Riesgos en la cadena de suministros

Puede hablarse de una logística simple, en medio de tantos riesgos a lo largo de toda la cadena de suministros porque como lo hablamos en poniendo orden en casa: "La filosofía de una logística simple contempla también la contención de los impactos negativos en los procesos y la administración del riesgo, tener establecidos un conjunto de pasos sencillos tanto para prevenir como reaccionar, aunque en esencia una logística simple debe procurar ante todo la prevención de efectos negativos más que reaccionar ante ellos, pero en el caso de que los efectos no hayan sido previstos tener la tranquilidad de saber cómo reaccionar y qué acciones tomar nos permite avanzar en los procesos de manera sencilla".
Parte de cultivar una logística simple es entonces administrar los riesgos y ya vimos parte del panorama en nuestra publicación de los riesgos globales, ahora veremos el énfasis particular en logística en el reporte que se denominó: New Models for Addressing Supply Chain and Transport Risks.
El reporte de los riesgos globales, destaca que en las últimas décadas, muchas empresas han buscado optimizar sus cadenas de suministro mediante la aplicación de lean en producción y en los sistemas de distribución. Mejoras en estos sistemas generalmente han aumentado la eficiencia pero la creciente complejidad e interdependencia de estos sistemas significa que las consecuencias en cascada de grandes trastornos sistémicos pueden ser cada vez más impredecibles y difícil de administrar. Ejemplos recientes de interrupciones globales que han probado la solidez de los sistemas de transporte y de la cadena de suministro, así como la tolerancia a la incertidumbre por parte de las organizaciones, incluyen la actividad del volcán islandés en 2010, el terremoto de Japón en 2011 y las inundaciones masivas en Tailandia. También, los riesgos regionales tales como la piratería en el Golfo de Adén han ganado la atención mundial por sus implicaciones de seguridad.
Es tanta la importancia del manejo de los riesgos en la cadena de suministro que por ello se adelanta la iniciativa del Supply Chain Risk a través de las comunidades del Foro Económico Mundial y se exponen entonces los nuevos modelos para hacer frente a los riesgos en la cadena de suministro y transporte. Este reporte producido en colaboración con Accenture, destaca la necesidad urgente de revisar las prácticas de gestión del riesgo con el ritmo cambiante de las contingencias frente a la cadena de suministro, transporte y los sectores de aviación y viajes.
Toda la información expuesta en el reporte la considero relevante, pero además de entenderla debe animar a todos los actores especialmente a tomar acción sobre los riesgos y buscar lo que se ha llamado "resiliencia" en la cadena de suministro, o como algunos le llaman cadena de suministro resiliente, para referirse a la capacidad de ser flexible frente a las situaciones límite y sobreponerse a ellas o dicho de otra manera la resistencia a las diversas situaciones críticas. Estos son algunos de los puntos más sobresalientes del informe:
TOP 5. INTERRUPTORES EXTERNOS

1. Desastres naturales
2. Choques repentino de la demanda
3. Terrorismo
4. Conflictos y disturbios políticos
5. Restricciones de importación/exportación

TOP 5. VULNERABILIDAD EN LA RED

1. Dependencia del petróleo
2. Disponibilidad de información compartida
3. Fragmentación a lo largo de la cadena de valor
4. Extensa subcontratación
5. Visibilidad del proveedor

TOP 5. PRIORIDADES DE GESTIÓN DEL RIESGO

1. Redes de confianza a través de negocios y Gobierno
2. Incentivación y legislación eficaz de los riesgos
3. Métricas de cuantificación mejorada
4. Compartir adecuadamente la información
5. Planeación de escenarios mejorada

TOP 5. RECOMENDACIONES PARA IMPLEMENTACIÓN

Gobierno
1. Mejorar la compatibilidad internacional e interinstitucional de programas y estándares para construir resiliencia.
Negocios
2. Evaluar más explícitamente los riesgos de transporte y cadena de suministro como parte de procesos de contratación, gestión y gobernanza.
Gobierno y Negocios
3. Desarrollar redes de confianza entre los proveedores, clientes, competidores y Gobierno, enfocados en la gestión de riesgos.
4. Mejorar la visibilidad del riesgo de la red, a través del uso compartido en doble vía de la información y el desarrollo colaborativo de herramientas de evaluación y medición de los riesgos.
5. Mejorar la comunicación pre y post eventos, sobre los trastornos sistémicos y balance de seguridad, facilitando una discusión más equilibrada del sector público y privado.
Finalmente, los participantes en la iniciativa del manejo del riesgo en la cadena de suministro y transporte, del Foro Económico Mundial, hacen un llamado para obtener una colaboración más amplia en identificar y administrar los riesgos y continuar la aplicación de las recomendaciones establecidas en el informe.

Creo que es más que oportuno poner a tono nuestros procesos logísticos acompañados de un entendimiento de los riesgos y la implementación de acciones sobre los mismos.

¿ Cómo evaluaría su gestión de riesgos en la cadena de suministros?

Read More

Areas funcionales de la empresa

Independientemente de su tamaña, para lograr sus objetivos toda empresa lleva a cabo cuatro funciones básicas: elaborar producto, venderlo, manejar el dinero para producirlo y las ganancias que obtiene y coordinar al personal para que desempeñe sus labores. Estas cuatro funciones son conocidas como áreas funcionales o departamentos de la empresa, se les conoce comúnmente como Producción, Mercadotecnia, finanzas, Recursos Humanos y Sistemas, respectivamente. La magnitud de estas áreas y sus nombres, así como el número de personas que las integra varían de acuerdo con la complejidad y las características específicas de cada empresa. A continuación se analizar estas cuatro funciones básicas.

Finanzas
La finalidad de esta función es obtener recursos monetarios y utilizarlos adecuadamente. La función financiera es indispensable ya que a través de ella se maneja el dinero de la compañía, además de que se realizan las otras funciones de la organización, como: inversiones, distribución, pago de obligaciones, disponibilidad de los recursos necesarios para casos de emergencia y todas aquellas funciones tendientes a obtener los máximos rendimientos.

Recursos Humanos
A través de esta función se coordinan y optimizan las habilidades, los conocimientos y las experiencias de todas las personas que trabajan en la empresa, con el fin de lograr su máxima eficiencia. Se establecen mecanismos para trabajar al personal y lograr su óptimo desarrollo dentro de la compañía. Contar con una planta estable y motivada de personal, es una de las características fundamentales para lograr la excelencia en las organizaciones.

Producción
La producción y la fabricación de un bien o servicio conforman la administración de operaciones.
La función de operación comprende todo el proceso que se sigue desde que llega la materia prima hasta que esta convierte en un producto determinado. En las empresas de servicio esta función es conocida como operación.

Mercadotecnia
Si exite un punto clave dentro de la dirección de una empresa, esta es la mercadotecnia. La función de mercadotecnia abarca todo el ciclo de ventas y distribución desde la planeación del producto hasta la investigación de mercados, el almacenamiento, el contacto con distribuidores y la colocación del producto en los centros de distribución.

Sistemas
El área de informática o sistemas es imprescindible para el manejo y control de la información dentro de una organización. Esta área puede ser staff o lineal en incluirse en algunas de las otras afeas funcionales, dependiendo de la magnitud y volumen de información, así como de las características de la empresa. Las principales actividades que se efectúan en esta área son: análisis y diseño de sistemas, banco de datos, procesamiento, edición, mantenimiento de hardware y telecomunicaciones

Read More

Beneficio y costo marginal

El beneficio que surge de incrementar una actividad recibe el nombre de beneficio marginal. Por ejemplo imagine que dedica cuatro noches a la semana a estudiar y que su calificación promedio es de 7 (de una escala de 10). Como desea subir sus notas, decide estudiar una noche más por semana. Su clasificación promedio aumenta a 7.5.
El beneficio marginal de estudiar una noche adicional por semana es el aumento de 0.5 en su calificación, no el 7.5 total. Usted ya tenía 7 por estudiar cuatro noches a la semana por lo que no consideramos este beneficio como resultado de la decisión que acaba de tomar.
Al costo de un incremento en una actividad se le denomina costo marginal. Para usted, el costo marginal de incrementar su tiempo de estudio una noche por semana es el costo de la noche adicional que no pasa con sus amigos (en caso de que ésa sea la mejor alternativa para emplear su tiempo). Este costo no incluye el de las cuatro noches semanales que ya dedica al estudio.
Para tomar su decisión, debe comparar el beneficio marginal de una noche adicional de estudio con el costo marginal. Lo sensato es estudiar la noche adicional. Si el costo marginal supera el beneficio marginal, no hay razón para estudiar la noche adicional.
Cuando evaluamos los beneficios y costos marginales elegimos sólo aquellas acciones que ofrecen más beneficios que costos, estamos empleando nuestros escasos recursos de la manera más ventajosa posible.

Respuesta a los incentivos

Nuestras elecciones responden a los incentivos. Un cambio en el costo marginal o en el beneficio marginal afecta los incentivos que se nos presentan y nos impulsa a cambiar nuestra elección.
Por ejemplo, imagine que su profesor de economía le entrega un conjunto de problemas y le dice que todos ellos estarán incluidos en su próximo examen. El beneficio marginal de estudiar esos problemas es grande, así que usted decide trabajar diligentemente en ellos. En contraste, si su profesor de matemáticas le da algunos problemas y le avisa que ninguno de ellos formara parte de su próximo examen, el beneficio marginal de estudiar esos problemas es menor, por lo que seguramente ignorará la mayoría de ellos.
La idea fundamental de la economía es que podemos predecir la manera en que cambiaran las elecciones con solo analizar los cambios en los incentivos.
Es más probable emprender cualquier actividad cuando su costo marginal disminuye o su beneficio marginal aumenta; al contrario, es más difícil que se lleve a cabo una actividad cuando su costo marginal aumenta o su beneficio marginal disminuye.

Read More

El costeo abc: base para el control de los inventarios

El manejo de los artículos que se encuentran en el inventario es de vital importancia, ya que estos son los que determinan en gran parte la asignación de costos en el proceso productivo y determinan en un alto grado el nivel de eficiencia y eficacia de la gestión financiera.
El inventario representa una inversión considerable por parte de las empresas manufactureras, es por ello que se hace indispensable prestarle atención especial a su manejo.
Para realizar una eficiente administración los responsables de esta área deben controlar todos los niveles del inventario y considerar que este es una inversión significativa que si no se maneja de una forma adecuada puede convertirse en un problema que afectaría la gestión financiera de la empresa. ABC y empresa. Una empresa que tenga un gran número de artículos de inventario debe analizar cada uno de ellos para determinar la inversión aproximada por unidad.

