Tres Paradigmas (no tan productivos) Presentes en la Estrategia Comercial de su Empresa

por Francisco Acosta, profesor de Dirección Comercial, Escuela de Negocios ITAMLa estrategia comercial de una empresa engloba sus planes de mercado así como los objetivos de las áreas de ventas y de mercadotecnia, con el fin de atender con eficiencia sus mercados, y lograr vender sus productos o servicios.
La cultura empresarial en México se inicia en los años cincuenta cuando nacieron y se multiplicaron las primeras empresas formales en el país; así se dio la apertura de un nuevo sector social denominado empresarial, en el cual desfilaban personas con gran visión, recursos económicos y habilidad para la toma de decisiones.
Estos aspectos de habilitación en el empresario mexicano, generaron a su vez una cultura empresarial, autoprocesada en estas últimas 5 décadas y conformada por varios factores que ayudaron a crearla organizacionalmente.
Todos aquellos factores que intervinieron en su creación, deben estar delimitados por paradigmas (unos productivos y otros no tan productivos), generados en las reglas de la propia cultura de negocios en México. Un paradigma autojustifica varias conductas,
creencias, y reglas comerciales.
En este artículo advertiremos al empresario mexicano sobre tres paradigmas comerciales (no tan productivos) que se han creado en su mente directiva, y que ahora, al continuar aplicándolos, debilitan su esfuerzo comercial en entornos globalizadores como los actuales.
Un paradigma comercial es una creencia directiva que se desarrolla en la forma de una o varias conductas empresariales, y que se valida por evidencias de desempeños y resultados exitosos, usualmente obtenidos años atrás. Así es, un paradigma sustenta que este mismo éxito debe obtenerse por siempre.
En nuestro país nos es prioritario revisar y ajustar nuestros paradigmas comerciales y entender que podemos crear nuevas fórmulas para atender los mercados. Haber tenido éxito antes, no significa que lo tendremos hoy.
PRIMER PARADIGMA (NO TAN PRODUCTIVO): "MIS CLIENTES COMPRAN LOS PRODUCTOS QUE YO LES VENDO"
En México tuvimos por muchos años una economía centrada en la demanda; es decir, tuvimos siempre más mexicanos que demandaban productos y servicios que los que se ofrecían en los mercados de nuestra economía.
De los noventa a la fecha, esta situación se ha invertido al negociar los Tratados de Libre Comercio (TLC) con E.U.A. y Canadá, y recientemente con los paises europeos. Además, los procesos de la globalización dieron paso en México a una apertura comercial como nueva forma de estimular la economía.
Lo anterior ha provocado que nuestra economía esté recibiendo nuevos competidores, tanto del ámbito nacional como extranjero, además de aquellos congregados en fuertes alianzas.
En una economía centrada en la demanda, ¿a quién le importa el cliente, sus necesidades y sus motivos de compra? Es de esperarse que a muy pocos.
Se trata de una economía en la que la cultura empresarial considera paradigmas con planteamientos como los siguientes:
a. “Mis clientes compran los productos que yo les vendo”.
b. “Producto que la empresa coloque al mercado, se vende”.
c. “Las características de mis productos son las que determinan en mis clientes las decisiones que toman por comprarlos”.
d. “Yo sé las razones por las que mis clientes compran mis productos”.
e. “No sé quién me compra, ni por qué me compra, y aún así vendo”.
f. “He tenido éxito sin gastar en investigación de mercados”.
A mayor número de competidores, se requiere mayor eficiencia en las estrategias comerciales. Es ahora cuando efectivamente interesan las necesidades del cliente, lo que él/ella quiere, lo que desea, lo que busca satisfacer, lo que desea lograr...
Este nuevo contexto plantea nuevos paradigmas como los siguientes:
a. “Mis clientes compran mis productos porque consideran que éstos satisfacen sus necesidades”.
b. “Venderemos más si colocamos en el mercado nuestros productos como satisfactores de necesidades”.
c. “Los beneficios que el cliente obtiene si compra el producto, unidos a sus necesidades, detonan sus decisiones de compra por mi producto”.
d. “Detectar las razones y motivos de compra en mis clientes, me permite venderles con mayor persuasión y eficiencia”.
e. “Sé y conozco con precisión quién me compra y por qué”.
f. “Investigar el mercado es herramienta estratégica útil para eficientar la toma de decisiones comerciales”.
g. “Mi éxito se basa en conocer mi mercado y en detectar la necesidades que quieren satisfacer mis clientes”.
NUEVO PARADIGMA: MIS CLIENTES COMPRAN MIS PRODUCTOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES. ¡LOS COMPRAN COMO SATISFACTORES, NO COMO PRODUCTOS!
SEGUNDO PARADIGMA (NO TAN PRODUCTIVO): “LOS PLANES DE MERCADO SE PLANTEAN Y EJECUTAN A 12 MESES O MENOS”
Nuestra cultura empresarial nos tiene programados para planear (si es que se planea), ejecutar, y controlar actividades por 12 meses, es decir, en la percepción del empresario mexicano los resultados y sus desempeños rinden frutos en el período de 1 año.
Esto genera en la mente del empresario una miopía de mercado, que le evita ver sus esfuerzos comerciales como una “inversión” que siembra, para recoger frutos posteriores en forma de presencia y de posicionamiento en la mente de sus clientes.
¡Una estrategia comercial es una propuesta a mediano y largo plazo!
A continuación se presentan ejemplos de estrategias a mediano y largo plazo:
1. Penetrar y tener presencia de las marcas.
2. Posicionar a la empresa y sus productos en la mente del mercado.
3. Desarrollar mercados que estimulen el uso de nuestro producto.
4. Desarrollar al personal de planeación de ventas y mercadotecnia.
5. Conocer con alta sensibilidad el/los mercados que se atienden.
6. Aumentar la participación en los mercados.
7. Los ciclos de vida de muchos productos van más allá de los 12 meses.
8. Planear por ventajas competitivas.
9. Entrar con productos actuales en mercados nuevos.
10. Desarrollar nuevos productos/servicios.
11. Segmentar psicográficamente un mercado, y, diseñar y ejecutar las estrategias por segmento.
¡Y muchas otras!
No obstante, las tácticas del plan programan cortos plazos (menos de 12 meses).
En el plan comercial se integran tácticas, la mayoría de ellas se programan a 1 año, o a menos plazo, representadas por tareas y actividades más específicas como: campañas publicitarias, campañas promocionales, precios promocionales, capacitación en ventas, investigaciones de mercado, entrar a nuevos territorios de venta, la prospección de ventas, estudios pre y post - test (publicitarios, promocionales), estudios de satisfacción a clientes,
¡y muchas otras!
NUEVO PARADIGMA: LAS ESTRATEGIAS DE MERCADO EN LOS PLANES COMERCIALES DE LA EMPRESA, PLANTEAN, EN SU MAYORÍA, RESULTADOS A MÁS DE 12 MESES.
TERCER PARADIGMA: “MIS CLIENTES COMPRAN MIS PRODUCTOS, COMO PRODUCTOS: DEBO ENTONCES, OFRECERLES MIS PRODUCTOS CON SUS CARACTERÍSTICAS”
...Tus clientes y prospectos no compran tus productos y servicios por lo que tus productos y servicios son, los compran por los beneficios que les brindan, es decir, para satisfacer sus necesidades...
¡El mercado no ve tus productos como productos, los ve como satisfactores!
En efecto, tus clientes no ven tus productos como productos, al verlos, los perciben como satisfactores de sus necesidades. ¡Descubren satisfactores!
Tú mismo, como toda la gente, no compras un producto sólo por poseerlo, lo compras para satisfacer tus necesidades, por los beneficios que recibirás con el producto, o bien, lo compras por los resultados que lograrás al poseerlo.
Nadie compra una computadora sólo por tener una computadora, la compran por la información que proporciona, la rentabilidad que dará al negocio, compran mayor control de sus finanzas, los servicios mejorados, las economías de escala que obtienen, y compran el impacto favorable en los costos del negocio.
La necesidad que satisface un reloj de lujo, es sencillamente dar la hora, pero ¿cuántas personas compran un reloj como este solo para ver la hora? A decir verdad son muy pocos; la gente compra este reloj por el orgullo de poseerlo, por la presencia personal que le proporciona y que les permite ganar la admiración de los demás.
El proceso comercial se inicia con la detección de los clientes y sus necesidades, para luego desarrollar productos que las satisfagan. Esto permite presentar ofertas de venta para satisfacer necesidades en los clientes, lo que lleva a ejecutar ventas orientadas a lo que sus clientes quieren.

NUEVO PARADIGMA: LA GENTE NO COMPRA PRODUCTOS, COMPRA LOS BENEFICIOS QUE SATISFARÁN SUS NECESIDADES. POR ELLO, EL PRIMER PASO ES DETECTAR LAS NECESIDADES DEL MERCADO.

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Algunos Scripts para monitorear SQL Server

Para monitorear el estado de los jobs que fallaron en su última ejecución:

SELECT name FROM msdb.dbo.sysjobs A, msdb.dbo.sysjobservers B 
WHERE A.job_id = B.job_id AND B.last_run_outcome = 0

Espacio en cada disco para la instancia SQL:

EXEC master..xp_fixeddrives

el resultado lo probe en mi maquina y salio lo siguiente
Para ver un listado de Jobs Deshabilitados:

SELECT name FROM msdb.dbo.sysjobs 
WHERE enabled = 0 ORDER BY name

Para ver un listado de los jobs que están actualmente en ejecución:

msdb.dbo.sp_get_composite_job_info
NULL, NULL, NULL, NULL, NULL, NULL, 1, NULL, NULL

Para ver logines que son miembros de los roles de servidor (este script funciona en SQL 2000 pero no en SQL 2005 o superiores porque la tabla master.dbo.sysxlogins no existe):

SELECT 'ServerRole' = A.name, 'MemberName' =  B.name 
FROM master.dbo.spt_values A, master.dbo.sysxlogins B 
WHERE A.low = 0 AND A.type = 'SRV' AND B.srvid IS NULL

Para ver la última vez que las bases de datos fueron backupeadas:

SELECT  B.name as Database_Name, ISNULL(STR(ABS(DATEDIFF(day, GetDate(),
 MAX(Backup_finish_date)))), 'NEVER') as DaysSinceLastBackup,
 ISNULL(Convert(char(10), MAX(backup_finish_date), 101), 'NEVER') as LastBackupDate
 FROM master.dbo.sysdatabases B LEFT OUTER JOIN msdb.dbo.backupset A
 ON A.database_name = B.name AND A.type = 'D' GROUP BY B.Name ORDER BY B.name

Para leer las ultimas entradas del archivo de log (NO el transaction log):

CREATE TABLE #Errors (vchMessage varchar(255), ID int)
CREATE INDEX idx_msg ON #Errors(ID, vchMessage)
INSERT #Errors EXEC xp_readerrorlog
SELECT vchMessage
FROM #Errors
WHERE vchMessage
NOT LIKE '%Log backed up%' AND vchMessage
NOT LIKE '%.TRN%' AND vchMessage
NOT LIKE '%Database backed up%' AND vchMessage
NOT LIKE '%.BAK%' AND vchMessage
NOT LIKE '%Run the RECONFIGURE%' AND
vchMessage NOT LIKE '%Copyright (c)%'
ORDER BY ID

DROP TABLE #Errors

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[SQL-2008] Buscar texto en definiciones de Objetos MS SQL Server.

Saludos amigos en esta ocasión les dejo un ejemplo de como poder buscar “Cadenas de Texto” en la definición de nuestros Procedimientos almacenados.
En este ejemplo vamos a buscar la palabra ‘HumanResources’ en los procedimientos almacenados de la base de datos ‘AdventureWorks2008’.
Necesitamos ejecutar el siguiente script con la cadena de texto que se va a buscar.

