Riesgos en la cadena de suministros

Puede hablarse de una logística simple, en medio de tantos riesgos a lo largo de toda la cadena de suministros porque como lo hablamos en poniendo orden en casa: "La filosofía de una logística simple contempla también la contención de los impactos negativos en los procesos y la administración del riesgo, tener establecidos un conjunto de pasos sencillos tanto para prevenir como reaccionar, aunque en esencia una logística simple debe procurar ante todo la prevención de efectos negativos más que reaccionar ante ellos, pero en el caso de que los efectos no hayan sido previstos tener la tranquilidad de saber cómo reaccionar y qué acciones tomar nos permite avanzar en los procesos de manera sencilla".
Parte de cultivar una logística simple es entonces administrar los riesgos y ya vimos parte del panorama en nuestra publicación de los riesgos globales, ahora veremos el énfasis particular en logística en el reporte que se denominó: New Models for Addressing Supply Chain and Transport Risks.
El reporte de los riesgos globales, destaca que en las últimas décadas, muchas empresas han buscado optimizar sus cadenas de suministro mediante la aplicación de lean en producción y en los sistemas de distribución. Mejoras en estos sistemas generalmente han aumentado la eficiencia pero la creciente complejidad e interdependencia de estos sistemas significa que las consecuencias en cascada de grandes trastornos sistémicos pueden ser cada vez más impredecibles y difícil de administrar. Ejemplos recientes de interrupciones globales que han probado la solidez de los sistemas de transporte y de la cadena de suministro, así como la tolerancia a la incertidumbre por parte de las organizaciones, incluyen la actividad del volcán islandés en 2010, el terremoto de Japón en 2011 y las inundaciones masivas en Tailandia. También, los riesgos regionales tales como la piratería en el Golfo de Adén han ganado la atención mundial por sus implicaciones de seguridad.
Es tanta la importancia del manejo de los riesgos en la cadena de suministro que por ello se adelanta la iniciativa del Supply Chain Risk a través de las comunidades del Foro Económico Mundial y se exponen entonces los nuevos modelos para hacer frente a los riesgos en la cadena de suministro y transporte. Este reporte producido en colaboración con Accenture, destaca la necesidad urgente de revisar las prácticas de gestión del riesgo con el ritmo cambiante de las contingencias frente a la cadena de suministro, transporte y los sectores de aviación y viajes.
Toda la información expuesta en el reporte la considero relevante, pero además de entenderla debe animar a todos los actores especialmente a tomar acción sobre los riesgos y buscar lo que se ha llamado "resiliencia" en la cadena de suministro, o como algunos le llaman cadena de suministro resiliente, para referirse a la capacidad de ser flexible frente a las situaciones límite y sobreponerse a ellas o dicho de otra manera la resistencia a las diversas situaciones críticas. Estos son algunos de los puntos más sobresalientes del informe:
TOP 5. INTERRUPTORES EXTERNOS

1. Desastres naturales
2. Choques repentino de la demanda
3. Terrorismo
4. Conflictos y disturbios políticos
5. Restricciones de importación/exportación

TOP 5. VULNERABILIDAD EN LA RED

1. Dependencia del petróleo
2. Disponibilidad de información compartida
3. Fragmentación a lo largo de la cadena de valor
4. Extensa subcontratación
5. Visibilidad del proveedor

TOP 5. PRIORIDADES DE GESTIÓN DEL RIESGO

1. Redes de confianza a través de negocios y Gobierno
2. Incentivación y legislación eficaz de los riesgos
3. Métricas de cuantificación mejorada
4. Compartir adecuadamente la información
5. Planeación de escenarios mejorada

TOP 5. RECOMENDACIONES PARA IMPLEMENTACIÓN

Gobierno
1. Mejorar la compatibilidad internacional e interinstitucional de programas y estándares para construir resiliencia.
Negocios
2. Evaluar más explícitamente los riesgos de transporte y cadena de suministro como parte de procesos de contratación, gestión y gobernanza.
Gobierno y Negocios
3. Desarrollar redes de confianza entre los proveedores, clientes, competidores y Gobierno, enfocados en la gestión de riesgos.
4. Mejorar la visibilidad del riesgo de la red, a través del uso compartido en doble vía de la información y el desarrollo colaborativo de herramientas de evaluación y medición de los riesgos.
5. Mejorar la comunicación pre y post eventos, sobre los trastornos sistémicos y balance de seguridad, facilitando una discusión más equilibrada del sector público y privado.
Finalmente, los participantes en la iniciativa del manejo del riesgo en la cadena de suministro y transporte, del Foro Económico Mundial, hacen un llamado para obtener una colaboración más amplia en identificar y administrar los riesgos y continuar la aplicación de las recomendaciones establecidas en el informe.