Apertura temática

Una gran cantidad de organizaciones tienen en sus bodegas una gran cantidad de artículos que no tienen una misma característica, muchos de estos artículos son relativamente de bajo costo, en tanto que otros son bastante costosos y representan gran parte de la inversión de la empresa. Algunos de los artículos del inventario, aunque no son especialmente costosos tienen una rotación baja y en consecuencia exigen una inversión considerable; otros artículos, aunque tienen un costo alto por unidad, rotan con suficiente rapidez para que la inversión necesaria sea relativamente baja.
En la mayoría de las empresas la distribución de los artículos del inventario es el 20% corresponden al 90% de la inversión en inventario, mientras que el 80% restante de los artículos corresponden solamente al 10% de dicha inversión, es por ello que se hizo necesario formular un nuevo sistema de asignación en la prioridad que se le da a las existencias que maneja la empresa:

El sistema de costos basado en las actividades o costeo ABC.
La aplicación del sistema de costos ABC en una empresa para el control de inventarios se empieza por la clasificación en grupos de artículos así:

Los artículos "A" que son aquellos en los que la empresa tiene la mayor inversión, estos representan aproximadamente el 20% de los artículos del inventario que absorben el 90% de la inversión. Estos son los más costosos o los que rotan más lentamente en el inventario.
Los artículos "B" son aquellos que les corresponde la inversión siguiente en términos de costo. Consisten en el 30% de los artículos que requieren el 8% de la inversión.
Los artículos "C" son aquellos que normalmente en un gran número de artículos correspondientes a la inversión más pequeña. Consiste aproximadamente el 50% de todos los artículos del inventario pero solo el 2% de la inversión de la empresa en inventario.

Aunque el sistema de costeo ABC tiene algunas deficiencias estructurales, es un método excelente para determinar el grado de intensidad de control que se debe dedicar a cada artículo del inventario.
El diferenciar el inventario en artículos "A", "B" y "C" permite que la empresa determine el nivel y los tipos de procedimientos de control de inventario necesarios.
El control de los artículos "A" del inventario debe ser muy intensivo por razón de la inversión considerable que se hace. A este tipo de artículos se les debe implementar las técnicas más sofisticadas de control de inventario.
En los artículos "B" se pueden controlar utilizando técnicas menos sofisticadas pero eficientes en sus resultados.
En los artículos "C" el control que se realiza es mínimo.
Debe tenerse en cuenta que el modelo de costeo ABC de control de inventario no tiene aplicación en todas las empresas, ya que ciertos artículos de inventario que son de bajo costo, pueden ser definitivos en el proceso de producción y no son de fácil consecución en el mercado, es por ello que necesitan una atención especial.
El control que se ejerce en este sistema se relaciona directamente con el control que se hace de los costos, ya que al tener una mejor distribución de los inventarios, el costo de bodegaje, manutención, vigilancia, pérdidas y obsolescencia se pueden contrastar de una mejor forma.
Por último, es necesario conocer todos los fundamentos teóricos y técnicas aplicadas para la implantación de un sistema basado en la actividades, ya que su metodología es mucho más profunda y depende del tipo de empresa en el que es utilizado.
Comentario: Le invito a visitar el canal financiero de Gestiopolis.com, en el cual encontrará información relacionada con este tema y otros afines

Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/20/abcinventario.htm
Publicado por Julio Carreto, Ing. MBA.

Read More

¿Estrategias para la competitividad?

En la actualidad, se busca establecer si en los negocios internacionales las estrategias son los factores necesarios o si son uno de los elementos decisivos para lograr ser competitivos en el mercado global, por esto se explicaran las formas en las cuales las estrategias permiten que la internacionalización de una empresa sea exitosa.
Cuando una compañía decide expandirse al mercado internacional presenta diferentes motivaciones guiadas por la búsqueda de beneficios, pero en dicho mercado el ser competitivo define los niveles de productividad de la empresa. Al internacionalizarse, los negocios buscan obtener ventajas sobre sus competidores, tanto los locales como las otras compañías multinacionales, es allí cuando se establecen planes de acción que permitan lograr una efectiva diferenciación, además de alcanzar los objetivos y metas propuestos, es decir plantear estrategias. A través de estos planes, las empresas pueden dirigir sus recursos eficientemente a sus actividades de valor lo que permite que la organización tenga una posición diferente en comparación a la de sus competidores, es decir el negocio logra ser más competitivo.
Al realizar negocios internacionales, las organizaciones presentan tanto ventajas como desventajas al enfrentarse a nuevos competidores en el exterior. Los competidores locales toman como estrategia el conocimiento que presentan del mercado nacional, por ejemplo toman ventaja de las relaciones existentes con proveedores y clientes. Igualmente, las multinacionales tienen la ventaja de poseer un amplio conocimiento en áreas específicas en el desarrollo de los negocios, al distinguirse en la promoción de sus productos o en la producción de los mismos. Esto es una muestra de cómo las compañías analizan su situación actual, su entorno y a que situaciones se enfrentan para crear una estrategia y ser competitivos.
Con esto, podemos observar que la estrategia se refiere al plan de acción establecido por una organización en el cual se encaminan los recursos necesarios en las actividades adecuadas y especificas, con el fin de obtener una diferenciación con respecto a los competidores, en el que igualmente son establecidos los métodos y formas de trabajos para alcanzar la eficiencia tomando ventaja de los conocimientos adquiridos y del entorno. Además a través de estas son facilitados procesos organizacionales como la toma de decisiones y la elección de un mercado objetivo.
Además, las estrategias permiten fijar los objetivos que se quieran alcanzar, es por este motivo que la determinación de los objetivos es uno de los elementos necesarios en la construcción de una estrategia, ya que así la empresa establece que desea realizar para cumplir con las demandas o necesidades del mercado. Para poder cumplir con este elemento, la organización debe analizar y evaluar la situación de la compañía tanto interna como externamente, es decir debe realizarse un análisis del entorno. De esta manera, otro de los elementos para establecer una estrategias competitiva es el análisis del micro y macro entorno de la compañía, en donde se reconozca y examinen las relaciones existentes con clientes, proveedores, intermediarios, competidores, es decir las fuerzas que pueden afectar la capacidad de la compañía para alcanzar sus objetivos así como también se deben analizar los entornos demográficos, económicos, culturales, políticos y tecnológicos o fuerzas que pueden ser tanto amenazas como oportunidades para la empresa.
Así mismo, cuando la estrategia ya ha sido planteada es la implementación de ella, es entonces cuando se desarrollan las actividades planeadas y se debe mantener en cierto punto la flexibilidad con el fin de manejar los riesgos y las oportunidades que se presenten. Después de la implementación se debe mantener control sobre la estrategia, este elemento permite revisar si se están obteniendo los resultados deseados o si se está trabajando según lo establecido. A través de todos estos elementos mencionados una organización podrá construir una estrategia que le otorgue competitividad y permita desempeñarse en el mercado exitosamente.
Con relación a todo lo anterior, podemos observar que las estrategias permiten que una organización establezca mecanismos de obtener ventajas y desarrollar actividades eficientemente para así ser competitivos en el mercado nacional o internacional, concluyendo que un plan estratégico si permite a una compañía mantenerse competitiva en los negocios internacionales, ya que con él una empresa puede estar un paso adelante de la competencia.

Read More

Consorcios de exportación, el futuro de las empresas latinoamericanas

Las empresas colombianas no han entrado a una cultura de negocios internacionales, es decir, hay pocas empresas multinacionales en las cuales se requiere en crear relaciones a largo plazo con clientes y proveedores, en lugar de ello, practican el comercio exterior empírico el cual consiste en vender la capacidad extra de producción a mercados en el extranjero sin idear estrategias de producción, mercadeo, colaboración y/o control con enfoques globales.

Es por todos sabido que en Colombia la mayoría de las empresas son pyme, de las cuales la mayoría si bien no pueden o les resulta arduo cubrir los costos que acarrea la internacionalización de manera directa como lo son logísticas, recursos humanos, servicio pre y posventa, sistemas de información e infraestructura organizacional con indicadores de gestión, entre muchos otros. Además desconocen tecnicismos del comercio exterior y terminología de distribución física internacional, sin mencionar aranceles, tarifas y medios de pago internacionales.
Siguiendo este orden de ideas, resulta imperativo redes empresariales de exportación conformadas por las pyme de los distintos sectores e industrias de nuestro país basadas en la asociatividad, si nuestro objetivo final es la internacionalización de los productos colombianos.
Dichas redes empresariales enfrentan ciertos problemas a la hora de implantarlas como los costos que deben incurrirse antes de que dicha cooperación genere utilidad, como también la desconfianza por parte de los socios que la conforman y la dificultad de coordinar todas las actividades conjuntamente. Sin embargo, la cooperación empresarial se presenta como una forma dinámica para lograr que las pequeñas y medianas empresas puedan resultar competitivas, integrarse en redes competitivas y acceder a recursos no disponibles como también a los mercados exteriores sin elevado riesgo, con mayor flexibilidad y con la posibilidad de cubrir los costos relativamente bajos.
Ubicados en el caso colombiano, dentro de los tipos de alianzas estratégicas que mejor se ajustan a nuestro entorno podríamos destacar a las empresas de comercio exterior o EMCOMEX debido a que estas empresas son ideales para aquellas que carecen de experiencia internacional, el cual es el caso de las pymes colombianas, además de dinamizar la inversión y el acceso a mercados remotos. Otra opción sería en piggy-back para aquella que no tienen la capacidad de realizar importantes inversiones en la creación de redes comerciales en el exterior, la subcontratación aprovechando la experiencia y conocimiento de un tercero ó por último los joint ventures beneficiando a ambas empresas con las ventajas competitivas de cada uno de los socios.
Dicho esto, es evidente que la clave del futuro de las empresas colombianas, y en general latinoamericanas esta en el concepto de consorcios de exportación o redes empresariales, ya que la tendencia actual está marcada por la absorción de las empresas pequeñas por parte de las grandes compañías multinacionales provocando un monopolio y haciendo aun más difícil la creación de nuevas empresas lo suficientemente competitivas para el mercado internacional.