SELECT Name
FROM sys.procedures
WHERE OBJECT_DEFINITION(OBJECT_ID) LIKE '%HumanResources%'
GO

Si se encontraron resultados, a continuación se mostrara un listado con los nombres de los procedimientos almacenados que contienen nuestra palabra.
Bien amigos, para comprobar el resultado elegiremos uno de los procedimientos para ver su definición e identificar que contiene la palabra que buscamos ‘HumanResources’.

USE AdventureWorks2008;
EXEC sp_HelpText 'uspGetManagerEmployees'

Como pueden ver el resultado es sobre un Procedimiento almacenado de los de la lista que contienen la palabra a buscar, las palabras encerradas en color morado son las que coinciden con nuestra búsqueda, de esta manera podemos buscar lo que deseemos dentro de nuestros Stored Procedures y ver su definición rápidamente.
Bueno amigos, espero les sea de ayuda, espero sus comentarios y por favor voten por este blog.

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Ver las relaciones de todas las tablas de la base de datos

Si se requiere reportar las relaciones que tienen en su base de datos, este pequeño codigo sirve mucho.

select name as relacion, object_name(parent_object_id) as tabla
from sys.objects where type in (N'F')

pero con eso solo podemos ver la relacion y en que tabla esta, ahora podemos cambiar a esto:

select name as relacion_fk, object_name(parent_object_id) as tabla ,
object_name(referenced_object_id) as tabla_referencia from sys.foreign_keys

que nos muestra la tabla a la que pertenece la relacion y la tabla a la que hace referencia la clave foranea.
Ahora si agregamos una tablita mas podemos ver las columas relacionadas:

select f.name as relacion_fk, object_name(f.parent_object_id) as tabla ,
        col_name( c.parent_object_id, c.parent_column_id) as columna,
        object_name(f.referenced_object_id) as tabla_referencia,
        col_name( c.referenced_object_id, c.referenced_column_id) as columna_referencia
from sys.foreign_keys f inner join sys.foreign_key_columns as c
       on f.object_id = c.constraint_object_id

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Contar el número de filas de todas las tablas en SQL Server

Aqui hay otro script SQL que encontre por los foros que quisiera compartirles aqui: Como contar registros en todas las tablas. Al utilizarlo se vera de la siguiente forma (tome la bd AdventureWorks para esta captura)
A quien no le ha sucedido en mas de una vez que queremos saber cuales son las tablas con mas registros en relacion al numero de filas?
Se podria pensar en hacer la siguiente consulta: SELECT COUNT(*) from each user table, pero es muy ineficiente. Un mondo mejor para consultar las tablas es con el script de abajo:

SELECT
    sysobjects.Name
    , sysindexes.Rows
FROM
    sysobjects
    INNER JOIN sysindexes
    ON sysobjects.id = sysindexes.id
WHERE
    type = 'U'
    AND sysindexes.IndId < 2
ORDER BY
    sysobjects.Name

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Una imagen vale más que mil palabras

Marcas como Coca-Cola, Marlboro, Nike, Sony, American Express, entre otras, poseen un valor económico muy alto gracias a las exitosas estrategias de mercadotecnia que han sido desarrolladas a lo largo de su trayectoria por las compañías que las respaldan. Uno de los aspectos que han hecho posible lo anterior es, sin lugar a dudas, la imagen que atinadamente se construyó para posicionarlas en la mente de sus clientes.
Hoy en día, la imagen juega un papel muy importante para que un producto sobreviva ante un grupo de consumidores cada vez más consciente de las marcas que se ofrecen en el mercado y la tendencia a la apertura comercial en el mundo.
Mapas perceptuales
¿Qué piensan de mi marca los consumidores? ¿Cómo me describirían? ¿Qué perciben de mis competidores? ¿Por qué prefieren la marca competidora a la mía? ¿Cómo me puedo diferenciar de los otros productos? Las respuestas a estas preguntas se encuentran en los
estudios de imagen, los cuales analizan la presencia en la mente del consumidor de los productos competidores y la imagen a la que se les asocia. Uno de los resultados más atractivos de este tipo de estudios es el mapa perceptual (positioning map), el cual es un esquema formado por ejes y posiciones que representa de manera sencilla la imagen de los productos. En la figura 1 se muestra un ejemplo de mapa perceptual.
En él se puede observar que la marca Nutrisa, es percibida por los consumidores como un helado poco cremoso y que está disponible en pocos lugares en comparación a las otras marcas.
El mapa perceptual resulta ser una herramienta poderosa y valiosa para la toma de decisiones en cuestión de posicionamiento porque en él se puede:

1. Identificar las fuerzas y debilidades de los productos bajo estudio para que posteriormente se encuentren aquellos puntos de diferencia que se puedan reforzar, desarrollar o aprovechar al máximo para su comercialización. Por ejemplo, en la figura 1 se observa que los helados Nestlé se perciben de manera similar a los de Bing (obsérvese la cercanía de sus posiciones en el mapa). Esto resulta una desventaja para Nestlé. Por lo tanto, la decisión podría ser modificar la imagen de éste helado en cuanto a su cremosidad.
2. Entender la estructura competitiva del mercado desde la perspectiva del consumidor, lo que permite saber los límites de la categoría a la que pertenece la marca de interés, y ayuda a detectar oportunidades para atender nuevos mercados o necesidades que no han sido aprovechadas por las marcas existentes.
3. Evaluar la efectividad del posicionamiento de una marca a través de determinar cuáles ventajas y desventajas percibe el consumidor, lo que da pie a una revisión del programa de mercadotecnia para posicionarla o reposicionarla.
4. Determinar la posibilidad de éxito o fracaso para extender la línea del producto y estimar si la posición de una nueva marca se puede lograr.
5. Identificar las diferencias entre segmentos de mercado al comparar los mapas perceptuales de distintos grupos de consumidores.

La elaboración de los mapas perceptuales resulta ser una labor que se ha ido facilitando y refinando gracias a la disponibilidad de paquetes computacionales y redes de comunicación más avanzadas. Actualmente, existen empresas consultoras en investigación de mercados como Sawtooth y Pearson, que ofrecen la elaboración de mapas perceptuales a través de Internet. Sin embargo, el
tipo de información requerido y la interpretación de dichos mapas dependerán en gran parte de la técnica de análisis estadístico utilizada para su construcción.
Métodos y técnicas estadísticas
Con el fin de elaborar un mapa perceptual y capturar las percepciones de los consumidores, el investigador puede optar por dos métodos. El primero consiste en obtener las percepciones del consumidor sin saber los criterios bajo los cuales son percibidas las marcas. Únicamente se trata de obtener el grado de similitud que el consumidor aprecia en los productos. Por ejemplo, se le pregunta al consumidor ¿qué tan similares le parecen los cigarros Marlboro y Camel? La técnica estadística que utiliza
este método es el Escalamiento Multidimensional. El segundo sistema construye el mapa perceptual con base en el marco dentro del cual son posicionadas las marcas. Dicho marco está definido por atributos, ocasiones de uso, beneficios o actitudes hacia el
producto previamente definidos por el investigador. En este caso, el consumidor califica el grado del atributo que percibe en los productos, o bien, la asociación entre las marcas y los atributos. Por ejemplo, se le pedirá al cliente lo siguiente: "Califique del 1 al 7 el sabor de los cigarros Camel, siendo 1 que le parecen muy suaves y 7 lo contrario", o bien, "¿Cuál es la marca que le parece que tiene un sabor más fuerte: Camel o Marlboro?" Este método es el que utilizan técnicas estadísticas como el
Análisis de Factores, Análisis de Agrupamientos y el de Correspondencias Múltiples.
Escalamiento Multidimensional (EM)
Para utilizar esta técnica sólo basta preguntarle al consumidor el grado de similitud entre las marcas, como se mencionó anteriormente. A mayor semejanza percibida entre los productos, menor será la distancia que entre ellos se muestre en el mapa perceptual. Una vez ubicadas las marcas, se infiere el marco de comparación que emplea el consumidor para formar la
imagen de cada una de ellas, investigando qué tienen en común los productos que se encuentran cercanos, o bien, qué es lo que hace diferente a X marca que ocupa una posición alejada de las demás.
El mapa perceptual mostrado en la figura 1 se hizo usando esta técnica. Las dos dimensiones, cremosidad del helado y número de canales de venta, fueron resultado del análisis de las similitudes (o diferencias) entre las marcas de helados. Es por lo anterior que el EM requiere de una actividad extra, la cual puede ser laboriosa en caso de no encontrar algún atributo que sea
válido para todas las relaciones entre los productos. Sin embargo, resulta ser ventajosa en dos aspectos: 1) cuando, por el tipo de producto, es difícil evaluar directamente a una marca a través de atributos predefinidos; 2) es posible descubrir nuevas
características que el consumidor toma en cuenta para posicionar las marcas en su mente.
Análisis de Factores (AF)
Una vez que se han definido los atributos para evaluar la imagen de las marcas, el AF es una técnica, que a diferencia de las otras, pretende encontrar nuevos atributos que representen y resuman la información de dichas evaluaciones. Por lo que, resulta ventajosa porque muestra de manera sencilla la imagen de los productos cuando son muchas las características que conforman su
posicionamiento. El mapa perceptual que produce es similar al de la figura 1. Sin embargo, existen diferencias en cuanto a su interpretación. Primero, el nombre de los atributos surgió de las características preseleccionadas, por lo que su nombramiento, en general, es más fácil. Segundo, como las evaluaciones necesitan estar medidas en escalas de intervalo o razón por el procedimiento que sigue, es posible analizar cuáles son las marcas mejor posicionadas.
Análisis de Agrupamientos (AA)
Esta técnica pretende conocer el posicionamiento de las marcas a través de la construcción de grupos de productos que sean percibidos por los consumidores como semejantes. De esta manera, se conoce si el posicionamiento de una marca es único al no encontrarse conjuntada con otras o si su imagen se identifica con la de sus competidores al unirse con otros productos. El
mapa perceptual que construye es llamado dendograma. Un ejemplo sería el que se muestra en la figura 2.
Como se puede observar, las marcas se ven unidas a diferentes niveles, de acuerdo a la similitud percibida por los consumidores representada por una medida de distancia. A mayor similitud entre las marcas, menor es la distancia entre ellas. Por ejemplo, las marcas Bing y La Michoacana son las que se perciben como las más parecidas, ya que la distancia entre ellas es menor en
comparación a la existente entre otras marcas de helados. A diferencia del EM, las evaluaciones fueron hechas con base en atributos preseleccionados, como anteriormente se dijo. Resulta sencillo apreciar a simple vista la estructura competitiva entre las marcas. Por ejemplo, los helados Baskin Robbins y Häagen Dazs son percibidos con una imagen muy similar, por lo que estas
marcas son consideradas por los consumidores como sustitutos cercanos. Sin embargo, dicho mapa perceptual no muestra de manera directa los atributos bajo los cuales se percibe la imagen de las marcas. Es necesario un esfuerzo extra por parte del investigador para analizar las evaluaciones hechas, y de esa manera saber cuáles son las características que diferencian unas marcas de otras.
Correspondencias Múltiples (CM)
Esta técnica muestra el posicionamiento de las marcas con respecto a los atributos, siendo estos últimos puntos en el espacio y no los ejes bajo los cuales se comparan las marcas, como sucede en un mapa elaborado por EM o AF. Por lo anterior, es posible analizar en el mapa perceptual no sólo la imagen de las marcas, sino también la competencia entre los productos y la similitud
percibida por los consumidores entre las características, es decir, si dentro de las marcas bajo estudio existen atributos que son percibidos de la misma manera. Un ejemplo de mapa perceptual construido por la técnica de CM se muestra en la figura 3.
Para generar un mapa perceptual dicha técnica puede utilizar únicamente una medición de asociación entre las características y los productos. Es así que, a diferencia de las otras técnicas, tiene la ventaja de obtener las percepciones de los consumidores de manera rápida y sencilla. Cabe destacar, que la interpretación de este mapa tiene una peculiaridad. La similitud entre las
marcas, la relación entre los atributos y el posicionamiento de los productos se analiza con base en los ángulos que existen entre las posiciones de unos y otros, y no a través de la cercanía entre ellas. Por ejemplo, los helados Nestlé se consideran de sabor dulce porque el ángulo que conforman la marca y el atributo a partir del origen es pequeño (ver ángulo A). En cambio,
estos mismos helados no están asociados a una gran variedad de sabores, ya que el ángulo entre esos dos puntos es mayor (ver ángulo B).
Las técnicas mostradas no son excluyentes en su aplicación. Se pueden complementar para obtener un mapa perceptual que represente de manera más fidedigna las percepciones de los consumidores. Para la aplicación exitosa de cualquiera de las técnicas descritas anteriormente es importante seleccionar con cautela las marcas que sean representativas del ámbito de competencia directo e indirecto del producto. Por otro lado, es relevante para las técnicas que necesitan de atributos predefinidos que dichos atributos sean fáciles de apreciar y asociar a las marcas bajo estudio. Por último, los estudios de segmentación pueden ayudar a
conocer con mayor detalle la percepción de los productos en diferentes subconjuntos del mercado, lo que ayuda a mejorar los diseños de mezclas de mercadotecnia que respondan atinadamente a las necesidades del consumidor meta y comunicar efectivamente el posicionamiento que se le quiera dar a la marca.