Creo que es más que oportuno poner a tono nuestros procesos logísticos acompañados de un entendimiento de los riesgos y la implementación de acciones sobre los mismos.

¿ Cómo evaluaría su gestión de riesgos en la cadena de suministros?

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Qué es la contabilidad de costos?

Contabilidad de Costos.

Se ocupa de la planeación, clasificación, acumulación, control y asignación de costos.
El autor Neuner, señala que la Contabilidad de Costos es una fase del procedimiento de contabilidad general, por medio de la cual se registran, resumen, analizan e interpretan los detalles de costos de material, mano de obra, cargos indirectos y costos ajenos a la producción necesarios para producir y vender un artículo.
Los costos que se acumulan en las cuentas de la contabilidad sirven para tres objetivos esenciales:

Proporcionar informes relativos a costos para determinar los resultados y valorizar los inventarios (Balance General y Estados de Resultados).
Proporcionan información para ejercer el control administrativos de las operaciones y actividades de la empresa (informes de control.
Proporcionar información que sirve de base a la gerencia para planeación y toma de decisiones (análisis y estudios especiales).

Características de la Contabilidad de Costos.
Es una rama o fase de la contabilidad general.
Obtención de información referente al costo unitario de producto o lote de artículos.
Análisis de costos en todos sus aspectos, con el fin de lograr una información detallada hacia los ejecutivos de la empresa.
Control de los tres elementos del costo para producir un artículo. Finalidad primordial de la contabilidad de costos.
Registra, clasifica, resume y presenta únicamente las operaciones, pasadas o futuras necesarias para determinar, lo que cuesta adquirir, explotar, producir y vender un artículo o un servicio.
El principio que debe regir para la contabilidad de costos es el siguiente:
“A cada unidad producida debe asignársele una participación equitativa de los costos de fabricación que se han incurrido para producirla”.

Objetivos esenciales de la Contabilidad de Costos.

Determinación de la utilidad periódica y del valor de los inventarios.
Esencialmente el costo consiste en asignar valores a productos o servicios, con la finalidad de obtener un beneficio económico que pueda promover la habilidad de generar utilidades a la empresa.
Uno de los objetivos primarios de la contabilidad de costos es la medición significativa de los resultados.
Los costos que pueden aplicarse directamente a las unidades producidas se clasifican como costos inventariables, que se llaman costos de producción. Estos costos son considerados como activos hasta que son vendidos los artículos a los cuales se les relacionan, aplicándose a los resultados al realizarse los productos que se asocian a las ventas o sea que es un costo no incurrido representa un valor de activo o un servicio que puede realizarse como beneficio en el futuro y cuando se incurre en un costo este se refiere a un costo del periodo, es decir, la medición de un servicio económico que ha sido utilizado durante un periodo contable, y que ayudó a generar los ingresos de la empresa durante ese ejercicio contable.
La medición de la utilidad periódica de un ejercicio es el exceso de los ingresos realizados en ese periodo sobre los costos incurridos para producir esos ingresos.
Utilidad = Ventas Netas- Costos de Producción – Costos Ajenos a la producción.
Para determinar la utilidad de cada ejercicio es necesario asignar costos a las unidades vendidas con el objeto de lograr la recuperación de estas erogaciones a través de las ventas por lo cual es necesario utilizar la contabilidad de costos para poder recuperar el costo de los productos que se venden.
Las dos decisiones que afectan a la determinación de los resultados son como sigue:

¿Qué costos son aplicables al ejercicio contable actual?
¿Qué costos de los precisados en la decisión anterior son inventariables para aplicarlos en ejercicios futuros?

Otra finalidad importante de los costos es que son la medida monetaria del valor de los inventarios de producción en proceso y de artículos terminados, información básica para la determinación de las utilidades.
Una empresa industrial lleva 3 tipos de cuentas de inventarios : De materias Primas, de producción en proceso y de artículos terminados.