Read More

Casos de empresas colombianas que usan la innovación para promover la exportación

Con la aprobación del TLC por parte del Congreso de Estados Unidos y tratados comercial en vigor o por oficializarse, Colombia abre la puerta a una mayor variedad de ofertas al mercado de consumidores.
A su vez, las empresas colombianas podrán probar sus productos y servicios en nuevos ámbitos, midiéndose frente a nuevos competidores.
¿Están las pequeñas y medianas empresas (pymes) del país conscientes de cómo la innovación contribuye a su capacidad de competir en los mercados de exportación? ¿Cuáles experiencias empresariales son aleccionadoras y cómo se lograron?
Las oportunidades a cosechar serán para las pymes de avanzada: las empresas innovadoras, las que aprovechan mejor sus ventajas propias. Son aquellas que aciertan al identificar las necesidades de nuevos clientes y consumidores, se diferencian por su responsabilidad social y ambiental, y logran insertarse en cadenas de suministro globales.
Por citar un par de ejemplos, la empresa Café Mesa de los Santos exporta su café orgánico al mercado de tostadores especializados en California.
Su alta tecnología de riego por goteo, estación de meteorología, certificación de refugio aviario del Smithsonian Institution y personal de tiempo completo –todo el año y con beneficios sociales– la apartan del común de las fincas cafetaleras y le generan ventajas competitivas.
La empresa Cintas y Etiquetas, ubicada en Cundinamarca, imprime códigos de barra mediante una tecnología de punta, que permite despachar flores y otros productos colombianos directamente a supermercados estadounidenses. La inserción en cadenas de suministro globales convierte a las pymes en motor del crecimiento.
En la medida que estas logren vincularse a tales cadenas, aumenta su contribución al desarrollo económico y social. Amplias oportunidades para lograr tal inserción están al alcance de las pymes, vinculándose con empresas ancla en sectores como alimentos procesados, tecnología de información, novedades de fashion, productos especializados de biotecnología y medicina natural. Son sectores que, en términos relativos, requieren inversiones de capital modestas en comparación con industrias como minería e hidrocarburos, y generan mayor número de empleos.
Sin embargo, no todas las pymes califican para insertarse en cadenas de suministro globales.
Lo usual es que cuenten con limitaciones en materia de gerencia y capacidad de producción, personal poco capacitado, deficiente calidad de productos y débil cumplimiento de su responsabilidad social y ambiental. Estas pymes no califican a la hora de ofrecer productos y servicios en mercados exigentes. Hasta su futuro podrá estar amenazado por una mejor oferta proveniente del exterior.
Ejemplos a seguir
Urge que las pymes colombianas aprendan de la experiencia de sus contrapartes en países que llevan años atendiendo cadenas de suministro globales, como Chile y México. El programa de liderazgo ambiental en México (http://liderazgoambiental.gob.mx) logró que más de 1.500 proveedores locales de empresas vinculadas a cadenas globales, fortalecieran su capacidad de diseño de proyectos orientados a mejorar su competitividad y desempeño ambiental.
En Colombia, Ecopetrol logró, mediante el desarrollo de proveedores locales en el Magdalena Medio, ahorrar gastos importantes en la reparación de equipos, generándose empleos permanentes en pequeñas empresas con capacidades tecnológicas.
Al insertarse en una cadena de suministro global, cosechan ventajas tanto las PYMES como la empresa ancla a la que provee y la comunidad a la que pertenece.
En Colombia, al igual que en los demás países de América Latina, la pyme se destaca en la sociedad por su papel como el principal generador de empleo. Sin embargo, la gran mayoría de las pymes son vulnerables al fracaso; de sobrevivir, invariablemente permanecen pequeñas. Es hora de que aprendan de las pymes de avanzada, las que se ocupan de innovar y se proponen unirse a cadenas de suministro global.
Bart Van Hoof y Henry Gómez Samper Profesores
Facultad de Administración de la Universidad de los Andes
Fuente: http://www.portafolio.co/opinion/pymes-avanzada

Read More

15 fuentes de financiamiento

CAPITAL SEMILLA

Proporciona apoyo financiero temporal en forma de crédito simple para el arranque y etapa inicial de un negocio.
Para obtenerlo tendrás que incubarte en el Sistema Nacional de Incubación de Empresas de la Secretaría de Economía. Si tu negocio es del tipo tradicional o de tecnología intermedia, podrás acceder a un monto de $50,000 a $500,000. Si es de alta tecnología hasta $1.5 millones. El porcentaje máximo de apoyo será de hasta el 70% del costo total del proyecto, con un plazo de 36 y 48 meses respectivamente y un periodo de gracia de hasta seis y nueve meses en capital en cada uno de los casos.
www.capitalsemilla.org.mx

VENTURE CAPITAL O CAPITAL DE RIESGO

Son fondos que proporcionan capital de crecimiento a empresas que están comenzando y que operan en mercados de alto crecimiento. Sus aportaciones no superan los US$5 millones y los proyectos deben dar rendimientos anuales de entre el 60 y el 80% para que sean atractivos para los inversionistas. Algunas redes ofrecen también mentoría a los empresarios.
www.investomex.com

PRIVATE EQUITY O CAPITAL PRIVADO

Son fondos que pueden hacer aportaciones superiores a US$5 millones. En el país operan unos 50 fondos agrupados en la Amexcap. Su objetivo es encontrar empresas ya consolidadas, con cuatro o cinco años de operación, para inyectarles capital y lograr crecimientos de más del 100% anual, con rendimientos mínimos del 40 por ciento.
www.amexcap.com

CROWDFUNDING

Se trata de un sistema de financiamiento colectivo por Internet. Consiste en conseguir a muchos pequeños inversionistas para que, todos juntos, provean grandes presupuestos en pequeñas dosis.
A cambio del financiamiento, los emprendedores ofrecen una recompensa concreta, que puede consistir en un producto o servicio relacionado con el proyecto que apoyaron. Ésta puede ser incluso algo emocional, como la posibilidad de convivir con el emprendedor. Sin embargo, el sistema no da el derecho de tener una participación accionaria en el emprendimiento, ni obtener rendimientos futuros sobre la inversión.
http://fondeadora.mx

BANCA COMERCIAL

Otorga créditos de entre $10,000 y hasta $10 millones, dependiendo de las necesidades de cada empresa y su capacidad de pago. Además, ahora ofrece productos específicos para los emprendedores, con los que da financiamientos por hasta $500,000 y $1.5 millones, dependiendo del nivel de tecnología del negocio que se quiera emprender.

Los fondos pueden destinarse al desarrollo de un prototipo comercial; adquisición de maquinaria y equipo; inversiones para lanzar un producto al mercado; adaptación, ampliación y remodelación; registro de patentes y capital de trabajo para la operación del negocio.
www.abm.org.mx

SOCIEDADES FINANCIERAS DE OBJETO MÚLTIPLE (SOFOMES)

Son intermediarios financieros no bancarios. Proporcionan servicios de arrendamiento puro, financiero (con opción a compra del bien que se renta) y crédito. Atienden tanto a pequeñas como a grandes empresas, sin dejar de lado las personas físicas en general.
Pueden financiar o arrendar automóviles, camiones de carga y pasaje, maquinaria y equipo para el campo, inmuebles, equipo de cómputo, de oficina, de telecomunicaciones, maquinaria industrial y para la construcción, entre otros. Manejan esquemas de financiamiento con garantía financiera, prendaria, hipotecaria o compuestas.
www.asofom.com.mx

ARRENDAMIENTO PURO

A través de un contrato se establece el uso o goce temporal de un bien pero al final del plazo no existe la posibilidad de compra y se debe regresar el bien a la arrendadora para que lo venda. Contablemente no se registra ni el bien ni la deuda, sino que cada mes se paga una renta, que puede ser deducible de impuestos.
Esta opción se utiliza mucho para la compra de computadoras y vehículos, ya que este tipo de activos se deprecia muy rápido y requiere de renovación constante.
http://amsofac.org.mx

ARRENDAMIENTO FINANCIERO

Por medio de un contrato, una persona física o moral tiene la posibilidad de usar o gozar temporalmente de un bien por un plazo determinado. Al término del acuerdo, se puede comprar (por el valor residual del bien). Para ello, se establece el pago de una renta, que cubre el valor original, más la carga financiera y los gastos adicionales.
Con esta opción, el arrendatario tiene como responsabilidad cubrir los gastos correspondientes a mantenimiento, seguro y costo de operación del equipo.
http://amsofac.org.mx

FACTORAJE

Bajo este esquema, una empresa puede vender una factura a una empresa de factoraje, a cambio de que ésta se haga cargo del cobro y de sólo una parte del valor total del documento. También se deduce del importe de la factura el valor de la comisión, el interés y otros gastos.
El factoraje suele ser utilizado por las Pymes para satisfacer sus necesidades de capital circulante, especialmente si no cuentan con acceso a préstamos bancarios. Las empresas de factoraje suelen ser bancos, cajas de ahorro e incluso tiendas departamentales y cadenas de autoservicio.
www.factoraje.com.mx

CRÉDITO SIMPLE

Son financiamientos a mediano y largo plazo que tienen un fin específico, es decir, que al solicitarlo ya debes tener claro para lo que lo vas a ocupar. Son contratos y no líneas de crédito. Los plazos van de 18 meses hasta 15 años en algunos bancos.
Los pagos a capital pueden ser de forma mensual, trimestral, semestral o anual. El pago de interés es normalmente mensual.
www.bancomer.com

CRÉDITO EN CUENTA CORRIENTE

Es utilizado como un financiamiento para capital de trabajo o para necesidades transitorias de tesorería. Con él, tu negocio puede disponer en forma revolvente del saldo disponible de su contrato de crédito a plazos máximos de 180 días.
www.bancomer.com

CRÉDITO DE HABILITACIÓN O AVÍO

Puede utilizarse para cubrir el total de los gastos de operación de una empresa, en forma simple o revolvente, es decir, para cobertura de un solo proyecto o de varios al mismo tiempo, en forma perma-nente. Se utilizaba en la agricultura y ganadería, pero hoy aplica para cualquier actividad industrial.
www.financierarural.gob.mx