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La motivacion, un fenomeno complejo

Uno de los temas de los que más se habla hoy en día en todos los ámbitos, especialmente en el laboral, es el de la motivación. Constantemente escuchamos frases como “mi jefe no me motiva”, “necesito una motivadita”, “está totalmente desmotivado”, “a ver qué hacemos para motivar a la gente”, y otras por el estilo. Sin embargo, la mayoría de nosotros utilizamos el término sin saber exactamente a qué se refiere.
No es para menos: la motivación es un fenómeno muy complejo, en el que intervienen muchos factores y alrededor del cual abundan los malos entendidos y las imprecisiones. Sin pretender abarcar todos los aspectos implicados en la motivación humana, vamos a
presentar aquí algunos de los que nos parecen más relevantes.
UNA DEFINICIÓN
Lo primero que hay que hacer es entender el término. Son muchas las definiciones que se han hecho de la motivación, aunque la más común, la que de alguna manera comprende a las demás, es la que nos dice que es la fuerza del impulso la que conduce a una acción. En otras palabras, las personas hacemos las cosas (o hacemos algunas cosas y no otras) por algo: satisfacer una necesidad, alcanzar una meta, obtener un premio o recompensa o evitar un castigo, son razones o motivos (de ahí el origen de la palabra) para actuar. El esfuerzo que hagamos por lograr lo que pretendemos dependerá de qué tan importante es eso para nosotros. Los motivos que hay detrás de nuestros actos pueden no ser conscientes, pero siempre están ahí, lo que significa que nadie hace algo “nada más porque sí”.
Por otro lado, cada uno de nosotros es diferente y hace las cosas en función de sus propias necesidades, deseos, circunstancias y aspiraciones. En este sentido, jerarquizamos de manera distinta y, por lo tanto, tenemos preferencias que pueden variar mucho respecto a las de los demás. Entonces, el hecho de que alguien no esté especialmente motivado hacia algo no implica que no lo esté hacia otra cosa. Para decirlo de otra forma, nadie está totalmente desmotivado (excepto los muertos, hasta donde sabemos). Por supuesto, lo que los publicistas se preguntan es cómo hacer para que los públicos que les interesan prefieran comprar los productos o servicios que ellos ofrecen y no los de la competencia, y lo que le quita el sueño a la gente de Recursos Humanos es cómo lograr que los empleados se sientan motivados hacia el trabajo.
La respuesta a estas interrogantes no es sencilla porque, además de lo ya señalado, existen otras razones. Una de ellas es que nada constituye un factor motivador por sí mismo, sino en función de lo que va a traer consigo.
Por ejemplo, cada vez que pregunto si será motivador estar accionando una palanca durante ocho horas al día, la gente me contesta con toda seguridad que no; cuando añado la pregunta: “¿ni en Las Vegas?”, la respuesta es totalmente distinta. Aún así, habrá a quien no le gusten los juegos de azar y el estímulo de la palanca tampoco funcionará con ellos.
Otra razón es que nadie motiva a nadie, en el sentido estricto de la palabra. La motivación es algo inherente al individuo, es decir, algo que nace en él, y que por lo tanto no le puede ser “implantado” desde fuera. Lo que se puede es crear condiciones que favorezcan la motivación, pero finalmente será la persona la que encuentre o no en ellas una razón suficiente para actuar en el sentido deseado.
EN BUSCA DE UNA EXPLICACIÓN
Son muchas las investigaciones que se han realizado para encontrar los factores relacionados con la motivación. Cada una ha hecho aportaciones importantes que enriquecen la comprensión del fenómeno, aunque a veces dé la impresión de que el conjunto de teorías que han surgido forman una madeja difícil de desenredar.
Quizás el primer acercamiento al concepto de motivación lo dio Abraham Maslow, quien hizo una contribución fundamental al decir que todos tenemos una serie de necesidades que van desde las más elementales como comer y vestir, hasta las más trascendentes, como puede ser la de autorrealización, pasando por las de seguridad, pertenencia y reconocimiento. Curiosamente, es muy escaso el conocimiento que se tiene de otras teorías que también hablan de las diferentes necesidades humanas, como la de Alderfer, que
afirmó que las necesidades, lejos de requerir que se satisfagan conforme a la “pirámide” de Maslow, es decir, de las inferiores a las superiores, pueden darse simultáneamente, conviviendo unas con otras. Incluso se dan casos de personas capaces de sacrificar necesidades de orden inferior en aras de satisfacer otras más elevadas.
Tampoco es muy conocida la de McClelland, que clasificó en tres las necesidades humanas: logro (alcanzar metas que cada quien se fija), poder (influir sobre los demás) y afiliación (relaciones). Todos tenemos los tres tipos de necesidades, aunque no en el mismo orden. Dependiendo de la jerarquía que les demos, será el tipo de acciones que emprendamos para satisfacerlas. Como dato curioso, los estudios interculturales que realizó este investigador mostraron que el orden de estas necesidades entre los norteamericanos es el indicado anteriormente (logro, poder, afiliación), mientras que en los mexicanos es afiliación, poder y logro.
¿Y qué decir de Herzberg, quien hizo una de las contribuciones más importantes al entendimiento de la motivación, con repercusiones que perduran hasta la fecha? Este investigador habló de dos factores que tienen que ver con la motivación en el ámbito del trabajo: los higiénicos (todos los que rodean al trabajo, como son los económicos, los sociales, los físicos, los de status y reconocimiento) y los motivadores (el trabajo en sí, la satisfacción que da hacer lo que a uno le gusta y tener resultados gratificantes). Lo revolucionario de Herzberg fue el haber afirmado que los higiénicos no motivan, sólo evitan que la gente esté insatisfecha, y que el único factor motivador real es el trabajo como tal, cuando se encuentra en él una fuente de realización,
aprendizaje y ayuda a los demás. Lo que hay que hacer, decía, es enriquecer el trabajo para que las personas se desarrollen y alcancen los resultados que se esperan de ellas.
La influencia de Herzberg ha sido tan grande, que lo que está sucediendo actualmente en las organizaciones en materia de diseño del trabajo (multihabilidades, rotación de puestos, mejoramiento de procesos, orientación al cliente interno, facultamiento, retroalimentación y trabajo en equipo, entre otras cosas) se deben directa o indirectamente a su manera de concebir la motivación.
Todo lo anterior se refiere sólo a las aportaciones relacionadas con los factores que entran en juego en la motivación. Falta toda una serie de contribuciones que nos han ayudado a entender el proceso de la motivación, es decir, la parte dinámica del fenómeno. Hay algunas, por ejemplo, que nos señalan la importancia de establecer, junto con las personas que tendrán que cumplirlas, metas retadoras, concretas y claras, que servirán posteriormente para evaluar el desempeño con objetividad. Otra nos dice que es fundamental que las condiciones de trabajo sean percibidas por la gente como equitativas, es decir, que las recompensas que se den a las personas por los logros alcanzados sean similares a las que reciben los demás por logros equivalentes; de lo contrario, la gente tenderá a desmotivarse y disminuirá su compromiso y, consecuentemente, sus estándares de desempeño.
Finalmente (y no porque las aquí referidas sean las únicas teorías, sino porque este artículo se haría innecesariamente largo si pretendiéramos exponerlas todas) se podría mencionar la llamada teoría de las expectativas, que en forma simplificada sostiene que el esfuerzo que hagamos para lograr algo dependerá de: primero, que tengamos confianza de que con ese esfuerzo podremos lograr lo que se espera de nosotros; segundo, que tengamos la certeza de que ese desempeño nos va a traer reconocimiento y/o recompensas por parte de la organización, y tercero, que sepamos que esas recompensas que recibiremos como producto de nuestros resultados corresponden a nuestros intereses, necesidades y metas personales.
ALGUNAS CONCLUSIONES
¿A dónde nos lleva lo hasta aquí dicho? A sacar algunas conclusiones generales que nos ayudarán no solamente a entender mejor la motivación, sino a aprovechar este conocimiento en beneficio propio y de los demás:

1. La motivación es un fenómeno tan complejo como el mismo ser humano; en ella entran en juego muchas variables que resulta difícil aislar.
2. No nos preguntemos por qué la gente está desmotivada, sino por qué prefiere hacer cosas diferentes a las que nosotros quisiéramos que hiciera.
3. No nos preocupemos por cómo motivar a los demás, sino por qué es lo que va a hacer que ellos se motiven.
4. En general, las personas van a preferir hacer las cosas que les resuelvan sus necesidades más apremiantes, o aquellas a las que les dan más importancia (las cuales no forzosamente son las que se encuentran en la parte inferior de la pirámide).
5. Las necesidades varían no sólo de una persona a otra, sino también de una situación a otra, de manera que lo que ahora es prioritario para alguien puede dejar de serlo en cualquier momento.
6. En el ámbito laboral, frecuentemente se comete el error de pensar que la motivación depende de los factores higiénicos, y se trata de fomentar a través de ellos, sin preocuparse de diseñar el trabajo en forma que por sí mismo resulte gratificante y mueva a la acción.
7. Lo dicho en el punto anterior no le resta importancia a los factores higiénicos, ya que éstos evitan que las personas se sientan insatisfechas. Hay que poner especial cuidado en que la gente sepa lo que se espera de ella, se le den los recursos para lograrlo, se evalúe objetivamente su desempeño, se reconozcan y/o recompensen sus resultados y se aseguren condiciones de equidad en la organización.
8. Los factores motivadores por excelencia relacionados con el trabajo son el que a la gente le guste lo que hace, y que encuentre en el logro de las metas que ella misma se ha propuesto alcanzar, un motivo suficiente para actuar.

