas no arancelarias y no cautitativas. Son ciertos aspectos de la legislación que so bien no impiden o limitan la importación si la dificulta. Estos son las medidas del NEOPROTECCIONISMO.
Todos los estados desean protegerse del comercio exterior. Cuando se fija un arancel, este no se puede subir, por ello se recurren a las medidas no arancelarias.
Las excusas para esto son:

- La falta de juego limpio: Todos los países deben tener un sistema de protección similar. Cuando un país no cumple esto y otro país se ha visto afectado, puede denunciar la falta de juego limpio y así poner más barreras.
- Cuando se detecta que uno de los países exportadores realiza Doomping social. Cuando el precio de exportación es inferior al del mercado nacional. El bajo coste se obtiene por los bajos salarios, las no prestaciones sociales, etc.

La organización mundial del comercio

La OMC nace como la GATT. Se crea en 1947 y entra en vigor en 1948. Nace después de la Segunda Guerra Mundial para ayudar a salir del estancamiento económico a Europa, y ayudar a reactivar el comercio internacional, para lograr un crecimiento económico más estable y duradero.
Es un acuerdo que regula las relaciones comerciales internacionales como el último fin de lograr las reducciones arancelarias.
Es un acuerdo multilateral.

Con el GATT se pretende evitar el resurgimiento de proteccionismo.
El GATT está formado por:

1. Considera que el arancel es el principal producto de la política comercial
2. Establece unas normas de política comercial que debe regular la actuación de los países miembros. Estas normas pretende evitar que se anulen las restricciones arancelarias e impedir que se desvirtúen esas restricciones con ciertas medidas restrictivas no arancelarias.
3. El comercio y desarrollo: En general todos los organismos internacionales ayudan a países en vías de desarrollo, favoreciendo sus exportaciones. Para ello el GATT les da un trato preferencial, que consiste que a la hora de negociar los aranceles no se les pide reciprocidad.

Los objetivos del GATT son:

- Lograr un mayor crecimiento económico
- Favorecer el pleno empleo
- Llegar a una eficaz utilización de los recursos
- Libertad del comercio

El GATT para lograr esto se apoya en dos principios fundamentales:

- Principio de no discriminación y reciprocidad:

o Cláusula de nación más favorecida: Cualquier país del GATT puede exigir a orto país miembro las mismas concesiones o ventajas que este país haya concedido a otro país.

o Cláusula de tratamiento nacional: Si un país miembro importa un producto de otro país miembro, a ese producto le dará igual tratamiento que al mismo producto de producción nacional.

- Principio de suspensión de medidas no arancelarias:
o Únicamente está permitido el arancel. El resto de medidas están prohibidas, excepciones en caso de doomping o balanza de pagos negativa.

FUNCIONAMIENTO DEL GATT
El mecanismo son las Rondas o Conferencias Arancelarias. Son reuniones de los países miembros donde se discuten y deciden las concesiones que tienen que hacer cada país a los demás.
Se han realizado ocho rondas, donde cada ronda es un paso adelante hacia la liberalización. Siempre en la agricultura es donde hay menos avances. El GATT considera que cada país tiene sus propias políticas agrarias-
En el GATT Estados Unidos tiene mucha influencia.
El mecanismo para reducir los aranceles son dos sistemas:

- Primero al comienzo las rondas eran país por país y producto por producto, lo que ralentizaba el comercio exterior.
- Después se pasa a reducciones lineales para todos los países. Cada país tiene la competencia de reducir todos y cada uno de los aranceles en el porcentaje pactado.


EFECTOS DE LA PROTECCIÓN

Efectos del proteccionismo:
- Directos:

o Disminuición de la competencia
o Incremento para la producción
o Consumidores perjudicados

- Derivados

Cualquier protección adicional supone un impuesto para aquel sector exportador que utilice en su fabricación el producto protegido.
El país que mantiene un protección adicional adquiere un retraso tecnológico. Se puede desencadenar una protección en cadena, un proteccionismo generalizado, con efectos perversos, como una recesión del comercio.