CRÉDITO REFACCIONARIO

Enfocado a la adquisición de maquinaria, inmuebles o a la reparación de instalaciones relacionadas con la empresa. Se otorga para adquirir bienes de activo fijo o bienes de capital. La garantía en este caso está en los bienes adquiridos, que son permanentes.
En algunos casos, este crédito también podrá utilizarse para pagar adeudos por concepto de gastos de explotación, compra de bienes inmuebles y maquinaria, con la condición de que estos gastos no tengan más de un año de antigüedad.
www.hsbc.com.mx

FONDO PYME

Se trata de un programa del Gobierno Federal que busca promover el desarrollo nacional a través del impulso a las pequeñas y medianas empresas y emprendedores. Lo hace a través del otorgamiento de apoyos de carácter temporal a programas y proyectos que fomenten la creación, desarrollo, viabilidad, productividad, competitividad y sustentabilidad del sector. Los recursos son canalizados a través de organismos intermedios.
www.fondopyme.gob.mx

FINANCIAMIENTO A LAS PYMES EXPORTADORAS

Dirigido a los pequeños negocios exportadores a fin de que mejoren su competitividad en los mercados externos. Otorga créditos por hasta $19 millones para invertir en capital de trabajo o activos fijos. Los plazos van de 48 a 60 meses.
Para participar, las empresas deben estar directamente relacionadas con trámites de comercio exterior, tener dos años de operación y no estar en concurso mercantil, suspensión de pagos o estado de insolvencia.
www.bancomext.com

Read More

Como califican los bancos a las empresas

Toda persona o empresa que haya solicitado alguna vez un financiamiento al banco para consumo o capital de trabajo se tiene que haber percatado de que la entidad financiera consulta a la Central de Riesgos respecto al solicitante del crédito. Financiamientos de corto, mediano o largo plazo, sean para adquirir materia prima, mercadería o maquinaria, todos atraviesan este filtro. Incluso aquella persona que solicita un crédito para consumo notará que el primer escollo a superar es la Calificación Crediticia.
La Calificación Crediticia es una evaluación del solicitante orientada a indicar si éste es o no un buen pagador, ya sea en términos efectivos o potenciales. Esta evaluación sobre la capacidad de pago del solicitante tiene un efecto sobre la tasa de interés que ha de asignar la entidad financiera a los créditos que pueda conceder al solicitante: una baja calificación deriva en una tasa de interés más alta. Conviene entonces ser un buen pagador, ya que de esta forma el costo de los préstamos se mantiene en un nivel mínimo, y ello afecta menos a las utilidades que obtiene la empresa por concepto de sus actividades comerciales.
La Calificación Crediticia posee varias escalas y tiene como objetivo agrupar a los solicitantes de crédito de acuerdo a su capacidad de pago. Bancos y empresas comerciales se protegen del riesgo de su colocación revisando la calificación crediticia de usted. Esta clasificación es establecida por cada banco. La Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) regula estas clasificaciones y la registra en su base de datos. La Clasificación de Créditos Comerciales puede ser modificada mensualmente o cada seis meses. Ello depende de la política de cada banco. En el caso específico de refinanciamientos y reestructuraciones, la clasificación del solicitante suele ser modificada cada seis meses.
Las Centrales de Riesgos (Infocorp, Certicom) pueden acceder a la base de datos de SBS. Estas Centrales preparan reportes que son comercializados a través de medios electrónicos. Los interesados en adquirir estos reportes normalmente aprecian que la ventaja de pagar por la información sobre la capacidad de pago de un potencial cliente de créditos o socio de negocios es superior al costo que implica su adquisición.

Los rubros a ser considerados en la clasificación crediticia son los siguientes:
•Análisis del Flujo de Fondos (entradas y salidas de dinero en efectivo)
•Situación Financiera (liquidez de la empresa)
•Nivel de Endeudamiento y capacidad de Generación de Utilidades
•Cumplimiento en el pago de sus obligaciones
•Sistema de información de la empresa
•Gestión de la empresa
•Potencial del sector económico al que pertenece
•Posición de la empresa en el mercado

El rubro más importante es el primero: flujos de efectivo. De esa manera lo enfoca la actual normativa del mercado financiero establecida por la SBS. No obstante, en su práctica corriente los bancos conceden especial importancia a las garantías de que disponga el cliente, así como a la velocidad con la que se pueda ejecutarse estas garantías si ello fuera necesario hacerlo.
Cada rubro recibe un puntaje.

De acuerdo a la suma total de puntos, la empresa puede caer en cualquiera de los siguientes tipos de pagador:

Normal: sujeto de crédito con bajo recargo de interés por riesgo. (¡vea mis sugerencias para lograr esta calificación!)
Con problemas potenciales: el préstamo es riesgoso. Recargo por riesgo
Deficiente: Fuerte recargo debido a mayor riesgo
Dudoso: Préstamo muy riesgoso. Poco conveniente prestar a esta empresa
Pérdida: Prestar a esta empresa es una pérdida segura. Ella no es sujeto de crédito. Veamos ahora las características de las empresas según su clasificación crediticia.

NORMAL
Análisis del Flujo de Fondos: El deudor es capaz de cumplir ampliamente todos sus compromisos. El flujo no es susceptible a un empeoramiento ante modificaciones en variables endógenas o exógenas.
Situación Financiera: Líquida, posee activos corrientes que pueden hacerse rápidamente líquidos para afrontar obligaciones de corto plazo.
Nivel de Endeudamiento y Capacidad de Generación de Utilidades: Bajo nivel de endeudamiento patrimonial y adecuada estructura del mismo en relación a su capacidad de generar utilidades. Su Patrimonio es mayor que sus obligaciones totales.
Cumplimiento de obligaciones: Cumplimiento puntual del pago de sus obligaciones. No recurre a nuevas financiaciones directas ni indirectas.
Sistema de información de la empresa: Consistente y actualizado, le permite conocer permanentemente situación económica y financiera para la mejor toma de decisiones. Puede pronosticar situaciones complicadas y realiza las correcciones a tiempo.
Dirección de la empresa: Calificada y técnica, con apropiados sistemas de control interno. Personal experimentado, capacitado y motivado a logros.
Sector económico al que pertenece: Registra una tendencia creciente.
Empresa en el mercado: Es altamente competitiva.

CON PROBLEMAS POTENCIALES
Análisis del Flujo de Fondos: El deudor puede cumplir con la totalidad de sus compromisos, pero existen factores controlables y no controlables que de no ser corregidos a tiempo pueden comprometer la capacidad de pago futuro del deudor. El flujo tiende a debilitarse para afrontar pagos ante variaciones en variables relevantes.
Situación Financiera: Buena.
Nivel de Endeudamiento y Capacidad de Generación de Utilidades: Moderado endeudamiento patrimonial con rentabilidad.
Cumplimiento de obligaciones: Incumplimientos ocasionales y reducidos.
Sistema de información de la empresa: Consistente, le permite conocer en forma oportuna su situación financiera presentando algunos retrasos en su presentación.
Dirección de la empresa: Calificada y técnica, con adecuados sistemas de control interno.
Sector económico al que pertenece: Presenta una tendencia con desequilibrios, con posibilidad de baja en los ingresos y aumento de costos.
Empresa en el mercado: Competitiva.

DEFICIENTE
Analisis del Flujo de Fondos: El deudor tiene problemas para atender normalmente la totalidad de sus compromisos financieros y de no ser corregidos pueden resultar en una pérdida para la empresa. El flujo de fondos le permite cubrir solo los intereses de sus deudas. Alta sensibilidad a las pequeñas variaciones en variables significativas.
Situación Financiera: Débil.
Nivel de Endeudamiento y Capacidad de Generación de Utilidades: Tiene escasa capacidad de generar utilidades.
Cumplimiento de obligaciones: Incumplimientos mayores a 60 días y menores a 120 días. Tiene créditos vencidos y/o en cobranza judicial por montos significativos.
Sistema de información de la empresa: Desactualizado, dificulta conocer la situación financiera y económica en forma oportuna.
Dirección de la empresa: De poca capacidad o experiencia con sistemas de control objetables.
Sector económico al que pertenece: Tendencia futura no es firme, existe la perspectiva, disminución de ingresos y contracción de la demanda.
Empresa en el mercado: Tiene dificultades para enfrentar la competencia y presenta problemas en us relación crediticia con proveedores y clientes.

DUDOSO
Análisis del Flujo de Fondos: Es altamente improbable que el deudor pueda atender la totalidad de sus compromisos financieros, es insuficiente para cubrir el pago de capital e intereses.
Situación Financiera: Crítica.
Nivel de Endeudamiento y Capacidad de Generación de Utilidades: Muy alto nivel de endeudamiento, se ve obligado a vender activos de importancia para la actividad que desarrolla, con resultados negativos en el negocio.
Cumplimiento de obligaciones: Incumplimientos mayores a 120 días. Tiene créditos vencidos y/o en cobranza judicial por montos significativos.
Sistema de información de la empresa: Poco confiable y desactualizado, impide conocer la situación financiera y económica de la empresa.
Dirección de la empresa: Inadecuada, existe descontrol en los sistemas internos.
Sector económico al que pertenece: Tendencia decreciente, con perspectiva negativa de ingresos y utilidades.
Empresa en el mercado: Serios problemas para enfrentar la competencia.