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Un Grupo Modelo en Ventas de Exportación

Grupo Modelo, fundado en 1925, es líder en la elaboración, distribución y venta de cerveza en México, con una participación de mercado total (nacional y exportación) al 31 de diciembre de 2000 del 60.7% y ventas netas anuales por 29,329 millones de
pesos. El total de la facturación neta por concepto de exportaciones ascendió a 672 millones de dólares durante ese mismo año. Cuenta con ocho plantas cerveceras en la República Mexicana, con una capacidad instalada de 41 millones de hectolitros anuales de cerveza y 45,000 empleados que dan vida al Grupo.
Asimismo, dada la creciente presencia de los productos en toda la República Mexicana, fue necesario crear una sólida red de distribución e infraestructura, que le permitiera llevar el producto al consumidor en óptimas condiciones, para ello cuenta con una
distribución con recursos económicos, bodegas, instalaciones y vehículos, y así poder atender al mercado con la máxima eficiencia. La integración horizontal del grupo y la estrategia de posicionamiento de sus marcas en el segmento de cervezas premium en el
extranjero, les han permitido un desarrollo exitoso.
Actualmente tiene un portafolio de diez marcas, destacando Corona Extra, la cerveza mexicana de mayor venta en el mundo, Modelo Especial, Victoria, Pacífico, Negra Modelo y otras de carácter regional. Exporta cinco marcas con presencia en más de 150 países en los cinco continentes y es importador exclusivo en México de las cervezas producidas por la compañía estadounidense Anheuser-Busch, entre las cuales se incluyen las marcas Budweiser y Bud Light.
De acuerdo a Valentín Díez, director general de ventas y vicepresidente del grupo, Grupo Modelo se considera una empresa internacional, ya que a pesar de estar presente en tantos países, todos sus factores de producción se encuentran en México, donde
también se generan todas sus estrategias corporativas.
DETONADORES DE LA EXPANSIÓN
Para entender mejor los factores que determinaron la expansión internacional de Grupo Modelo, su director general de ventas los clasifica en dos: "Desde el punto de vista interno, considero que las siguientes situaciones han sido determinantes en nuestro proceso de expansión: Una vez que la misión de organizar el mercado nacional ya se había cumplido para el año de 1976, era necesario buscar nuevos horizontes para el crecimiento del Grupo, teniendo como alternativa natural el de expandir nuestras fronteras. En segundo término, la estrategia de ubicar desde el primer momento el precio de la cerveza Corona al precio de la cerveza importada líder más cara en el mercado ha sido, sin duda alguna, un acierto que ha ayudado a la sana comercialización en mercados extranjeros. Y, por otro lado, la firme convicción de Grupo Modelo para abrir el mercado internacional a pesar de las diferentes historias que se inventaron alrededor de nuestro crecimiento, como la de 1978 en que se dijo que el agua de toda la cerveza que venía de México estaba contaminada o cuando en 1991 nos inventaron en Europa la historia del cáncer, diciendo que la Corona tenía un alto contenido de nitrosamina".
Respecto a los factores externos que impulsaron su expansión, Díez comenta: "Un punto fundamental fue la adquisición de la marca Corona, que en Estados Unidos era propiedad de la Cervecería Corona de Puerto Rico. En ese momento tuvimos una plataforma de despegue muy importante. Este fue un paso trascendental de nuestras exportaciones aunado al brote de la influencia del mercado hispano en Estados Unidos, que hoy tiene a Corona como líder en el segmento de las cervezas importadas y que sin duda ha colaborado a tener una gran reputación a nivel mundial".
SELECCIÓN DE MERCADOS
"Para la detección de un nuevo mercado realizamos las siguientes actividades básicas: Primero que nada, realizamos un Análisis de Factibilidad en el mercado o nicho de mercado que nos interese considerar. Posteriormente, realizamos una investigación
preliminar acerca de las condiciones locales (económicas, financieras, culturales, etcétera). Luego viene la investigación legal, que incluye aspectos de propiedad intelectual, leyes locales y revisión de contratos, entre otros. Pasamos entonces al análisis de prospectos para distribuidor mediante contacto directo (en convenciones, seminarios, ferias internacionales, visitas empresariales, por mencionar algunos), en Embajadas y Consulados o en las Oficinas regionales de Bancomext. Y por último, y
siendo quizá el aspecto más importante en este proceso, viene la selección del candidato idóneo, basándonos en la experiencia que tengan en el ramo, su reputación en el mercado, fortaleza financiera, infraestructura adecuada (en ventas, promoción y
comercialización) y que tenga desde luego una convicción total por los productos Modelo", explica el director de ventas.
UNA CORONA A NIVEL MUNDIAL
Corona Extra es la marca líder en el mercado doméstico y la cerveza mexicana de mayor venta en el mundo. Su origen se remonta al año de 1925, cuando esta cerveza de tipo pilsener se empezó a producir en Cervecería Modelo.
Debido a su popularidad en el mercado doméstico, Corona Extra ha cosechado grandes éxitos en el extranjero, especialmente en el mercado estadounidense donde a principios de los ochenta comenzó a gozar de una gran aceptación por parte de los consumidores.
Posteriormente, la marca se introdujo en Canadá y más tarde en la costa del Pacífico, Europa, América Central y del Sur, el Caribe e incluso en algunos países de Africa.
Corona Extra ha sido la marca importada con mayores aumentos en la historia del mercado cervecero estadounidense. Desde 1997, ocupa el primer lugar en ventas entre las cervezas importadas a los Estados Unidos, donde ha superado a más de 450 competidores.
El éxito global de la marca Corona Extra no ha pasado inadvertido y en 1998 la prestigiosa publicación Impact le otorgó por cuarto año consecutivo el premio Hot Brand, en la categoría de cervezas importadas en los Estados Unidos de América.
ADAPTANDO ESTRATEGIAS
Al incursionar en otros mercados, Grupo Modelo realiza algunas adaptaciones a sus estrategias domésticas. Al respecto, su vicepresidente indica: "En la mayor parte de los casos, se debe cumplir con ciertos requisitos legales que varían de país en país. Grupo Modelo fabrica botellas especiales para todos los países que así lo requieran, principalmente por cuestiones de etiquetado, además de estar muy atento a los mercados que demandan presentaciones muy específicas y que se deben atender. Nuestra organización fue la pionera en la introducción de la botella transparente. Fundamentalmente las adecuaciones han sido en el sentido de las especificaciones que deben estar señaladas en el empaque, tanto de la botella como la de los empaques que las contienen. Sólo en España y Hungría hubo necesidad de cambiar el nombre de Corona por el de Coronita, debido a que existía en el mercado otro producto con este nombre".
"Por otro lado, en la estrategia de imagen cuidamos proyectar algunos grandes atributos: la calidad indiscutible de nuestro producto, la de ser una cerveza joven que está imponiendo una moda y resaltando el orgullo de ser un producto mexicano. De aquí se derivan todas las actividades publicitarias que hacemos, cuidando naturalmente las características especiales de cada país en los que estamos", agrega Díez.
Como parte fundamental del éxito en sus estrategias a nivel mundial el director afirma: "La mercadotecnia, hoy por hoy juega un papel tan importante que a fin de cuentas declara ganadores y perdedores. Creo que hemos sido muy afortunados en el manejo de nuestra mercadotecnia, de los apoyos de mercado bien utilizados, las relaciones públicas y de cómo hemos logrado un acercamiento personal con nuestros importadores en cada uno de los países a través de una comunicación ágil y permanente".
UN FUTURO MÁS INTERNACIONAL
Las perspectivas de Grupo Modelo en el contexto de la internacionalización son muy halagüeñas considerando que, en sus 75 años de existencia, ha mantenido un proceso continuo de modernización durante el cual ha acumulado enormes capacidades gerenciales, tecnológicas y financieras, que le han facilitado prever su mejor desarrollo dentro de las condiciones cambiantes de la economía nacional y mundial.
Estos factores, y el tener productos de calidad, motivaron a Grupo Modelo a participar en el mercado mundial de la cerveza, teniendo en cuenta que este hecho forma parte del proceso de globalización que caracteriza a la economía mundial. Así, Corona se ha convertido en un símbolo nacional, reconocido en todo el mundo.
"El éxito alcanzado en los mercados internacionales, también nos ha permitido contribuir grandemente al desarrollo de nuestro país, teniendo en cuenta que en la exportación de cerveza mexicana, Grupo Modelo realizó más del 80% de la misma. La importancia de este elemento, la podemos constatar con el hecho de que, en el mismo año, la cerveza representó el 1.1% del total de las exportaciones no maquiladoras. Bajo esa perspectiva, el reto que enfrentamos es incrementar nuestra participación en esos mercados, a fin de mantener ese privilegiado lugar y lograr acceder al reducido grupo de países que, en el mundo, todavía no
disfrutan de nuestros productos", concluye el director.

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Sun Microsystems: El punto en punto com

Sun Microsystems, empresa ampliamente conocida entre aquéllos vinculados con el mundo de alta tecnología, surge en
1982 fruto de un proyecto de la Universidad de Stanford en California. De hecho, pocos conocen que la palabra Sun deriva
de Stanford University Network.
Desde que fue concebida, la compañía se centró en crear una computadora que reuniera todos los elementos en cuanto a
hardware y software teniendo como principal objetivo la interconexión.
Al principio ofrecían solamente estaciones de trabajo y en el año de 1987 se acuña la frase más importante para la firma que
es “La red es la computadora”.
Sun Microsystems nace en el mundo de Internet con la visión de que cualquier cliente, en cualquier lugar, en cualquier
computadora y en cualquier momento se pudiera conectar a la red. Actualmente, cuenta con operaciones en más de 170
países.
Su misión es hacer que las empresas sean las número uno en el mercado en el que hacen negocios de manera real y que con
la tecnología de Sun puedan tener ventajas competitivas, buscando, a su vez, ser el proveedor líder en tecnologías de redes
empresariales.
Con el paso del tiempo, la compañía dejó de ofrecer solamente estaciones de trabajo e incursionó en el mercado de
servidores, en el que no importa la parte gráfica. Su función es ofrecer servicios a un conjunto de máquinas que pueden ser
estaciones de trabajo con monitores de tipo gráfico y todo bajo un ambiente UNIX.
En México inicia operaciones hace ocho años, atendiendo cinco sectores básicos: gobierno, educación, manufactura,
telecomunicaciones y financiero. Entre sus principales competidores se encuentran marcas como Hewlett Packard, IBM y
Compaq.
En 1999, de acuerdo a cifras de IDC, Sun Microsystems ocupó el primer lugar a nivel mundial en el mercado genérico de
servidores UNIX con un 28 por ciento de participación e ingresos anuales superiores a los 13 mil millones de dólares. Del
total de sus ventas del año, el 95 por ciento de ellas fueron realizadas por distribuidores, socios estratégicos fundamentales
para la compañía.
SERVICIO Y ENFOQUE
"El valor de nuestra marca se ha dado por muchos factores: uno fue el servicio que nos diferenció en un momento dado de
manera muy fuerte. El otro es el enfoque; nosotros respiramos UNIX y no hablamos más que de él. Entonces cuando tienes
ese nivel de capacitación normalmente estás cómodo porque, aunque llegue la competencia, si tú no hablas de otra cosa más
que de lo que conoces, te vuelves muy fuerte y consolidas tu información con el cliente", explica Ignacio Rodríguez,
director de mercadotecnia de Sun Microsystems México.
"Al decir que siempre somos UNIX, se pensaría que no interoperamos con nadie más, lo cual no es cierto, ya que tenemos
productos que son 100% compatibles con Microsoft Office como nuestro paquete StarOffice. La gran diferencia es que
nosotros no vendemos este tipo de productos, los regalamos. Esto viene de una evolución que se ha tomado como analogía
del mercado de las tiendas de autoservicio, en las que no te cobran por entrar ni te rentan el carrito de compras. En un momento dado la gente empezó a ver que las herramientas de productividad personal como una hoja de cálculo o un
procesador de palabras son algo común, son algo que necesita utilizar. Sun ya comprendió muy bien eso y entonces no las
cobramos", añade Rodríguez.
DEL HARDWARE AL E-BUSINESS
"A la fecha el slogan: la red es la computadora ha cambiado, aunque no ha cambiado la visión, ni la misión de la empresa.
Lo que decimos ahora es Somos el punto en punto com. Esto funciona muy bien en México porque la gran mayoría de las
empresas que están en Internet son punto com, son comerciales, que es el mercado al cual estamos atacando", señala
Rodríguez.
En esta ampliación del posicionamiento básico de la firma, la publicidad ha desempeñado un papel preponderante. "Con
nuestros mensajes buscamos transmitir que hay alguien detrás de tu empresa que te permite estar en línea, que estés en la
red y que te ofrece alta disponibilidad y rendimiento. En pocas palabras esto significa crear y soportar la economía de red.
Lo que nos interesa es que cuando el cliente piense en estar en línea, piense en Sun. De hecho, el 80% de las transacciones
online a nivel mundial pasan al menos por una máquina nuestra", continúa el director de mercadotecnia.
En cuanto a asociaciones deseables y relevantes para la marca, Rodríguez comenta: "Las tres principales asociaciones que
buscamos son misión crítica, ambientes para red y soluciones para Internet, y confiabilidad".
"La identidad de la marca para nosotros se construye y se refuerza con la utilización consistente de componentes gráficos
básicos como son los logos, los colores corporativos, la tipografía, los brochures, en general, lo que es el advertising es
corporativo y viene determinado desde Estados Unidos", agrega el ejecutivo.
VALOR EN LÍNEA
"La principal diferencia entre construir una marca enfocada a la red y una tradicional es la confianza. El hardware se está
volviendo un commodity en los clientes. Para el cliente de misión crítica lo más importante es que sus aplicaciones
funcionen. Así, los elementos que queremos que nos diferencien son tres: confiabilidad, disponibilidad y seguridad", expone
Rodríguez.
"Nuestra mejor herramienta en mercadotecnia son las referencias, las historias de éxito. De esta manera, los clientes juegan
un rol fundamental en la construcción del valor de nuestra marca", afirma el director.
Vale la pena mencionar que para construir, monitorear y administrar el valor de su marca, Sun cuenta con numerosos
proveedores de servicio que lo apoyan en esta importante tarea.
PUNTO Y SEGUIDO
"Para nosotros, la era punto com no es un evento, es una evolución del mercado que está viendo una mejor manera de
aplicar transacciones y ofrecer productos y servicios a través de la red", argumenta Rodríguez.
"Se habla de que muchas empresas que están en punto com han tenido problemas. Lo que hemos detectado es que cuando
no se tiene un plan de negocios y una cadena de valor perfectamente identificados, no importa el negocio del que se trate, no
va a funcionar. Si el cliente entiende bien sus procesos de negocio, entonces lo puedes convertir en una empresa punto com.
Esto es más fácil de encontrar en las empresas business to business, con las cuales tenemos una mayor identificación",
prosigue el directivo.
"Nuestra mezcla de productos no se va a ver afectada por esta evolución del mercado, no queremos tampoco abarcar otro
tipo de productos. Estamos convencidos de que si quieres apretar fuerte, tienes que abarcar lo que sabes hacer y lo que
nosotros sabemos hacer son servidores, estaciones de trabajo y sistemas de almacenamiento", enfatiza Rodríguez.
"El producto que tenemos que posicionar en México de manera más importante en los próximos años es el almacenamiento,
ya que con el boom de los datos en línea, el auge de empresas punto com, la convergencia de los datos multimedia y de
video, gastas una cantidad impresionante de disco. Es por ello que para nosotros el almacenamiento será crucial en el futuro
de los negocios de Internet", concluye el director de mercadotecnia.