Control de Costos.

Todos los análisis de informes contables implican comparaciones que pueden hacerse contra datos históricos de misma empresa, contra datos de otra compañía de la competencia o con una medida predeterminada como puede ser un presupuesto o una norma de eficiencia. Al realizar las comparaciones de los datos reales que se analizan con los datos medida que se seleccionan como base de comparación, se está realizando una actividad del control de costos. Los resultados reales siempre se comparan con alguna norma que indica lo que se espera en tales y cuales circunstancias.
El rendimiento de la producción de un artículo se juzga sobre la base de resultados e ingresos. Los primeros se miden en función de su calidad y los segundos se miden por su costo, tomando en cuenta 3 datos fundamentales:

¿Cuánto se produjo?
¿De qué calidad?
¿Cuánto costó lo producido?

En el objetivo del control lo más sobre saliente no es saber cuáles son los costos, sino que los originó y quién es el responsable de esos costos. Lo más importante no es saber a cuánto ascienden los costos, sino a cuánto debieron ascender. La atención se concentra no en lo ya previsto, sino en los sectores débiles que requieren correcciones. De estos planteamientos se desprende la importancia del control de costos que debe ejercer la empresa en toda la actividad de la producción de artículos, por lo cual la gerencia desea controlar siempre sus costos, para asegurarse de que no son excesivos según los objetivos y los planes de la compañía.

Planeación de Utilidades y elección de alternativas.

Generalmente la toma de decisiones requiere de la consideración de datos contables y sobretodo de los costos. Los diferentes tipos de problemas que se presentan pueden sintetizarse en tres grupos:

Problemas vinculados únicamente con costos.
Problemas vinculados con ingresos y con costos.
Problemas vinculados con ingresos, costos e inversiones de capital.

Por lo cual la contabilidad de costos coadyuva a resolver los problemas que se han planteado y la parte del análisis cuantitativo se refiere a costos, ya que los ingresos no son afectados por la alternativa o son afectados de una forma reducida que no crean problemas analíticos. Constituyen ejemplos de estos problemas las siguientes cuestiones:

¿Un nuevo método propuesto para fabricar un producto costará menos que el actual?
¿Cuál de los distintos métodos propuestos es el mejor?
¿Fabricaremos una determinada pieza de nuestro producto o mejor la compramos?
¿Eliminamos un departamento que aparentemente nos hace perder dinero?
¿Trabajaremos con un turno o con dos?
¿Cerraremos la fábrica temporalmente?

Frente a problemas de esta clase evaluamos si una alternativa es mejor que otra, en función de sus costos y de las ventajas que esperamos obtener si la adoptamos en nuestra empresa. Los costos que intervienen en este tipo de problemas pueden dividirse en dos categorías:

Costos futuros.
Costos marginales o diferenciales.

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Consorcios de exportación, el futuro de las empresas latinoamericanas

Las empresas colombianas no han entrado a una cultura de negocios internacionales, es decir, hay pocas empresas multinacionales en las cuales se requiere en crear relaciones a largo plazo con clientes y proveedores, en lugar de ello, practican el comercio exterior empírico el cual consiste en vender la capacidad extra de producción a mercados en el extranjero sin idear estrategias de producción, mercadeo, colaboración y/o control con enfoques globales.