PERDIDA
Análisis del Flujo de Fondos: El deudor no alcanza a cubrir sus costos de producción, ha suspendido pagos por lo que es probable que no pueda cumplir con el pago de eventuales acuerdos de reestructuración. Está en estado de insolvencia decretada, o ha pedido su propia quiebra, o esta obligado a vender activos importantes para su actividad productiva.
Situación Financiera: Crítica
Cumplimiento de obligaciones: Incumplimientos mayores a 365 días. Sus créditos han ingresado a cobranza judicial por haber cesado sus actividades.
Sistema de información de la empresa: Carece o ya no lo utiliza, lo que impide conocer su situación económica y financiera.
Dirección de la empresa: Inadecuada, control interno nulo
Sector económico al que pertenece: En extinción con graves problemas estructurales, o que esté requiriendo una reestructuración generalizada.
Empresa en el mercado: No se halla en condiciones de competir
Sugerencias para lograr calificación de Normal
Como vimos, la mejor calificación a la que se puede acceder es la de cliente normal. Ello conlleva una serie de sugerencias para la empresa que quiera ser clasificada como tal:
La empresa debe mejorar su flujo de ingresos y egresos, de manera que se fortalezca su posición de ingresos-egresos. La empresa tiene que protegerse de cualesquiera posibles alteraciones vinculadas directamente o no a la operatividad económica y financiera de la empresa. Una posición de ingresos-egresos buena y constante tiene el efecto de reducir la preocupáción de la entidad financiera respecto a la capacidad de pago de la empresa.
La empresa debe mejorar la liquidez de sus activos. Mostrar que los inventarios de mercadería e insumos pueden ser convertidos velozmente en dinero en efectivo; mostrar que las cuentas por cobrar y otros activos de tesorería pueden ser fácilmente convertidos en caja. De esa manera, la empresa podrá afrontar con éxito sus obligaciones de corto plazo.
En lo patrimonial, la empresa debe fortalecer su capacidad de generar utilidades. El gerente financiero (o administrador financiero) debe establecer una estructura de endeudamiento pasivo y patrimonio tal que ambos tipos de financiaminto mantegan un equilibrio. Para ser considerada como normal, la empresa también debe cumplir puntulamnte con el pago de todas sus obligaciones. Evítense también los nuevos créditos hasta que se termine de pagar los originales.
En lo relativo al desempeño económico de la empresa: ésta debe invertir en un excelente sistema de información, que permita registrar con precisión y oportunidad todos los movimientos de la compañía y que facilite la eficiente elaboración de proyecciones económicas. Mejórese también su gestión. Para ello, el staff gerencial debe mantenerse al tanto de las más eficientes y novedosas técnicas de gestión. Adicionalmente, la empresa tendrá una mejor perspectiva económica siempre que el sector comercial a que pertenezca muestre ser especialmente dinámico.
Entonces, es importante saber qué posibilidades de desarrollo presenta el rubro económio en que se desempeña la empresa.
Finalmente, mejorar la posición competitiva de la empresa en el mercado a que pertenece.

Read More

Estrategia en el mundo global de los negocios: El decálogo del management según Wharton

"Un día del hombre erudito es más largo que un siglo del ignorante." Plutarco

El managment del Siglo XXI

“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”. “La mejor estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso”. Éstas son algunas de las lecciones que el padre del management moderno, Peter Drucker, ha legado a los directivos que van a pilotar las compañías d el siglo XXI.

Sin embargo, el creador del concepto ecologista social, no es el único que ha reflexionado y cuyas ideas sobre el mundo de la gestión han transcendido. El gurú indio C.K. Prahalad ha asegurado en varias ocasiones que, por ejemplo, “lo primero que hay que liderar es a uno mismo”; “el éxito viene de ponerse objetivos ambiciosos”; o “el liderazgo no consiste en cambiar a los demás, sino en inspirarles con el propio ejemplo para conseguir los objetivos propuestos”.
A lo largo de los cerca de dos siglos y medio de la existencia del management como disciplina empresarial, pensadores, literatos, políticos o estrategas, como Maquiavelo, Vladimir Lenin, Winston Churchill o Dwight. D. Eisenhower han legado una serie de frases cortas, sencillas y fáciles de recordar que, dada su carga significativa, son auténticas lecciones corporativas que todo ejecutivo debería tener en cuenta a la hora de encarar la toma de decisiones en una empresa.
Compañías como Inditex, Sony, Terra, Citibank, Google o Wikipedia dan sentido y vigencia a frases tan contundentes como “sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, del filósofo español Ortega y Gasset; “la empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”, como aseguró en su día Michael Porter; o “a los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo”, de Drucker. El profesor del IESE José Ramón Pin y el docente del Instituto de Empresa (IE) Miguel Costa han colaborado con Universia-Knowledge@Wharton para confeccionar este decálogo del management del siglo XXI.

1) “El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo” Winston Churchill. Ex primer ministro británico.

No hay que rendirse ante el fracaso, aseguran los expertos del management. “Y quien mejor lo sabe es Steve Jobs, presidente y fundador de Apple”, explica el profesor del IESE Business School José Ramón Pin. “Jamás se rindió”. Ni siquiera, cuenta, cuando fue despedido de la empresa que él mismo había fundado.
Cuando tenía 20 años, Jobs creó Apple en el garaje de sus padres junto a su amigo Steve Wozniak. En tan sólo siete años, Apple se convirtió en una empresa de 4.000 empleados y Jobs en el millonario más joven de EEUU. El primer fracaso vino con el desastre del Apple III, en 1980. Desgraciadamente, algunas elecciones técnicas, entre las cuales se encontraba la falta de un ventilador, fueron la razón de que muchos equipos se sobrecalentaran incluso antes de suministrarse. Miles de Apple III debieron sustituirse. Algunos meses más tarde, en noviembre de 1981, Apple lanzó una nueva versión de este modelo. También fracasó.
Después llego el Macintosh, del que no se vendieron tantas unidades como se esperaba. Comenzaron las tensiones en la cúpula directiva, hasta que, en 1985, Jobs fue despedido. Nunca se vino abajo; su espíritu emprendedor lo llevó a crear una nueva empresa llamada NeXT, que también fracasaría, y otra empresa, Pixar, que haría historia en la industria de la animación. En 1997, Jobs se convirtió de nuevo en presidente de Apple, relanzó el Macintosh y apostó por el último gran éxito de la compañía: el iPod.

2) “Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo”. Dwight D. Eisenhower. Ex presidente de EEUU.

“Podemos considerar que el fin de la planificación es lograr los objetivos (cuantitativos y cualitativos) a largo plazo de la empresa, desarrollando estrategias y gestionando los recursos para llevar a cabo dichas estrategias”, asegura el profesor del Instituto de Empresa (IE) y director de Marketing de la Universidad SEK, Miguel Costa.
En su opinión, “está claro que un buen plan o una buena idea empresarial es un buen punto de partida, pero puede ser un fracaso si no tiene detrás un proceso reflexivo, ordenado y estructurado que posibilite su consecución”. Siempre se puede acertar por casualidad, añade, “pero nadie puede vivir del rédito de un golpe de suerte eternamente, y mucho menos una empresa.
Para que un negocio funcione, lo primero que hace falta es una idea, pero todavía puede pasar mucho tiempo hasta que ésta se materializa y se concrete en un negocio próspero”. Para ello, explica que es necesario estudiar el mercado, sus necesidades, adecuar el producto y sus características a la demanda, organizar un plan de ventas, marcarse objetivos, lograr financiación, estudiar los distintos canales de comercialización, cómo se va a realizar el cobro, analizar distintas iniciativas de márketing y comunicación, crear canales logísticos, etc…
Un ejemplo reciente de la validez de esta frase de Eisenhower es el “fracaso por parte de Sony de la Play Station 3. Demasiados errores en la planificación (que hicieron retrasar retrasar su lanzamiento) impidieron reeditar el éxito que supuso el lanzamiento de su predecesora la PS2”, apunta el profesor del IE Miguel Costa.

3) “La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”. Michael Porter. Profesor de Harvard.

Cuando no se tiene una estrategia definida, comenta Miguel Costa, del IE, parece que todo vale. Otra cosa es el resultado que se obtiene. “Es como dar palos de ciego o esperar un golpe de suerte”, asegura.
En su opinión, cuando se carece de un plan, “puede llegar el éxito, por qué no, pero asumimos demasiados riesgos”. En ocasiones, explica, no establecer una estrategia equivale a diseñar una errónea, por lo que las consecuencias pueden ser desastrosas para una compañía.
Costa utiliza como ejemplo la adquisición de Lycos por parte de Terra Networks. En esa ocasión, Terra pagó, en mayo de 2000, la cifra de 12.500 millones de dólares, más del doble de su valor en bolsa. Finalmente, terminó vendiéndola sólo cuatro años más tarde por 95 millones. “Sólo quienes tomaron esa decisión sabrán si Terra lo hizo con o sin estrategia, en el primer caso, no hay duda de que fue claramente errónea”.

4) “A los elefantes les cuesta mucho adaptarse. Las cucarachas sobreviven a todo”.Peter Drucker. Padre del management moderno.

A veces las grandes frases del management se quedan en simples palabras bonitas. En otras ocasiones, describen a personas y compañías que han sabido gestionar con acierto una determinada situación.
Es el caso del banco español Bankinter. “Con su innovación y uso estratégico de la tecnología ha sabido sobrevivir en un mercado de grandes bancos”, señala el profesor del IESE José Ramón Pin.
Durante su historia, Bankinter ha pasado del puesto 107 en el ránking de bancos españoles a estar entre los seis primeros. Cuando fue constituido, en junio de 1965 como Banco Industrial y de Negocios por el entonces Banco de Santander y Bank of America con una participación del 50% cada uno de ellos, pocos confiaban en su potencial: “ahora se ha convertido en un modelo de banco por Internet gracias a su capacidad para adaptarse a la rapidez de la nueva era tecnológica”, añade.

5) “Si no eres parte de la solución, eres parte del problema”.Vladimir Lenin. Ex presidente soviético.

Aunque no está muy clara la autoría de la frase “si no eres parte de la solución, eres parte del problema”, la mayoría de las fuentes se la atribuyen al ex dirigente soviético Vladimir Lenin.
Hay quien critica esta afirmación diciendo que es una forma de transferir a los empleados parte de la problemática de la empresa, que debería ser solucionada por los directivos.
En opinión de Miguel Costa, director de Marketing de la Universidad SEK, “es una frase que sigue teniendo plena vigencia. Sin duda, eso es lo que ha debido pensar el consejo de administración de Citibank, hace unos meses, al prescindir de su presidente, Charles Prince, tras la gestión de la crisis de las hipotecas basura en Estados Unidos. Confían en que Robert Rubin (el nuevo presidente) sea parte de la solución y no tenemos ninguna duda de que, si no lo enmienda, volverá a ser parte del problema”.

6) “Despida a los planificadores. Deja de pensar y actúa”. Tom Peters. Autor de ‘En busca de la Excelencia’.

El caso de Grupo Santander es, para José Ramón Pin, profesor del IESE Business School, el mejor ejemplo de cómo actuar y despistar a la competencia. “Emilio Botín (el presidente) ha sabido sorprender a los competidores con decisiones inesperadas”, explica Pin.
Su primera gran revolución fue a finales de la década de los ochenta, cuando el por aquel entonces Banco Santander lanzó la Supercuenta, la primera cuenta remunerada en España, que más tarde sería imitada por el resto de entidades. En septiembre de 2004, sorprendió a propios y a extraños al convertirse en el primer banco español en aterrizar en la City londinense, cuando adquirió las participaciones mayoritarias del británico Abbey y tomó el control.
Y el último golpe de efecto lo ha dado a finales de 2007, al completar junto con otras dos grandes entidades bancarias -Royal Bank of Scotland y Fortis- la mayor adquisición de la historia en el sector, ABN Amro, por 71.000 millones de euros.