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SOL:La historia de un relanzamiento exitoso

“La leyenda cuenta que una mañana en el año de 1899, después de estar haciendo formulaciones, un maestro cervecero alemán, llegó su fábrica, que estaba en la colindancia entre Puebla y Veracruz, la abrió y por el techo vio que había un rayo de sol
que estaba pegando en la olla de cocimiento, le llamó mucho la atención y en honor a esa experiencia le puso a dicha cerveza el nombre de El Sol", platica Armando Valenzuela, actual gerente de marca de cerveza Sol.
“Sol surge pensando en la clase trabajadora de aquel entonces, buscando ofrecerle una cerveza más refrescante que fuera acorde con el trabajo físico arduo que ésta realizaba y con las condiciones climáticas de la zona ya que todas la cervezas que existían en ese
tiempo eran cervezas tipo europeo, pesadas y con mucho cuerpo”, continúa Valenzuela.
CONDICIONES PARA EL RELANZAMIENTO
Desde su nacimiento hasta principios de la década de los noventa, Sol se mantuvo como una marca regional pequeña. Sin embargo, en el año de 1993, la Cervecería Cuauhtémoc- Moctezuma decidió relanzar la marca a nivel nacional. Al respecto, Jorge Montemayor,
director de mercadotecnia de la cervecería, comenta: “Se inició un esfuerzo para incrementar la satisfacción de nuestros consumidores, intensificando de manera especial la labor de investigación de mercados. Como resultado se identificó que había un hueco, una ventana de oportunidad de atributos insatisfechos. Comprendimos que las características que tiene y proyecta Sol satisfacen las necesidades de un segmento muy importante de una manera más precisa que cualquier otra de nuestras marcas y fue por eso que decidimos relanzarla, no como una respuesta a la competencia como algunos creen”.
A lo anterior, Valenzuela agrega: “Con el tiempo, ha venido cambiando la tendencia de cervezas muy pesadas a cervezas con mayor suavidad. Dentro de las cervezas regulares, se empezó a abrir un espacio, se generó un segmento entre la cerveza regular-regular y la cerveza light que corresponde a una cerveza regular pero más suave, más tomable y más refrescante. Sol por sus características intrínsecas era una cerveza muy especial para cubrir ese segmento intermedio entre la cerveza regular y la cerveza light”.
Aunado a la ola hacia productos menos pesados, Valenzuela explica que otra condición importante para el relanzamiento de la marca Sol fue su éxito a nivel internacional, especialmente en países del continente europeo, el cual se encuentra reflejado incluso en su etiqueta. "Desde su origen, parte de nuestra promesa era también el que Sol era una marca internacional".
“SOL”, UN NOMBRE AFORTUNADO
“Sol es uno de los nombres más afortunados para una cerveza, es un nombre sencillo, de tres letras, que habla de algo que está muy cercano a nosotros, que tiene una importancia tremenda para la vida, pero que al mismo tiempo es muy simple, es el sol. Como elemento de asociación es bastante favorable y adicionalmente está muy ligado a nuestro país”, señala Montemayor.
Por su parte, Valenzuela dice: “Al haber tantas alternativas a nivel internacional, tienes que tener una propuesta simple, fácil de entender, y memorable; yo creo que Sol tiene esas variables”.
EL ENVASE
“El envase claro fue parte de su concepto original: una cerveza más suave, más refrescante y más tomable era más factible en un envase transparente. El ámbar connota mayor fuerza, mayor cuerpo y mayor contenido alcohólico”, argumenta Valenzuela.
“La iconografía en el caso de Sol es muy importante. Prácticamente la etiqueta original se mantiene en sus elementos de diseño, que a pesar de su antigüedad permanecen actuales y atractivos. Es un diseño más de corte artístico que funcional, algo de art déco, con elementos que proyectan calidad y simplicidad pero al mismo tiempo grandeza. No hay ninguna otra marca de cerveza en el país que tenga esa riqueza de diseño; inclusive muy pocas marcas de productos de consumo a nivel mundial la tienen”, añade Montemayor.
“SÉ CLARO”
El slogan “SÉ CLARO” refleja de manera muy precisa el posicionamiento deseado para Sol. Por un lado, alude a la congruencia integral en la estrategia de la marca en cuanto a características intrínsecas del producto, el manejo de un envase claro en sus cinco presentaciones, la imagen que proyecta y una publicidad con mensajes simples pero profundos. Por otro, hace referencia a una cerveza que dice las cosas como son. “La imagen de Sol es una imagen de energía, de simplicidad. Sigue la misma tendencia de regresar a lo básico y no hay nada más básico que el sol. Está siendo percibida como la cerveza emergente dentro de nuestro país”, afirma Montemayor.
“Desde el punto de vista de imagen, Sol se percibe como una alternativa nueva, no como una cerveza que surgió hace 100 años, como una cerveza anti-establishment, una cerveza que viene a retar al gigantón, es como una placa que los jóvenes están tomando como parte de su generación”, expresa Valenzuela. “Desde el punto de vista de actitud, viene a atender un mercado fastidiado de instituciones oxidadas, de líderes con poca credibilidad, de corrupción, de cosas que esta nueva generación no quiere seguir construyendo hacia adelante para sus hijos. Esta generación está ávida de cosas nuevas, de promesas nuevas y de una cerveza que la sienta cercana. Sol es un llamado al consumidor para que se atreva a tratar cosas diferentes”, prosigue el gerente de marca.
"Sol en su propuesta de comunicación le está dando al consumidor la energía interna que también necesita. Es una propuesta clara acorde con toda la marca que deja un sentir positivo. Cuando la tomas, la ves; es una cerveza transparente que dice lo que está adentro.
Cuando ves su publicidad, el sol genera una energía positiva, es algo bonito, es algo optimista. Los mensajes de Sol siempre son alentadores, siempre están invitando a la gente a encontrar la esencia de las cosas. Eso hace que la gente la tome, la absorba en un mundo en donde hay cosas confusas, verdades a medias, propuestas que no cumplen con un respaldo completo", concluye Valenzuela.
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Según expresa el director de mercadotecnia de la cervecería, el requisito número uno para lograr el alto nivel de lealtad de marca que experimenta actualmente Sol es el hecho de que satisface una necesidad real en el consumidor y, posteriormente, el tener una estrategia de posicionamiento perfectamente clara, enfocada a dos o tres puntos, cuando mucho, junto con una ejecución alineada en la que se estén cuidando todos los detalles.
Para Armando Valenzuela, además de satisfacer una necesidad en el consumidor y la congruencia en su estrategia, otra variable importante ha sido la innovación de la marca.
Respecto a la distribución y publicidad de la marca, Valenzuela comenta que se siguió una estrategia de sensación de escasez a nivel detallista, eligiendo únicamente los mejores puntos, combinada con una estrategia agresiva de visibilidad en carteleras y en punto de venta con el ícono de Sol, cerveza Sol nada más. "No le decíamos mucho a la gente pero generamos expectativas de algo nuevo".
La preferencia por publicidad exterior se debe la posibilidad que brinda de aprovechar la iconografía de la marca de una manera impactante y efectiva. "En cualquier otro medio puedes utilizar la parte iconográfica pero quizás la publicidad exterior se presta de una manera más favorable", explica Jorge Montemayor.
EL FUTURO
Actualmente, Sol es considerada como una marca global de primer nivel, de la cual se espera que tenga un éxito internacional cada vez mayor.
"El reto más importante para Sol es lograr un posicionamiento cada vez más claro, para que el consumidor entienda de manera precisa cuál es la promesa básica de la marca. Para ello, la publicidad y una ejecución de excelencia a nivel canal de distribución van a jugar un rol fundamental. Adicionalmente, el surgimiento de nuevas marcas representa un reto interesante; y para contrarrestarlas Sol deberá continuar innovando constantemente en todas sus variables de mercadotecnia", concluye Valenzuela.
Finalmente, es un hecho que hay mucho que aprender sobre la historia de Sol la cual, de acuerdo con sus propios directivos y con base en los resultados obtenidos, ha sido el relanzamiento de mayor éxito de los últimos años en la industria cervecera mexicana.