NUEVA DINÁMICA DEL COMERCIO MUNDIAL

En los ochenta hay un fuerte cambio. Afecta la división internaciona del trabajo, en qué áreas se localizan las cosas.
Estos cambios aparecen por el cambio espectacular de los procesos productivos. Por un lado está la crisis del petróleo del 73 aparecen nuevas tecnologías ahorradoras de materias primas. Esto hace que haya cambios en las demandas, lo que supone la explotación de sectores y la contratación de otros sectores. Todas las industrias buscan una reducción de costes, lo que origina el traslado de diferentes industrias a otras regionales, buscando las ventajas de localización.
La oferta experimente cambios. Por un lado los países más desarrollados y los países menos desarrollados.
Los países industrializados se especializan, fabrican productos más complejos que se exportan. Mientras que los países en vías de desarrollo se especializan en productos básicos de escaso contenido tecnológico.

Estas nuevas tendencias son:

- Mayor importancia del comercio ínter industrial y de las empresas internacionales:
o Intercambio ínter industrial: 2 países importan TV, y los dos importan y exportan TV, para tener más variedad.

- Comercio entre países industrializados y países en vías de desarrollo. Se basa en que los países exportan a los países en vías de desarrollo los componentes de producción y estos países los ensamblan, y una vez ensamblados los reexportan. Esto se suele hacer a través de multinacionales.
Otra característica es más mayor importancia de los servicios en el comercio. El servicio como producto en sí.
Otra nueva tendencia es el resurgir del neo proteccionismo. Por ejemplos, determinados países del sudeste asiático inundan a EEUU con productos muy competitivos y a bajos precios, pudiendo desestabilizar la economía. EEUU pone medidas.
Debido al multilateralismo y la regionalización. La regionalización desde la creación de la UE. Esto, junto a la aparición del neoproteccionismo pone en peligro la multilateralización.

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Marca de un producto

Una marca puede consistir en una imagen, un símbolo, un nombre, un grupo de letras o una combinación de todo eso.
Hay 3 formas posibles de llevar a cabo una política de marca :
· ofrecer artículos sin una marca
· usar marcas de terceros
· ofrecer mercancías bajo una marca propia
A.- Ofrecer artículos sin marca
Es habitual para mercancías producidas en masa, cuando no hay ninguna diferencia entre los productos de los diversos suministradores.
B.- Marca de terceros
Se usa cuando el producto recibe el nombre exclusivo empleado por otra compañía, mientras lo que se hace es bajo pedido de esa misma compañía. Un ejemplo son las marcas del distribuidor (Pryca). Esto significa que el producto recibe el nombre exclusivo de la tienda en que se vende. El nombre del fabricante desaparece por completo.
La marca blanca o marca del distribuidor está tomando mucho auge en estos años.
C.- Marca patentada
Se usa cuando el producto puede, de esta manera, distinguirse por sí solo de los productos de la competencia. Usar una marca es un esfuerzo para indicar que el producto es diferente, y está empeñado en engendrar una cierta preferencia para ese producto.
Cada fabricante espera que la preferencia por su marca se convierta en lealtad a la marca, y así el consumidor se convierta en un adepto a sus productos.
Al llevar a cabo esta política de marca patentada, tenemos las siguientes posibilidades :
1.- Marca paraguas : esto significa la existencia de una sola marca para todos los productos. Ejemplo : IBM
2.- Marca por grupos : cierto grupo de productos lleva la misma marca, mientras otros grupos reciben otros nombres de marca
3.- Marcas individuales : cada producto recibe un nombre de marca por sí solo. Es desde luego, la solución más cara, pero la diferencia entre marcas es máxima.
La marca del producto debe ser :
1.- sencilla
2.- fácil de : leer, pronunciar, reconocer y recordar
3.- eufónica : que suene bien
4.- original y diferenciada
5.- sugerente y asociable al producto. Ejemplo : imagínate qué efecto produciría un pañuelo con la siguiente marca "La pocilga".
6.- legalmente protegible, mediante su inscripción en el registro de la propiedad