7) “Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”. José Ortega y Gasset. Escritor.

“Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, decía el filósofo español José Ortega y Gasset, y si no, que se lo digan a Inditex. Lejos de contentarse con tener una rápida y exitosa expansión e implantación en España, apunta Miguel Costa, del IE, “se lanzó a conquistar nuevos mercados convirtiéndose hoy en uno de los principales distribuidores de moda del mundo.
Entre sus ocho marcas (Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddy’s Class) cuentan ya con 3.513 establecimientos en 68 países. Eso sí es mirar lejos”.
Lo cierto es que en España hay muchas empresas que han despuntado en sus sectores, pero que, por una razón o por otra, no se han atrevido o no están preparadas para dar el salto al exterior, explica el profesor del IE. En muchos casos, dice, estas compañías se han convertido en objeto de compra por parte de otras extranjeras que sí han sabido mirar lejos para avanzar.

8.) “El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente”. Ken Blanchard. Consultor y empresario.

Juan Roig, presidente de los supermercados españoles Mercadona, ha impreso un estilo propio a su negocio: “Nuestra máxima es que el cliente sea fijo; para eso el proveedor tiene que ser fijo y el trabajador también”, asegura.
El pilar de toda su estructura es que la plantilla sepa quién es el jefe. “Y en Mercadona, no es el presidente de la empresa, sino el cliente”, ha afirmado Roig en numerosas ocasiones. Según el empresario valenciano, hay que hacer todo lo que aporte valor al jefe y eliminar las banalidades.
En los últimos años, con la entrada en España de las cadenas alemanas de descuento duro y las marcas blancas, Mercadona detectó que el jefe buscaba productos baratos, sin marca, pero con la máxima calidad. Así nacieron algunas marcas propias. La más importante es Hacendado. “Todo esto lo ha conseguido gracias a la política de personal que ha implantado Juan Roig”, explica el docente José Ramón Pin, del IESE.

9) “Lo importante no es saber, sino tener el teléfono de los que saben”. Les Luthiers. Artistas.

Ésta es otra de esas frases de dudosa procedencia que, aparentemente, parece atribuirse al grupo argentino de artistas Les Luthiers. Como asegura el profesor Costa, hoy en día, tal vez sea más acertado decir que lo que se necesita es tener un acceso a Internet en lugar de un teléfono, pero lo realmente importante, independientemente de la tecnología que se emplee, es desarrollar una red de contactos en tantos sectores como sea posible.
Gracias a Internet, “podemos acceder a la enciclopedia online Wikipedia o a Google y así conocer a quienes saben, viendo vídeos (Youtube) o fotos (Facebook), accediendo a su teléfono o saber lo que han hecho, escrito o comentado (Technorati, Blogger), dónde trabajan (Google maps) e, incluso, verlo a través de un satélite (Google Earth)”, además de otras posibilidades que ofrece la red de redes, matiza Costa.

10) “El mayor enemigo de la gente de marketing es el Excel”. C.K. Prahalad. Profesor de la Universidad de Michigan.

Los helados Ben&Jerry’s son el mejor ejemplo de cómo prescindir de las estadísticas y de las estrategias habituales para llegar al público. “Venden helados ecológicos, no invierten en publicidad directa y han llegado a ser la segunda empresa vendedora de helados después de Häagen-Dazs”, asegura el profesor del IESE José Ramón Pin.
Uno de los errores más comunes de los departamentos de marketing, señala, es dejarse llevar por los números y las tácticas de los competidores. Su última iniciativa en España ha sido la presentación en la Universidad Complutense de Madrid de la Escuela del Cambio Climático, un proyecto pionero en nuestro país y que concluirá con una expedición al Ártico para estudiar y promover medidas contra el calentamiento global. “No se trata de una medida de márketing”, explican fuentes de la empresa. Pero, según Pin, funcionan.

Fuente: Wharton.Universia. Wharton es la primera escuela de negocios del mundo según el Ranking de Financial Times.

Read More

Las claves del benchmarking : Sustituyendo espejos por ventanas

"Aprendamos a partir de compararnos, esta es la clave del benchmarking"

Búsqueda de la excelencia empresarial: Sustituyendo espejos por ventanas

En el contexto actual, la necesidad de innovar y reducir costes ha hecho renacer el interés por una herramienta de gestión que ya demostró su utilidad en la década de los 80, aportando significativas mejoras en el rendimiento de las organizaciones. Pensemos en el benchmarking una vez más.
En una de sus películas, Groucho Marx responde a la pregunta ¿cómo está usted? con “eso depende de con quién me compare”. En esta frase se resume el punto de partida de la práctica del benchmarking, saber con quién debemos compararnos y qué debemos comparar.
Aprendamos a partir de compararnos, esta es la clave del benchmarking. Para aprender de los demás, es necesario abrir ventanas y sin menoscabo de los espejos de nuestras propias ideas, mirar al exterior y si nos sorprendemos con lo que descubrimos, mejor.
Dado que ninguna organización es propietaria de las mejores ideas, la sabiduría de estudiar las mejores prácticas de otros parece evidente. Sin duda, la comparación externa reta los paradigmas y descubre prácticas ineficaces e ineficientes, preparando a las organizaciones para obtener mejoras incrementales, complementarias a las obtenidas mediante la práctica de la mejora continua.

Benchmarking, ¿qué es?
El benchmarking es innato en el ser humano. Todos nos comparamos y, en función de la comparación, reaccionamos. El libro "El arte de la guerra", escrito 500 años antes de Cristo por un general chino llamado Sun Tzu, nos dice: “Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo y nunca estarás en peligro en cien batallas”.
Asimismo, a finales del siglo XIX, Frederick Taylor en un escrito sobre la aplicación del método científico del trabajo animaba a la comparación de los procesos industriales. De lo que se trata es de saber qué tenemos que comparar y cómo vamos a aprender a partir de la comparación.
Para comparar es necesario tener un punto de referencia, un benchmark. El diccionario Webster define benchmark como un punto de referencia a partir del cual es posible realizar medidas.
Así pues, el primer paso es comparar los resultados de determinadas mediciones nuestras, con los resultados de otras organizaciones comparables, identificando organizaciones con mejores resultados que nosotros, las cuales puedan servirnos de punto de referencia. Asimismo, es interesante resaltar que la palabra benchmarking es un gerundio, lo cual implica que la actividad de búsqueda de puntos de referencia debe realizarse continuamente.
Disponiendo de benchmarks, podemos establecer nuestras metas de rendimiento, identificando qué es necesario cambiar para, a continuación, buscar el recambio a partir del aprendizaje obtenido con la comparación de nuestros procesos respecto de los de la organización escogida como punto de referencia.
Formalmente, benchmarking nace como metodología de gestión, de la mano de Robert C. Camp, quien publica en 1989 el primer libro sobre la materia, “Benchmarking, the search for industry best practices that lead to superior performance”. No obstante, su aplicación empezó de la mano de Xerox Corporation en el año 1979, en un entorno de alta competencia y con el fin de establecer comparaciones en cuanto a costes y prácticas de producción respecto de la industria japonesa.

Tipos de benchmarking

Si bien siempre se trata de comparar y aprender para mejorar, existen diferentes formas de aplicar el benchmarking según en qué ámbito se realice. La bibliografía nos ofrece diferentes clasificaciones de entre las cuales se pueden extraer tres grandes ámbitos diferenciados.

a. El benchmarking competitivo: Transformado en ciencia por la corporación Xerox, compara productos, servicios y prácticas con los mejores competidores, siendo fundamental para un posicionamiento adecuado en el mercado.
b. El benchmarking interno: Compara resultados entre equipos o funciones homogéneas dentro de la misma organización, con el fin de identificar benchmarks y averiguar las prácticas que permiten la consecución de los mejores resultados. Esta actividad no solo ayuda a conocerse mejor, sino que permite fijar objetivos generales apoyados por las prácticas identificadas.
c. El benchmarking externo: Tiene como objetivo la búsqueda de mejores prácticas a partir de la comparación de nuestros procesos y sus resultados, respecto de organizaciones reconocidas, sean o no de nuestro sector, pero con las cuales no mantenemos competencia. Este es quizás el tipo de benchmarking más innovador y relativamente fácil de realizar.

La homotecia

Hay un prerrequisito que no conviene olvidar: para comparar hay que ser comparable. Gestionar este punto es un aspecto crítico de la metodología.

La primera consideración es la de que no hay dos empresas iguales, así pues la práctica que en una empresa funciona no asegura que en la nuestra vaya a funcionar. Con toda seguridad habrá que adaptarla a nuestro contexto. Así pues, podemos concluir que “benchmarking es adapte, no adopte”.
La homotecia es una propiedad geométrica que determina el grado de transformación entre dos figuras. Aplicando el concepto al benchmarking, se trata del grado de transformación necesario para poder hacer comparaciones válidas entre nosotros y los otros, asegurando al mismo tiempo que sea factible adaptar el aprendizaje a nuestros procesos. En otras palabras, además de saber qué comparar es necesario saber con quién.
En este punto conviene establecer que el benchmarking no es entre empresas, sino entre resultados y procesos. Una empresa puede ser benchmark en un proceso, pero difícilmente lo será en todos los procesos. Así pues, una empresa no es benchmark, lo es solo en determinados resultados y los procesos que los producen.
En resumen, las mejores prácticas se generan como consecuencia de un determinado entorno; por lo tanto, tenemos que asegurar que nuestro entorno sea capaz de adaptar e integrar lo aprendido.