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Satisfacción con Valor

por Beatriz Manjarrez, gerente Retail Index y José Antonio Pérez, gerente Estudios Ad-Hoc, ACNielsenEn la actualidad, las organizaciones buscan lograr que sus consumidores, tengan la voluntad para seguir comprando el producto o servicio que ellas ofrecen; esto se conoce como Brand Equity. La medición de este concepto está fuertemente relacionado con la lealtad de marca. Un alto nivel de Brand Equity atrae nuevos clientes hacia un círculo virtuoso que se traduce en compras-consumo-satisfacción-compras, etcétera.
En las empresas, este concepto se interpreta como un valor financiero, o sea, el dinero adicional que obtienen las empresas cuando el consumidor asocia la compra del producto con un valor mayor a la suma de las partes que lo conforman. Este valor ofrecido se compone de múltiples aspectos, por lo cual su evaluación y control presenta un alto grado de complejidad.
Dentro de los factores que se involucran en la evaluación de este concepto se encuentran los siguientes:

• Posicionamiento dentro del mercado.
• Composición o calidad.
• Imagen.
• Personalidad que proyecta al consumidor.
• Valores culturales que representa.

La multitud de factores asociados al nivel de Equity han llevado a las organizaciones a recurrir a su medición a través de varias actividades: Ventas, Paneles de consumidores, Evaluación del empaque, Análisis de la comunicación, entre otras.
A la dificultad intrínseca en la medición del Índice de Equity, se suma la necesidad de las organizaciones globales de poder hacer comparaciones entre mercados con características diferentes. Por tal motivo, ACNielsen decidió desarrollar una metodología propia que permitiera disminuir al máximo estas diferencias. Esta metodología se denomina Customer eQ, y fue desarrollada en la región Asia Pacífico, siendo utilizada en la actualidad con mucho éxito a escala mundial.
Customer eQ provee un conocimiento muy amplio, orientado a entender la satisfacción del consumidor y el grado de lealtad hacia el producto o servicio evaluado.
Incluye la realización de actividades dentro de un ciclo continuo, que permite la evaluación inicial, el plan de acción así como el seguimiento continuo de la satisfacción del consumidor, aspecto que es indispensable para asegurar el buen desempeño de un producto o servicio dentro del mercado (Figura 1).
Esta medición ofrece tres principales ventajas:

• Se adapta perfectamente a las necesidades de las organizaciones, sin importar el giro de la empresa.
• Identifica claramente los factores clave que influyen en la lealtad del consumidor, es decir, incorpora todos los aspectos que de manera directa o indirecta influyen en esta actitud del consumidor.
• Provee una medida confiable del desempeño que presentan los productos o servicios evaluados, ya que utiliza verbalizaciones específicas, que permiten que las personas entrevistadas se identifiquen con el servicio y producto que están evaluando, evitando al máximo la actitud simple de contestar con las palabras “bueno, muy bueno, malo, etcétera", escalas que se utilizan tradicionalmente para medir la satisfacción.

La primera fase del estudio se conoce como la fase exploratoria, la cual consiste en entender el negocio del cliente para el cual se hace la evaluación, además de conocer las necesidades y expectativas del consumidor final. Las técnicas utilizadas son sesiones de grupo o entrevistas a profundidad, por medio de las cuales se obtiene información valiosa y específica del desempeño del producto o servicio evaluado.
Con base en la información recabada en esta primera fase, se elabora el modelo eQ, que incluye todos los factores y subfactores que son relevantes para la medición de la satisfacción (Figura 2).
Una vez que el modelo ha sido definido, se continúa con la fase cuantitativa, la cual corresponde a la aplicación del cuestionario en una muestra representativa de consumidores, para poder obtener la importancia de cada uno de los factores y subfactores, así como la evaluación del desempeño del producto o servicio en cada uno de ellos.
Dentro de los resultados que se obtienen con este tipo de estudios, tenemos en primer lugar el Índice de Satisfacción eQ Global, lo que corresponde a la calificación obtenida de manera general, que oscila entre el 0 y el 100%. Esta evaluación se compone de respuestas positivas y negativas, siendo el porcentaje de respuestas positivas conocido como la porción de la
población objetivo que está satisfecha con el servicio o producto. Por el contrario, la porción de consumidores que no están satisfechos representa un peligro potencial, ya que ante una nueva oferta en el mercado, fácilmente estarían dispuestos a probar e inclusive a cambiar su consumo.
Una vez obtenido el Índice de Satisfacción eQ Global, lo que se calcula es la calificación de cada uno de los factores, en cuanto a porcentaje de personas que calificaron positivamente (Top Two boxes), así como el porcentaje de personas que calificaron de manera negativa (Bottom two boxes), lo cual se obtiene para cada uno de los aspectos evaluados (Figura 3).
Lo que se busca en este tipo de evaluaciones es, por un lado, encontrar las áreas de oportunidad que tiene el producto o servicio evaluado y, por el otro, proveer de las herramientas necesarias para fijar las prioridades adecuadas en la implementación de los
cambios o modificaciones.
La metodología eQ permite analizar con más profundidad este desempeño, ya que una vez realizado el análisis de los factores primarios, se puede hacer el equivalente con los subfactores que componen estos factores primarios.
La Figura 4 representa gráficamente los resultados de la figura anterior, en la cual según el producto o servicio estudiado, se fijan los parámetros para definir un desempeño alto, medio o bajo, de acuerdo a los estándares de la empresa evaluada.
Una vez que se obtiene este análisis para todos los factores y subfactores estudiados, es posible descubrir en donde están las debilidades dentro de las diferentes áreas de actividad de la empresa, pudiendo así asignar las tareas pertinentes para cubrir las expectativas no alcanzadas.
En resumen, lo que nos ofrece esta metodología es el descubrimiento o la confirmación de los factores clave que influyen en la satisfacción de los consumidores finales así como la importancia específica desde su óptica, lo cual ayuda a las empresas a definir el plan de acción de manera muy específica, y facilita llevar a cabo un seguimiento sistemático al respecto.
CONCLUSIÓN
Cada día el consumidor tiene más opciones dentro del mercado, por lo que lograr la satisfacción es cada día más difícil, implica un gran reto para las organizaciones que ofrecen diferentes productos o servicios. Una vez que una necesidad ha sido cubierta, surgen nuevas o adquieren una mayor importancia las que parecían no tenerla. Ante esta visualización de la satisfacción como un elemento “dinámico” en el tiempo, la metodología eQ propone una medición cíclica que permite ir monitoreando estos cambios.

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Reputación Corporativa

por: Carlos Mondragón,
Profesor Mercadotecnia del ITAM.
La Imagen Corporativa se puede considerar como un factor que ayuda a crear valor a una marca, ya sea a favor de la empresa en general o un producto en específico, abarcando una amplia gama de determinantes en las que se consideran desde los elementos de la Mercadotecnia hasta la conducta de los empleados y de la compañía misma en su conjunto.
Desde mediados de la década de los 80, la Imagen Corporativa ha llegado a ser considerada relevante para una empresa, pues juega un papel predominante como parte de las estrategias que buscan crear valor a la marca. Así, la Imagen Corporativa puede ser definida como el conjunto de asociaciones que los consumidores han hecho o guardado en su memoria con respecto a una empresa que fabrica un producto o provee un servicio.
Según Laurel Cutler, vicepresidente de una importante agencia de publicidad en Nueva York, algunos expertos en Mercadotecnia creen que un factor que ha estado creciendo en importancia en las decisiones de compra del consumidor, es la percepción que tienen del papel que juega una empresa en la sociedad (Fortune 1995). Con base en un estudio de opinión a nivel nacional realizado en Estados Unidos, el 89% de los entrevistados opina que con frecuencia la Reputación de una compañía determina los productos que compran. Entre más conocen los consumidores a la empresa, mejores sentimientos y opiniones tienen sobre ella.
En la medida que los consumidores y el público en general se interesa por aspectos que van mas allá de las características del producto, los mercadólogos se preocupan por crear una Imagen Corporativa adecuada. Ésta dependerá de un conjunto de factores tales como los productos que elabora una empresa, sus acciones y la forma en que se comunica con los consumidores. Barich y Kotler elaboraron un diagrama donde se muestran las determinantes de una Imagen Corporativa (Barich y Kotler, 1991).
En la Figura 1 se puede observar que la Reputación Corporativa se encuentra dentro de las determinantes de la conducta de negocios de una empresa, además de la innovación, la fortaleza financiera y la calidad de la administración. El CEO de Johnson & Johnson señala que la reputación refleja la conducta que la empresa exhibe en el mercado día a día a través de simples y pequeños detalles. La forma en que la compañía administre su reputación deberá ser siempre pensando e intentando actuar correctamente cada día (Ballen, 1992).
La Reputación Corporativa nunca había sido más valiosa ni más vulnerable como ahora. En los últimos años se ha revelado a la luz pública una serie de fraudes contables, actos corruptos de ejecutivos y deshonestidades en general, lo cual ha provocado un impacto negativo muy fuerte en la confianza del publico, haciendo que la Reputación Corporativa decline y muestre muy pocos signos de recuperación (Journal of Business Strategy, 2004). Entre los casos más sobresalientes se pueden mencionar los de Enron y Arthur Andersen, que provocaron un colapso financiero en la Bolsa de Valores de Nueva York.
Éstos, sumados a otros escándalos sobresalientes han creado la necesidad de fortalecer una reputación administrativa positiva, ya que ahora, en 2005, la opinión pública mundial de los negocios se encuentra todavía muy molesta por la serie de actos deshonestos que algunas empresas, con un alto nivel de buena reputación, han cometido.
En años recientes se ha desarrollado una serie de estándares diseñados especialmente para inducir a las empresas a adoptar, de forma sistemática, progresiva y visible, políticas de responsabilidad social corporativa. En Europa, algunas de estas políticas han sido dictadas como leyes o reglamentos para los países afiliados a la Unión Europea.
Sin embargo, no han sido sólo medidas legales los esfuerzos desplegados para que las empresas mantengan su reputación intacta, también están participando los gobiernos y organismos no gubernamentales. Estos organismos proponen adoptar estándares que describan a las empresas la forma en que deberán relacionarse todos sus miembros con las diferentes comunidades y el público en general (Fombrun, 2005).
Las acciones emprendidas están orientadas a fijar un mayor grado de responsabilidad a las empresas, en aspectos como prácticas laborales, ética en los negocios, responsabilidad en las cadenas de abastecimiento y ante la sociedad, considerando especialmente los impactos ambientales que puedan causar.
Principalmente en los países desarrollados, los consumidores son cada vez más observadores y críticos con el desempeño de las empresas. Si bien en los países subdesarrollados existe un menor nivel de crítica hacia la conducta de las empresas, el público se inclina por exigir que participen más activamente en solucionar problemas sociales.
Cada año, la revista Fortune realiza una encuesta muy amplia sobre la percepción que tienen las principales empresas sobre las compañías con mejor Reputación Corporativa. En dicha encuesta se incluyen las 1,000 empresas más grandes según sus ingresos y las 25 subsidiarias americanas con inversiones en el extranjero.
Unos 10 mil ejecutivos de altos niveles jerárquicos (Senior), analistas financieros y consultores externos de alto nivel conforman el grupo de entrevistados, a quienes se les pide que seleccionen las cinco empresas que más admiran, sin importar a la industria que pertenezcan.
Los entrevistados deberán basar su criterio en ocho atributos: calidad de la administración, calidad de los productos y servicios, grado de innovación, valores de inversión a largo plazo, solidez financiera, habilidad para atraer, desarrollar y conservar gente talentosa, responsabilidad hacia la comunidad y el medio ambiente. Tradicionalmente los atributos que son calificados como los más importantes, resultan ser la calidad de la administración y la calidad de los productos y servicios.
La mayoría de las empresas elegidas por los entrevistados resultan ser las mismas. Por ejemplo, en 2002, General Electric fue la número uno por sexto año consecutivo. En ese año, las 10 empresas más admiradas por su reputación fueron (Fox, 2002):

1. General Electric
2. Southwest Airlines
3. Wal-Mart Stores
4. Microsoft
5. Berkshire Hathaway
6. Home Depot
7. Johnson & Johnson
8. FedEx
9. Citigroup
10. Intel