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Ciclo de vida del producto

Fuente :La función comercial, taller de nuevos empresarios 2 y ESIC
Cada producto de una gama pasa a través de varias etapas, que conjuntamente se denominan ciclo de vida del producto.
El ciclo de vida de un producto nace en el momento de su introducción en el mercado, y termina cuando el producto desaparece del mercado
Durante es periodo en que el producto está en el mercado, se pueden diferenciar las siguientes etapas :
§ introducción ( I )
§ crecimiento ( II )
§ madurez-saturación ( III )
§ declive ( IV )
La duración en el tiempo del ciclo de vida de un producto difiere de uno a otro. Condicionantes como la moda y la innovación han provocado un acercamiento paulatino de la duración de la vida de gran parte de los productos y en un % importante.
La longitud del ciclo de vida de un producto depende de :
§ proceso tecnológico. Siempre pueden desarrollarse productos mejores, y a menudo más baratos, que pueden ser sucesores de los productos existentes.
§ cambios en los hábitos de consumo
* A continuación, hablaremos de las distintas etapas.

Etapa I : Introducción
El nuevo producto debe ser viable y capaz de satisfacer las necesidades del consumidor. Se robustece fuertemente la calidad, porque en esta etapa el producto debe ser aceptado sin sospechas.
Características :
§ monopolio de producción o distribución
§ distribución y venta reducida
§ gama de fabricación limitada
§ gran inversión en publicidad y promoción
Etapa II : Crecimiento
El objetivo concreto de esta etapa es aumentar la demanda de mi producto concreto, pues ya existen competidores.
Características :
§ crecimiento de la demanda
§ aparecen competidores o imitadores del producto o servicio
§ los gastos de publicidad y promoción son inferiores a la etapa anterior
§ aumento de la distribución del producto
§ reducción del precio como consecuencia de la aparición de competidores
§ incremento del número de unidades vendidas, repercutiendo directamente en la disminución de los costes.
Etapa III : Madurez
Características :
§ la demanda se estabiliza
§ gran número de competidores
§ nueva reducción de los precios de venta
§ reducción de los beneficios por parte de las empresas
§ hay que darle nuevos usos al producto
§ cambios en los envases y formas
Etapa IV : Declive
Características :
§ descenso de la demanda. Algunas empresas abandonan la comercialización de los productos
§ disminución del número de consumidores
§ disminución de los gastos de publicidad e incremento de los gastos de promoción para dar salida a los stocks del producto.
CUOTA DE MERCADO
* Podemos clasificar los productos en 4 categorías :
Categoría I : Vacas Lecheras
Son productos que se encuentran en fase de madurez y con una cuota de mercado mayor que nuestros competidores. Son productos en los que se ha acumulado más experiencia y por tanto tienen unos costes menores y unos ingresos mayores.
Son la fuente fundamental de ingresos con que cuenta la empresa. Tarde o temprano llegarán a la etapa de declive, luego sólo habrá que invertir en ellos lo estrictamente necesario, porque tarde o temprano desaparecerán. El beneficio generado por ellos se debe reinvertir en la categoría II y III.
Categoría II : Estrella
Son productos de fuerte crecimiento en los que la empresa controla una cuota de mercado dominante. Constituyen estos productos las futuras promesas si la gestión que de ellos se hace logra conducirlos a la categoría I. Son productos que no generan beneficios, aunque normalmente se autofinancian, pero que contribuyen al crecimiento de la empresa.
Categoría III : Dilemas
Son productos que tienen un crecimiento alto pero que la cuota de mercado que controla la empresa es baja. Una gestión adecuada consiste en tratar de convertirlos nuevamente a la categoría I. Para ello hay que crecer más rápidamente que los competidores, con una política muy agresiva, de precios, promoción, publicidad, distribución, etc. Para ello se necesitan grandes inversiones de dinero (que saldrán de las vacas lecheras).
Categoría IV : Perros o Pesos Muertos
Son productos donde tanto el crecimiento del mercado como de la cuota que controla la empresa son pequeños. Existen otros competidores con mayores cuotas y con mayor experiencia, menores constes y con mayores márgenes.
Son productos que difícilmente van a ser rentables. No es fácil sacarles una peseta y ganar cuota de mercado si éste ya no crece, es prácticamente imposible. Lo lógico es abandonarlos.

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