La práctica del benchmarking

En primer lugar, es importante crear la figura del benchmarker y especializarlo en la metodología, convirtiéndolo en un recurso experto que apoye la comparación y el aprendizaje. Entre sus habilidades principales pueden citarse: dominio de la gestión de procesos, desde el diseño hasta la medición del rendimiento, y capacidad de contacto y conocimiento del entorno, junto con la facilidad de relación interpersonal.
Asimismo, la implicación de las funciones desde el inicio de una actividad de benchmarking es factor crítico de éxito en la captura de los beneficios que el benchmarking puede reportar. De hecho, las funciones en aras de su especialización son las más capaces para no solo identificar los indicadores de rendimiento y los elementos clave de homotecia para la comparación, sino que también su participación es imprescindible para profundizar en la obtención de información, comprensión de la mejor práctica y posterior adaptación para su integración en la propia organización.
En cuanto al benchmarking de resultados, necesitaremos responder dos grupos de preguntas. El primero: ¿Qué resultados vamos a referenciar? ¿Resultados finales? ¿Rendimiento de procesos? ¿De cliente, empleados, sociedad, económicos…? El segundo: ¿Con quién vamos a comparar los resultados? ¿Somos comparables? ¿Los datos son conseguibles?
Respecto de lo que necesitaremos en el proceso, la comparación exige disponer de metodología para poder responder a otras dos preguntas. Primero: ¿Cuál es nuestra práctica al ejecutar el proceso? ¿Cuál es la práctica de la organización benchmark?
Conviene en este punto, clarificar proceso y práctica. El proceso marca el ámbito de benchmarking, mientras la práctica contempla los diferentes elementos que intervienen en la ejecución del proceso, los cuales técnicamente son: las personas, los recursos, las normativas, la materia prima inicial y, cómo no, el método aplicado con todo ello.
Un aspecto importante a tener en cuenta en el benchmarking externo es la utilización y adscripción a un código de conducta que guíe los intercambios de información, asegurando una práctica ética, respetuosa y efectiva. Fue la APQC (www.apqc.org) la primera organización en publicar un código de conducta, el cual ha servido de base para la elaboración del “Código de Conducta Europeo para el Benchmarking”.
Finalmente, cabe resaltar que comparar no es aprender, para aprender hace falta hacerse una buena pregunta. De hecho, la comparación es el medio que permite hacerse la pregunta clave. ¿Cuál es el elemento de la práctica que genera los mejores resultados? Descubrir el elemento clave o driver de los resultados es la base para poder adaptar el aprendizaje a nuestro entorno.
Conviene, una vez más, recordar que solo los especialistas en un determinado proceso podrán averiguarlo y adaptar lo aprendido para mejorar el proceso propio.

Conclusión

La utilización del benchmarking retará los paradigmas de las organizaciones “espejos” y proveerá de visión externa y de aprendizaje continuo “ventanas”. Cuestionando la forma actual de llevar a cabo la actividad, descubrirá las prácticas inefectivas o ineficientes desarrolladas a través del tiempo, generando cambios radicales en busca de la excelencia.

Fuente: Josep Costa/ Executive Excellence

Read More

La nueva era de la colaboración en las organizaciones: La jerarquía ha muerto... se impone la redarquía

“Cuanto más poder le des a un solo individuo frente a la complejidad y la incertidumbre, más probable será que tome malas decisiones.Como consecuencia, hoy en día hay muy buenas razones para que las empresas traten de pensar más allá de la jerarquía”

James Surowiecki – Wisdom of Crowds

Empresa global: La era de la colaboración

Adentrándonos en la Era de la Colaboración, rodeados por un océano de información que nadie es capaz de manejar, creando interrelaciones tan complejas que difícilmente podemos gestionar, e intentando seguir el ritmo de una realidad que cada día se hace mas transparente, participativa y global. Este no es ya un mundo de cosas, sino un mundo de conversaciones.
Vamos a reflexionar sobre el impacto de la colaboración masiva en nuestras organizaciones y, de forma muy singular, en los modelos y estructuras organizativas dominantes que los humanos utilizamos para crear y hacer cosas de forma colectiva.
La nueva era nos plantea retos especialmente complejos; retos que las organizaciones tradicionales son incapaces de resolver. Y esto es así, en buena medida, porque las organizaciones que hemos construido están basadas en un modelo jerárquico que ignora tanto las exigencias como las posibilidades actuales de colaboración.
Al fin nos hemos dado cuenta de que necesitamos construir nuevas organizaciones más abiertas, participativas y transparentes; organizaciones que nos permitan colaborar para dar una respuesta colectiva -la única posible- a los nuevos retos.
Todavía nos falta responder a algunas preguntas fundamentales:¿a. Qué tipo de estructura deben tener estas nuevas organizaciones?,b. ¿Sustituirá esa nueva estructura al actual modelo jerárquico?, c. ¿Cómo resolvemos el choque entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades organizativas de predicción y control?.
Para responder a estas preguntas se va a recurrir al concepto de redarquía, que define el nuevo orden emergente en las organizaciones colaborativas. Es un término prácticamente inédito, que hasta ahora no aparece en las páginas de resultados de Google, pero que refleja muy bien la estructura organizativa que podemos encontrar en las nuevas redes de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza. Por ejemplo, en las comunidades de software libre.
Las palabras son importantes y, obviamente, necesitamos nuevas palabras para representar la nueva realidad. Utilicemos el concepto redarquía para comprender mejor cómo afecta la Era de la Colaboración a nuestras organizaciones, y para explicar cómo gestionar los nuevos procesos colaborativos de creación de valor. Este nuevo concepto también nos ayudará a entender mejor las noticias que todos los días encontramos en los medios de comunicación, y que hablan de un cambio de poder y autoridad en nuestras organizaciones.
Esta nueva estructura “redárquica” aspira a completar las lagunas de un modelo jerárquico que, sin embargo, no desaparecerá, sino que seguirá operativo para reflejar la estructura de delegación de autoridad en las organizaciones, y para preservar la responsabilidad, la capacidad de decisión y la rendición de cuentas.

La jerarquía como punto de partida

Todos conocemos el concepto de jerarquía, y estamos familiarizados con él. Según Wikipedia, la jerarquía es el “orden de los elementos de una serie según su valor” y “puede aplicarse a personas, animales o cosas”. . Si entramos en el contexto de las organizaciones, podemos afinar bastante más nuestra definición: el concepto de jerarquía se utiliza para designar la cadena de mando que comienza con los gestores de alta dirección y sigue hasta los trabajadores no-gestores, pasando, sucesivamente, por todos los niveles de la estructura organizativa.

Por tanto, la jerarquía es un orden basado en una cadena de mando. A través de la jerarquía se establecen las relaciones de autoridad formal entre los superiores y sus subordinados, y se define la estructura organizativa de cualquier organismo.
Si lo pensamos bien, para construir las organizaciones jerárquicas actuales hemos tomado como modelo las estructuras ya existentes, muy singularmente el ejército. No es de extrañar, puesto que las jerarquías, tal y como hoy las entendemos, surgieron para resolver dos problemas clave de la Era Industrial: la eficiencia y la escalabilidad. La producción masiva exigía un ejército ordenado de operarios que cumpliesen fielmente las órdenes de sus superiores.
Pero el tiempo no pasa en balde, y las circunstancias que nos rodean han cambiado por completo. La eficiencia y la escalabilidad -problemas que en su momento fueron clave para el surgimiento de las organizaciones jerárquicas- han dejado de ser centrales, y han sido sustituidos por nuevos valores como la colaboración, el compromiso, la transparencia, la creatividad y la innovación.

Con todo y con eso, el principal problema con el que nos enfrentamos es que estas organizaciones jerárquicas han acabado convertidas en auténticas organizaciones de poder. En teoría, este poder está alineado con los intereses reales de la organización; es decir, el poder actúa por el bien de todos. Pero a medida que las instituciones se han vuelto más complejas y opacas, ese poder ha dejado de servir a los intereses de la organización y, en muchas ocasiones, ha pasado a obedecer casi exclusivamente a los intereses personales de una casta dirigente, tal y como podemos comprobar cada día a través de los medios de comunicación.

La necesidad de un nuevo ordenLos modelos mentales que hoy sostienen nuestras organizaciones van en la dirección equivocada. No nos están ayudando a crear valor. Cuanto más nos aferramos a las jerarquías tradicionales, más nos alejamos de las enormes posibilidades que nos brinda la nueva era de la colaboración para crear organizaciones ágiles y flexibles, donde podemos dar lo mejor de nosotros mismos y crear valor económico y social de forma sostenible.
El hecho es que no podemos enmarcar la realidad actual utilizando las estructuras jerárquicas tradicionales, sencillamente porque son piezas que no encajan. Tampoco podemos seguir empeñados en aplicar soluciones que, si bien fueron oportunas en su día, surgieron para resolver problemas que ya no son centrales para avanzar hacia el futuro.
Los nuevos espacios de comunicación -los blogs, wikis y redes sociales- están teniendo un impacto real en los entornos de trabajo, en los procesos y en la estructura de nuestras organizaciones. Las nuevas generaciones de Nativos Digitales aprenden, procesan la información, innovan, colaboran y hacen las cosas de forma sustancialmente distinta a las generaciones anteriores. Su incorporación a nuestras organizaciones tendrá, sin duda alguna, profundas implicaciones, en la medida en que generará nuevas formas de trabajar y de crear valor. Está claro, por tanto, que necesitaremos un nuevo orden para dar respuesta a estos nuevos retos.

Jerarquía y redarquía

La jerarquía es un orden impuesto (de arriba abajo) que establece las relaciones de autoridad y poder formal entre superiores y subordinados en el seno de las organizaciones tradicionales. La redarquía, en cambio, es un orden emergente (de abajo arriba) que surge como resultado de las relaciones de participación y los flujos de actividad generados en los entornos colaborativos.
La redarquía establece, pues, un orden alternativo en las organizaciones. Un orden no necesariamente basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza.
El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, la decisión no desciende desde arriba, en cascada, sino que emerge desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración.
La jerarquía tiene un carácter marcadamente unidireccional: las relaciones se producen entre dos agentes, pero uno de ellos -el superior- hace valer su poder para imponer su visión al otro -el subordinado-. En la redarquía, en cambio, las relaciones son multidireccionales, como en una red: los agentes se relacionan los unos con los otros de forma abierta, y el trabajo se realiza de forma distribuida, aprovechando las conexiones entre los diferentes nodos de generación de valor.
Lo esencial es entender que la jerarquía se basa en un orden de poder impuesto, y que la redarquía se basa en un orden emergente de colaboración; la primera se se basa en órdenes y relaciones de dependencia, en las que el superior administra los recursos, mientras que la segunda se basa en conversaciones; la jerarquía, en fin, está basada en premios y castigos, y la redarquía se fundamenta en el reconocimiento y la autoestima de sus miembros.
La redarquía es la estructura propicia para resolver los problemas complejos a los que nos enfrentamos, porque es capaz de abordar el problema desde una perspectiva global, en la que todos los agentes involucrados formamos parte del problema en la misma medida en que formamos parte de la solución.
Este modelo asume que la solución no va a bajar del cielo, tampoco de la cúspide de la pirámide en la que se encuentra el líder todopoderoso. Muy al contrario. Es la colaboración en redes abiertas de todos los agentes la que genera nuevas interacciones, la que hace aflorar todas las propuestas, y la que, en última instancia, hace posible que la solución emerja de forma natural, de abajo arriba.