Pocos años más tarde, Wal-Mart fue duramente criticada por las prácticas laborales que desarrollaba, oficiales de inmigración en Estados Unidos arrestaron a 250 trabajadores que eran inmigrantes ilegales y que trabajaban en 61 tiendas de 21 estados de la Unión Americana. Al ser interrogados, los directivos de Wal-Mart dijeron desconocer si habían contratado a trabajadores inmigrantes ilegales, pero investigaciones posteriores revelaron que algunos ejecutivos de la empresa sí estaban enterados de esta situación (http//money.cnn.com, 2003).
Existen tres empresas mexicanas que gozan desde hace algunos años de una excelente Reputación Corporativa: Grupo Modelo, Bimbo y Sanborns. Estas empresas satisfacen los estándares mencionados arriba (calidad de la administración, calidad de los productos y servicios, grado de innovación, valores de inversión a largo plazo, solidez financiera, habilidad para atraer, desarrollar y conservar gente talentosa, responsabilidad hacia la comunidad y el medio ambiente). Una característica en común de estas tres empresas es que nunca han tenido problemas con el fisco, no toman actitudes defensivas para revelar sus informes financieros y no actúan en forma arrogante ante el público en general.
El que las empresas tengan claramente definidos su misión, valores y principios y los den a
conocer a sus empleados y público en general, no significa que sea garantía de una Reputación corporativa. Antes de entrar en crisis, Enron había hecho una campaña muy extensa entre sus empleados acerca de su código de ética y valores. En 2005, esta campaña es comparada con una broma de mal gusto, luego de las prácticas fraudulentas que realizó.
Las empresas privadas se preocupan por tener un sano desarrollo financiero y grandes éxitos en los mercados en los que participan, pero una lección que tienen que aprender y practicar con el mismo interés, es la de ser definir una buena Reputación Corporativa y respetarla.
Referencias:
Fombrun J. Charles. Corporate Reputation Review. London: Spring 2005. Vol. 8, Iss.1; pp.7-12.
Fortune, “The Payoff from a Good Reputation.” Fortune 6 March 1995, 74).
Fox, Justin, “America’s Most Admired Companies.” Fortune, 4 March 2002. 67
Howard, Barich and Phillip Kotler. “A Framework for Image Management.” Sloan Management Review (Winter 1991): 94-104.
Journal of Business Strategy, 2004 pp.25-29.
Kate Ballen “America´s Most Admired Corporations.” Fortune , 10 February 1992, 40.)
http://money.cnn.com/2003/10/new/companies/walmart_worker_arrests/

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En Publicidad de Productos y Servicios…

por. Armando Pérezgrovas, director de ARSER publicidad y profesor de Publicidad y Promoción, ITAMMuy a menudo los estrategas publicitarios, los directores creativos, y en general la gente “de agencia”, solemos incurrir en ciertas interpretaciones de apreciación inferida con respecto al enfoque con que deben tratarse las campañas publicitarias de servicios.
Quizá más por deformación casuística, que por ignorancia sobre los fundamentos diferenciales de marketing que deben sustentarlas, aplicamos criterios similares ciertamente peligrosos, a las estructuras conceptuales tanto de productos como de servicios. Craso error, que puede incidir y afectar las percepciones del consumidor o usuario del servicio.
Nos anima, tal vez, la costumbre generalizada –que, se dice, “hace ley”– y que define a la mercadotecnia como un sistema de la empresa concebido para planear, determinar el precio, promover y distribuir bienes (productos) y servicios a los mercados, hasta llegar al usuario final. Y sin mayor reflexión, les damos idéntico tratamiento a ambas categorías; es decir, perdemos de vista que no sólo hay una mercadotecnia, sino que también existe una mercadotecnia de servicios.
Lo anterior se puede deber a que al reconocer que en esta última hay un componente de producto y uno de servicio, en donde el elemento de servicio es mayor que el del producto, dejamos de lado esta apreciación y alegremente le asignamos al servicio
tratamiento de producto. En el sentido más amplio, puede ser verdad que la mercadotecnia de ambos géneros se cruce en una línea muy fina; pero, por lo mismo, es preciso entender que ignorar los espacios naturales de esta división, puede desviar no sólo los objetivos publicitarios, sino los posicionamientos diferenciales que su naturaleza demanda.
PUBLICIDAD DIRIGIDA AL BIEN, AL PRODUCTO O AL SERVICIO
A fin de no correr estos riegos de violación territorial, conviene precisar, como punto de partida, la definición de servicios. William J. Stanton los define como: aquellas actividades identificables por separado, esencialmente intangibles que proporcionan
la satisfacción de deseos y que no están necesariamente unidas a la venta de un producto u otro servicio.
Afirma Stanton en su libro que para producir un servicio se puede o no requerir el empleo de bienes tangibles. Sin embargo, cuando dicho uso se necesita, no hay transferencia de la propiedad (en forma permanente) de estos bienes tangibles. Si, como hemos visto, ya de suyo existe confusión en la interpretación, será menester elaborar ciertas precisiones que nos permitan minimizar el posible margen de error en la planeación de una campaña de servicios.
Ciertamente, el usuario de un servicio puede a la vez tomar posesión o hacer uso de cualquier bien o producto requerido por la naturaleza del servicio, sin embargo, este uso será de carácter temporal. Ejemplo de ello son: rentar una habitación de hotel o disfrutar los alimentos en su salón comedor en el primer caso, y conducir un automóvil alquilado en el segundo.
A menos que el objetivo publicitario de la estrategia consista en destacar intencionalmente los atributos del bien o producto que se adquiere temporalmente, con (y por sobre) el servicio que se ofrece, –como un diferencial de valor agregado por sobre la competencia–, estaremos ciertos que los beneficios del servicio per sé ocuparían un plano secundario en el mensaje publicitario. Un caso que ilustra lo anterior lo representa una agencia de alquiler de autos, cuya publicidad no estuviera centrada en el servicio que ofrece la renta del auto, ni en la economía (gasolina o kilometraje libre incluidos), ni en la variedad de tipos y
modelos, sino en el producto o la marca que brinda el servicio. Una determinada línea de auto con especificaciones de velocidad y potencia, o lujo y confort por sobre cualquier otro aspecto a destacar. A menos que los elementos emotivos del consumidor determinen así su comportamiento de compra (en este caso, renta) y constituyan un target interesante, es poco probable que la demanda regular se incline por este tipo de arrendadora. La campaña, desde luego, parecerá pagada por la empresa armadora automotriz, lo cual no estaría mal, si se tratara de una estrategia de publicidad cooperativa o compartida, pero no de una
alquiladora de autos, cuyo producto es el servicio y no necesariamente el auto en sí.
Supuestamente, en la variedad de opciones de autos, estaría gran parte de su ventaja competitiva. En este caso, el enfoque de la campaña publicitaria, no trabajaría a su favor.
Otra práctica muy socorrida en la publicidad de servicios, radica en promover éstos de forma fragmentada; en ocasiones por las condicionantes de un mercado sobreofertado, se destaca así la parte por sobre el valor sinérgico del todo. Si se atiende a estos criterios, se segmentan los servicios por orden de importancia y se cifran los mensajes por público objetivo, se ofrece como promesa básica alguno de ellos en particular. Esto es recomendable cuando existe un USP (proposición única de venta) de tal importancia, que la parte adquiera mayor valor por sobre el todo.
Sin invadir ámbitos profesionales, el publicista deberá trabajar muy de la mano con su contraparte; con el mercadólogo; su cliente anunciante, para establecer en el brief de una forma clara y precisa el rumbo que se ha de tomar, definir los objetivos y el posicionamiento, calculado siempre en función al tamaño del público objetivo y no dejarlo a la libre interpretación de la estrategia creativa.
PERSPECTIVAS, CARACTERÍSTICAS Y CLASIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS
El tema cobra importancia, ya que la oferta de servicios crece día con día. En los Estados Unidos casi 50 centavos de dólar gastados por los consumidores, se están destinando a los servicios, los cuales proporcionan cerca de las dos terceras partes de todos los trabajos privados no gubernamentales, de manera que el problema de su definición y su separación se acentúa y con la globalización de los mercados continuará expandiéndose. Con ello, se está volviendo más difícil distinguir productos de servicios, en cierta medida, por las razones expuestas. Establezcamos pues, por principio, una separación entre los servicios
que ofrecen negocios y empresas profesionales privadas con el lícito objetivo de obtener utilidades, de aquellos brindados por organizaciones no lucrativas, tales como ONG´S, los gobiernos y las instituciones de beneficencia y filantrópicas, entre otras. Ya que los fines, en esencia, son diametralmente distintos. Mientras que los primeros persiguen intenciones de carácter comercial con sus usuarios, los segundos van a la caza de lograr la aceptación y buena voluntad de la ciudadanía y/o de la opinión pública por los intereses políticos – también muy legítimos– que representan. Existe en ellos la razón de demostrar el cumplimiento de los compromisos electorales, de validar las tesis partidistas y los sistemas de gobierno. En los primeros es poco frecuente observar situaciones donde los servicios son comercializados sin involucrar en ellos ningún producto en lo más mínimo y la mayor parte de estos bienes, tanto de consumo como industriales, necesitan servicios de soporte para ser útiles. A diferencia, en los segundos, generalmente el servicio, que es proporcionado con cierto sentido de obligatoriedad, rara vez infiere o lleva consigo un bien adicional.
Si bien por definición, los servicios tienen características distintivas que constituyen retos y oportunidades especiales de mercadotecnia, estas particularidades obligan a pensar en el diseño de programas específicos también de mercadotecnia; radicalmente diferentes de los de la mercadotecnia de productos. Una campaña publicitaria para propagar los servicios de
una obra de gobierno, o de los resultados de una de captación de recursos para fines benéficos, distará mucho de una campaña elaborada para vender los servicios de un banco, de un autoservicio o de una arrendadora de autos. Hablaremos en este artículo de los servicios de negocios y empresas profesionales.
El adecuado conocimiento y observancia de las características de los servicios, tales como: intangibilidad, inseparabilidad, heterogeneidad y demanda perecedera y fluctuante, determinarán el rumbo estratégico y creativo que se imprima a sus campañas publicitarias, trátese del sector público o privado. Los servicios son esencialmente intangibles, es difícil y en algunos casos imposible, que el consumidor pruebe, sienta, vea, oiga o huela los servicios antes de adquirirlos. Por tanto, la publicidad debe orientarse sobre los beneficios que pueden derivarse del servicio en vez del servicio mismo. No pueden tampoco separarse
de quien los vende; la mayoría son creados y distribuidos en forma simultánea. Esto limita los mercados, y hace de la venta directa un importante canal. Existen representantes tangibles, como los agentes de ventas, corredores de seguros y otros, que promueven el servicio que una institución produce. Por otra parte, es prácticamente imposible estandarizar la producción entre varios vendedores del mismo servicio. Vbgr.: la misma calidad del servicio diario del personal humano de aerolíneas, centros de atención a público, cajeras, demostradores, técnicos, entre otros. Siempre habrá variantes, por muy profesionales que éstos sean; la condición humana, refleja los humores, estados de ánimo, etcétera. Nada garantiza uniformidad en la calidad. Por último, infinidad de servicios son perecederos y no se pueden almacenar como “activos fijos”, los asientos vacíos de un avión, de un estadio, un mecánico desocupado en un taller, etcétera, todos representan ventas, negocios que no se hicieron.
TODO UN ABANICO DE ALTERNATIVAS
Como podremos imaginar, la gama de opciones que se ofrecen al combinar alguna de las características descritas del servicio, con una o más de las categorías de clasificación arriba señaladas, arrojan infinidad de vertientes y de variables en las que habrá que trabajar la publicidad de servicios, desde el análisis de viabilidades, los objetivos mercadotécnicos y los de comunicación, siempre en función de dos importantes factores: la oferta del productor y los deseos del consumidor. Sólo de esta forma se podrá responder así al planteamiento de la primera ley de la mercadotecnia: ¿es posible que mi campaña de servicios ofrezca lo que el cliente desea y está dispuesto a comprar y a esperar? o por el contrario, ¿le estoy vendiendo simplemente lo que yo creo que de mi servicio necesita? ¿Cuenta dicho servicio con algún producto que el usuario disfrutará temporalmente? ¿Tiene éste una marca? Y en todo caso, ¿le interesará dicha marca de producto, le será importante?, vamos, ¿debo yo de destacar alguna particularidad del servicio? o por el contrario, ¿la sumatoria de las partes me arroja un todo más atrayente?
LOS INFALIBLES DESEOS DE MI CONSUMIDOR
A fin de tener el planteamiento completo, y para complicar aún más el agudo cuadro que enmarcará la campaña, habría que considerar las percepciones y los deseos del consumidor, de que nos sea posible manifestarlos en una forma que se apliquen paradójicamente, en todas las categorías, a cualquier clase de servicio. El lector recibirá con incredulidad, si no es que con un rechazo absoluto, esta postura aparentemente contradictoria. Sin embargo, nótese que hablamos de los deseos del cliente, en función de cómo los entiende dentro del binomio deseos/servicios, por lo que es importante considerar que si bien los servicios son diferentes, es posible pensar en ellos dentro de una estructura común, lo cual significa que se establece una situación en que las necesidades del usuario se manifiestan en términos de atributos o ventajas del servicio. Las características pueden diferir de un servicio a otro, de modo que pareciera improbable usar un lenguaje común publicitario para describir los deseos del consumidor confrontándolos con las categorías del servicio como hemos visto, sin embargo no sólo es posible, es preciso hacerlo.
En la medida en que comencemos a investigar sobre las condiciones que los llevaron a desear, seremos más capaces de entender las razones de sus deseos y encontraremos la base motivacional para realizar con mayor éxito las estrategias creativas de las campañas publicitarias de servicios.
EL PARAGÜAS ORGANIZACIONAL
Una publicidad de servicios exitosa deberá incidir en los tres niveles de comunicación integral de la empresa moderna: Corporativa, Comercial y Organizacional. Su campo de acción se encuentra a menudo inmerso en las tres clasificaciones. Con énfasis en la última de ellas, la publicidad de servicios requiere de esfuerzos específicos en la cultura organizacional de la institución. No es atrevido decir que no basta una estrategia informativa para garantizar el cumplimiento de las promesas de campaña que los recursos humanos de la organización adquieren con el consumidor a nombre de ella. A diferencia, una campaña de productos, que aunque conlleva el riesgo de alteraciones de producción, generalmente ofrece estandarización por procesos industriales que garantizan la uniformidad en el producto terminado. ¿Una campaña de servicios? Habría que preguntarse
de que humor amaneció don José, la “cara visible” de la empresa que procura servicios con atención directa al público. No todo es atribuible al personal de servicio. Usted, ¿qué dice? Porque a diferencia de su publicidad, el servicio ya lo dijo todo.

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Publicidad en Internet

por Daniel Reséndiz, Miguel Bernard, Fernando Sepúlveda, Xavier Faz y Miguel Rivera, McKinsey &
Company, Inc.
"Se insiste que fracasó, pero crece al 140% anual y supera las expectativas. ¿Quién tiene razón?"PESIMISMO Y EUFORIA
Michael Eisner, el célebre CEO de Disney, afirmó categóricamente a principios de año que “la comunidad de anunciantes ha abandonado el Internet” al reflexionar sobre el cierre de Go.com, la apuesta multimillonaria de Disney por establecer una presencia en la "red de redes".
Por otro lado, en el año de 1998, en pleno auge de la Internet, los anunciantes gastaron 1,600 millones de dólares en comprar publicidad en línea en Estados Unidos (EUA), país con más del 80 por ciento del mercado mundial. En ese entonces los analistas auguraban que dicho gasto anual aumentaría 150 por ciento en dos años. En realidad fueron conservadores: el crecimiento para el periodo en cuestión fue de 280 por ciento. El gasto llegó a poco más de 6,100 millones de dólares en el año 2000 y la tasa de crecimiento anual compuesto entre 1995 y 2000 fue de 140 por ciento.
¿FRACASO O ÉXITO DE LA PUBLICIDAD EN LÍNEA?
No debería de sorprender que entre los miles de emprendedores que fundaron empresas dot.com apostando a cuantiosos ingresos por publicidad –incluyendo al mismo Sr. Eisner– la opinión generalizada sea que la publicidad en Internet fracasó como concepto. Al mismo tiempo, la evidencia empírica sugiere más bien un éxito rotundo. ¿Posiciones irreconciliables?
Como sucede con frecuencia, la verdad está en algún lugar intermedio: ni éxito ni fracaso. Ciertamente, estamos ante un fenómeno en etapas muy tempranas de evolución, con perspectivas favorables, pero con retos nada triviales.
De hecho el crecimiento meteórico del gasto en publicidad en Internet es engañoso. Después de todo, crecer a tasas altas cuando se parte de una base cercana a cero es muy fácil. Aun así, la situación actual es más compleja que un simple “abandono de anunciantes”, como lo reflejan incluso una serie de hechos y análisis elementales:

• La Internet, contra las expectativas originales, resultó ser un medio más “cruel” que el mundo real. Los diez sitios más populares (v.gr., MSN, AOL, Yahoo, Amazon, eBay) concentran el 70 por ciento del gasto mundial en publicidad en línea. Peor aún, los 50 sitios dominantes aglutinan el 90 por ciento.
• Muchos jugadores han perseguido pocos balones. Siendo generosos, y limitándonos a los 1,700 sitios que Business2.0 identifica como dependientes en buena medida de los ingresos por publicidad, cálculos sencillos (usando los datos de concentración del punto anterior) revelan que en el año 2000 los sitios menos favorecidos recibieron en promedio 370,000 dólares anuales de ingresos por este concepto. Esta cantidad difícilmente es suficiente para cubrir las aspiraciones de compensación total del fundador del negocio y los otros gastos de operación, ya ni hablar de recuperar inversiones o sustentar valuaciones astronómicas de mercado.
• La poderosa funcionalidad de la Internet “jugó en contra” de los emprendedores. En el mundo offline ningún anunciante le paga a una revista en función del número de “pares de ojos” que efectivamente se posan en un desplegado en una página (si acaso, se usará la circulación total como indicador relevante). En cambio, en Internet es factible saber con precisión cuántas veces se ha “desplegado” un anuncio específico en cada sitio, cuántos consumidores diferentes lo han visto, qué otros sitios visitan esos mismos consumidores, la tasa de “conversión” de anuncios desplegados a compras, etc. Así pues, se dio lugar a un círculo vicioso (o virtuoso, dependiendo del lado en el que cada emprendedor se encontrara) en el que “cruelmente” la riqueza de la información disponible separó en forma nítida –y casi en tiempo real– a los sitios dominantes de los “del montón”.
• A los usuarios de Internet, independientemente del país de origen, simplemente no les gustó el modelo en que se presenta la publicidad en línea. En EUA, aún en época de entusiasmo máximo por el medio, más del 71 por ciento de los usuarios manifestaron que “rara vez o nunca” hacen click en los distintos formatos de anuncios. En México –según Select-IDC, la empresa con la mejor información relevante– la situación es igual o peor, ya que el 75 por ciento de los usuarios manifiestan que “casi nunca o
• nunca” hacen click en los anuncios.

Así pues, para evitar que los saludables crecimientos de la publicidad en Internet de años recientes terminen siendo una ilusión pasajera que desemboque en un fracaso verdadero, habrá que resolver una serie de retos apremiantes entre los que, cuando menos, se incluyen los siguientes:

• Establecer una diferenciación clara respecto a la publicidad en medios convencionales. La “propuesta de valor” para el usuario del Internet ni puede ni debe aspirar a competir con la de los medios convencionales. En Internet, de manera más patente que en ningún otro medio, es el usuario el que escoge si le es útil y conveniente “exponerse” a la publicidad. Si hay valor, habrá clicks. Hoy no lo hay: el 50 por ciento de los mexicanos que navegan en Internet consideraron que la publicidad es “mala o regular”. Así pues, los intentos de organismos (Internet Advertising Bureau) que buscan una panacea al estandarizar los banners (entiéndase hacerlos más grandes e intrusivos– ¿será para que “repliquen” más fielmente a los de la TV?) parecen condenados a reducir aún más la propensión a hacer click .
• Cerrar la brecha de preferencias entre los anunciantes. Hoy día el gasto total en publicidad en el mundo, en “medios convencionales”, es casi 30 veces más grande que el monto destinado a la Internet. Select-IDC reporta que en México 30 grandes emp resas le dedican el 5 por ciento de su gasto en publicidad a anuncios en línea.7 Comparativamente, en el mercado más grande del mundo –el de EUA– los cincuenta anunciantes más importantes le dedican menos del 1 por ciento de su presupuesto publicitario total a este nuevo medio.

¿QUÉ DEPARA EL FUTURO?
Especular sobre el futuro de la Internet ha llevado a su “tumba” profesional a muchos. Aun así, podemos aventurarnos a hablar con certeza de crecimiento en el corto plazo, pero a ritmos más moderados.
Probablemente se llegue pronto a una “meseta” donde la competencia con los medios tradicionales ponga un “techo” a la tasa de crecimiento de la publicidad en línea, siendo el único “motor” el ritmo al que se multipliquen los nuevos usuarios. Finalmente, creemos que para que se presente un “punto de inflexión” que dé lugar a otro periodo de crecimiento acelerado y a la efectiva “canibalización” de la publicidad en los medios tradicionales, tendrá que ocurrir un cambio de paradigma. Dicho cambio de fondo debe estar predicado en los siguientes principios básicos:

• Una explotación más agresiva de la funcionalidad tan especial que conjuntamente ofrecen la Internet y los nuevos dispositivos para conectarse a la red (información valiosa en cualquier momento y lugar).
• Un reconocimiento explícito de que los usuarios demandan –precisamente porque la funcionalidad es tan especial y distinta– una “propuesta de valor” diferente a la disponible a través de los medios convencionales (información a la medida de situaciones específicas/personales que deben satisfacerse en tiempo real).

Lo anterior implica felizmente “casar” lo que se puede ofrecer (más de lo que hoy existe) con lo que los usuarios demandan (menos de lo que hoy reciben). Publicidad en la palma de la mano, en el momento preciso que se necesita, con contenido relevante dada la situación que se enfrenta, perfectamente compatible con gustos y preferencias, nunca inoportuna y siempre a la medida. Así de fácil.
REFERENCIAS
1) Parkes, C. y Harding, J., “Disney may cut jobs and abandon Go.com”, FT.com site, enero 28, 2001.
2) (a) “1998 eOverview report indicates: U.S. Web Ad Spending Will Increase 533% to $8 Billion by 2002”,
www.emarketer.com/about_us/press_room/press_releases/000098_eo_adspend.html. (b) “Web Ad Spending
at $21 Billion in 2004”, www.business2.com/content/research/numbers/2000/06/22/13068.
3) Para el caso del mercado mexicano, se estima que en 2000 se gastaron 28 millones de dólares en publicidad en línea (www.kagan.com).
4) Bulik, Beth S., “Not by Ads Alone”, Business2.0, febrero 20, 2001, p.12.
5) Cross, Kim, “Venture Funding”, Business2.0, febrero de 2000, p.251.
6) Jupiter Consumer Survey, Vol. 1, 1998.
7) www.select-idc.com.mx, “Usuarios del Web – Percepción de la Publicidad”, febrero de 2001, p.4; “Publicidad en Línea por la Internet”, abril de 2001, p.15.
8) Morgan Stanley Dean Writer, “Internet Direct Marketing and Advertising Services”, febrero 22, 2001, p.3.

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