Propiedades de las estructuras redárquicas

Estas son, pues, las propiedades que definen y caracterizan a las estructuras redárquicas:

a. Colaboración: La colaboración es la forma más poderosa de crear valor. La nueva plataforma tecnológica -la web 2.0- nos permite construir la inteligencia colectiva. Todos podemos participar de forma voluntaria, en pie de igualdad, creando y compartiendo desde cualquier lugar, de forma colaborativa y global, en redes basadas en la confianza.

b. Autogestión: Cada agente dispone de autonomía para tomar sus propias decisiones, y para gestionar su aportación al interés común. La coordinación se realiza por adaptación mutua, compromiso y colaboración. El modelo redárquico hace posible que autonomía y control no sean términos antagónicos -tal y como teníamos asumido- sino conceptos compatibles y complementarios, necesarios en la evolución de nuestras organizaciones.

c. Transparencia: La transparencia de la información es el ingrediente fundamental, la auténtica clave para la emergencia del orden redárquico. Todos los elementos que forman parte de la red conocen la aportación de cada uno de los miembros. La transparencia del valor añadido es el camino mas directo hacia la consecución de los objetivos compartidos.

d. Emergencia: Las soluciones no son el resultado de acciones planificadas desde la cúpula de la organización, sino que emergen de forma natural, de abajo arriba, fruto de la acción de esfuerzos pioneros locales y de la interacción en redes abiertas. El intercambio de información y el aprendizaje colaborativo en redes produce un efecto multiplicador: de los esfuerzos individuales -aparentemente irrelevantes- en distintos puntos de la red, surgen de repente cambios muy significativos y soluciones innovadoras a los retos complejos a los que se enfrenta la organización.

e. Coherencia: La transparencia de las conversaciones en red nos permite mantener la coherencia y la continuidad entre la visión, la misión y los valores de la organización, siempre con el compromiso puesto en la acción. Como sistemas auto-referenciados, las estructuras redárquicas se adaptan a los cambios del entorno manteniendo su identidad y valores. Es lo que conocemos como autopoiesis.

f. Participación: El liderazgo y la innovación es una tarea que debe ser compartida por todos. Todos los agentes aportan en una redarquía. El proceso de creación es participativo, por lo que podemos decir que el sentido de pertenencia y el compromiso con la acción es mayor en las organizaciones redárquicas.

g. Interdependencia: Todos los puntos de la red están conectados. Lo que ocurre en un punto de la red afecta a todos los otros puntos de la red. De ahí que la redarquía tome conciencia de todos los problemas -sociales, económicos, medioambientales- que afectan al mundo en su conjunto.

h. Apertura: A diferencia de las jerarquías, las redarquías son estructuras abiertas capaces de auto-organizarse en función de la tarea a realizar. Precisamente una de las propiedades fundamentales de los sistemas abiertos es que no buscan la estabilidad, sino la interacción con el entorno, por lo que necesitan un cierto grado de desequilibrio para poder cambiar y crecer.

i. Adaptabilidad: Basándose en la retroalimentación o feedback, la estructura redárquica es capaz de adaptarse de forma continua, en tiempo real, a un entorno que cambia constantemente. Frente a la planificación milimétrica, y al “aquí lo hemos hecho siempre así”, se impone el “hazlo realidad”, el “menos es más”, el sentido común, y la capacidad de cambiar rápidamente para adaptarse a las nuevas necesidades y nuevos desafíos de la sociedad.

j. Libertad: Cuanto mayor es el grado de libertad, mayor es la estabilidad de la organización. Creamos un orden redárquico cuando en lugar de ocultar los conflictos y las contradicciones inherentes a toda relación humana, estimulamos la libertad para expresarlos. Al no existir un control central que prohiba los pequeños y constantes cambios locales, la estructura de la organización permite muchos niveles de autonomía, y contribuye a preservar así su estabilidad global.

k. Aprendizaje: El aprendizaje colectivo es una capacidad fundamental de las estructuras redárquicas. Para dar este paso, las organizaciones deben fomentar las conversaciones valientes, asumiendo que estas conversaciones constituyen una forma de aprendizaje en sí mismas; deben reconocer los modelos mentales que residen detrás de las posiciones individuales; y deben facilitar la búsqueda y la experimentación continua de nuevas formas, modelos mentales y herramientas para abordar los retos del futuro.

Redarquía vs jerarquía: estructuras complementarias

Es muy importante entender que el nuevo orden emergente no va acabar con las jerarquías. Simplemente, va a completarlas y a mejorarlas, haciéndolas más transparentes y eficaces, dotándolas de las herramientas necesarias para aprovechar al máximo las posibilidades de colaboración, y proporcionándoles un sistema capaz de resolver los problemas complejos.
No se trata, por tanto, de dos modelos excluyentes, sino de dos estructuras complementarias. De hecho, las jerarquías siguen siendo fundamentales en las organizaciones a la hora de establecer el vínculo entre alineamiento, apoderamiento y “accountability”. Eso es así porque no está nada claro que la toma de decisiones, y la asunción de responsabilidades, puedan ser asumidas siempre de forma colectiva.
El orden redárquico no pretende, pues, suplantar la estructura de poder ni el orden jerárquico tradicional de las organizaciones. La redarquía sí es incompatible, en cambio, con el uso arbitrario y personalista del poder, y con la utilización que muchas personas han hecho de la jerarquía y de la burocracia para obtener un provecho propio.
Estos abusos destruyen valor en nuestras organizaciones. Crean organizaciones injustas y desmotivan a las personas. De hecho, creo que la mayoría de los conflictos entre redarquía y jerarquía surgirán en la línea que separa a los que quieren preservar los privilegios y el poder de la clase burocrática de aquellos que aspiramos a construir un mundo menos orientado al poder, más justo, equitativo y sostenible.

Esta es la verdadera frontera entre redarquía y jerarquía. ¿De que lado está?.

Read More

¿Qué es un Sistema de Gestion de Calidad?

Es la manera cómo la organización dirige y controla las actividades de su negocio que están asociadas con la calidad. Se debe hacer un sistema NO sólo para certificación, se debe preguntar qué aspectos de la organización están asociados con la calidad.
Este sistema comprende la estructura organizacional, conjuntamente con la planificación, los procesos, los recursos, los documentos que necesitamos para alcanzar los objetivos de la organización para proveer mejoramiento de productos y servicios y para cumplir los requerimientos de nuestros clientes.
Un Sistema de Gestión de la Calidad no es sólo para las grandes empresas, puede ser manejado para todo tipo de negocio y en todos los aspectos de la gestión así como mercadeo, en las actividades de ventas y gestión financiera. Sin embargo, es decisión de cada organización, el alcance del SGC y que procesos incorpora.
Es importante que este sistema, no resulte en una burocracia excesiva o en exceso de papelería, tampoco debería impedir la flexibilidad de las organizaciones.

Todas las organizaciones ya tienen una estructura de gestión y esta debería ser la base en la que el SGC es construido. Muchas veces podemos encontrar que ya cumplimos con los requerimientos de los estándares pero que no sabíamos que lo hacíamos.
Una normativa cualquiera (por ejemplo: ISO 9001) va a definir lo que debemos cumplir como organización, pero la manera cómo lo hagamos es facultad de cada organización. Se debe aplicar un SGC para:

• El mejoramiento de un rendimiento de nuestro negocio, de la productividad.
• Enfrentarnos más claramente a los objetivos de nuestro negocio y a las expectativas de nuestros clientes.
• Alcanzar y mantener la calidad de nuestros productos y servicios.
• Mejorar la satisfacción del cliente.
• Tener confianza que la calidad está siendo alcanzada y mantenida.
• Proveer evidencia a nuestros clientes actuales y potenciales de que nuestra organización está haciendo bien las cosas.
• Abrir oportunidades de mercado.
• Tener la oportunidad de competir, con las mismas bases, con organizaciones mucho más grandes que la nuestra

Finalmente recordemos una premisa FUNDAMENTAL, Debería ser una decisión estratégica de la organización...

Read More

Satisfacción del cliente: como medir el nivel de satisfacción

Si aprendes lo que te voy a enseñar en este artículo, aprenderás a medir el nivel de satisfacción del cliente en tu organización, para luego desarrollar estrategias que te permitan mejorar esta expectativa en la organización y así obtener mayores ventas y más clientes satisfechos.
En la actualidad, lograr la plena “satisfacción del cliente” es un requisito indispensable para ganarse un lugar en la “mente” de los clientes y por ende, en el mercado meta. Por ello, el objetivo de mantener «satisfecho a cada cliente» ha traspasado las fronteras del departamento de mercadotecnia para constituirse en uno de los principales objetivos de todas las áreas funcionales (producción, finanzas, recursos humanos, etc…) de las empresas exitosas.
Por ese motivo, resulta de vital importancia que tanto mercadólogos, como todas las personas que trabajan en una empresa u organización, conozcan cuáles son los beneficios de lograr la satisfacción del cliente, cómo definirla, cuáles son los niveles de satisfacción, cómo se forman las expectativas en los clientes y en qué consiste el rendimiento percibido, para que de esa manera, estén mejor capacitadas para coadyuvar activamente con todas las tareas que apuntan a lograr la tan anhelada satisfacción del cliente.
La formula para lograr determinar el nivel de satisfacción del cliente de tu organización es.
Determinar a través de una investigación el rendimiento percibido por el cliente, realizando la medición a través de una escala de valor.
Identificar las expectativas que tenia el cliente antes de realizar la compra, a través de una escala de valor.
Aplicar la formula para determinar el nivel de satisfacción del cliente: RP-EC.
Comparar el dato obtenido con una escala de valoración de satisfacción del cliente establecida en la organización.
Que tal si te decides a medir el nivel de satisfacción de tus clientes con esta sencilla técnica y mejoras de esta manera el nivel de clientes satisfechos y por ende el volumen de ventas e ingresos en tu negocio.

Read More