Es por todos sabido que en Colombia la mayoría de las empresas son pyme, de las cuales la mayoría si bien no pueden o les resulta arduo cubrir los costos que acarrea la internacionalización de manera directa como lo son logísticas, recursos humanos, servicio pre y posventa, sistemas de información e infraestructura organizacional con indicadores de gestión, entre muchos otros. Además desconocen tecnicismos del comercio exterior y terminología de distribución física internacional, sin mencionar aranceles, tarifas y medios de pago internacionales.
Siguiendo este orden de ideas, resulta imperativo redes empresariales de exportación conformadas por las pyme de los distintos sectores e industrias de nuestro país basadas en la asociatividad, si nuestro objetivo final es la internacionalización de los productos colombianos.
Dichas redes empresariales enfrentan ciertos problemas a la hora de implantarlas como los costos que deben incurrirse antes de que dicha cooperación genere utilidad, como también la desconfianza por parte de los socios que la conforman y la dificultad de coordinar todas las actividades conjuntamente. Sin embargo, la cooperación empresarial se presenta como una forma dinámica para lograr que las pequeñas y medianas empresas puedan resultar competitivas, integrarse en redes competitivas y acceder a recursos no disponibles como también a los mercados exteriores sin elevado riesgo, con mayor flexibilidad y con la posibilidad de cubrir los costos relativamente bajos.
Ubicados en el caso colombiano, dentro de los tipos de alianzas estratégicas que mejor se ajustan a nuestro entorno podríamos destacar a las empresas de comercio exterior o EMCOMEX debido a que estas empresas son ideales para aquellas que carecen de experiencia internacional, el cual es el caso de las pymes colombianas, además de dinamizar la inversión y el acceso a mercados remotos. Otra opción sería en piggy-back para aquella que no tienen la capacidad de realizar importantes inversiones en la creación de redes comerciales en el exterior, la subcontratación aprovechando la experiencia y conocimiento de un tercero ó por último los joint ventures beneficiando a ambas empresas con las ventajas competitivas de cada uno de los socios.
Dicho esto, es evidente que la clave del futuro de las empresas colombianas, y en general latinoamericanas esta en el concepto de consorcios de exportación o redes empresariales, ya que la tendencia actual está marcada por la absorción de las empresas pequeñas por parte de las grandes compañías multinacionales provocando un monopolio y haciendo aun más difícil la creación de nuevas empresas lo suficientemente competitivas para el mercado internacional.

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Casos de empresas colombianas que usan la innovación para promover la exportación

Con la aprobación del TLC por parte del Congreso de Estados Unidos y tratados comercial en vigor o por oficializarse, Colombia abre la puerta a una mayor variedad de ofertas al mercado de consumidores.
A su vez, las empresas colombianas podrán probar sus productos y servicios en nuevos ámbitos, midiéndose frente a nuevos competidores.
¿Están las pequeñas y medianas empresas (pymes) del país conscientes de cómo la innovación contribuye a su capacidad de competir en los mercados de exportación? ¿Cuáles experiencias empresariales son aleccionadoras y cómo se lograron?
Las oportunidades a cosechar serán para las pymes de avanzada: las empresas innovadoras, las que aprovechan mejor sus ventajas propias. Son aquellas que aciertan al identificar las necesidades de nuevos clientes y consumidores, se diferencian por su responsabilidad social y ambiental, y logran insertarse en cadenas de suministro globales.
Por citar un par de ejemplos, la empresa Café Mesa de los Santos exporta su café orgánico al mercado de tostadores especializados en California.
Su alta tecnología de riego por goteo, estación de meteorología, certificación de refugio aviario del Smithsonian Institution y personal de tiempo completo –todo el año y con beneficios sociales– la apartan del común de las fincas cafetaleras y le generan ventajas competitivas.
La empresa Cintas y Etiquetas, ubicada en Cundinamarca, imprime códigos de barra mediante una tecnología de punta, que permite despachar flores y otros productos colombianos directamente a supermercados estadounidenses. La inserción en cadenas de suministro globales convierte a las pymes en motor del crecimiento.
En la medida que estas logren vincularse a tales cadenas, aumenta su contribución al desarrollo económico y social. Amplias oportunidades para lograr tal inserción están al alcance de las pymes, vinculándose con empresas ancla en sectores como alimentos procesados, tecnología de información, novedades de fashion, productos especializados de biotecnología y medicina natural. Son sectores que, en términos relativos, requieren inversiones de capital modestas en comparación con industrias como minería e hidrocarburos, y generan mayor número de empleos.
Sin embargo, no todas las pymes califican para insertarse en cadenas de suministro globales.
Lo usual es que cuenten con limitaciones en materia de gerencia y capacidad de producción, personal poco capacitado, deficiente calidad de productos y débil cumplimiento de su responsabilidad social y ambiental. Estas pymes no califican a la hora de ofrecer productos y servicios en mercados exigentes. Hasta su futuro podrá estar amenazado por una mejor oferta proveniente del exterior.
Ejemplos a seguir
Urge que las pymes colombianas aprendan de la experiencia de sus contrapartes en países que llevan años atendiendo cadenas de suministro globales, como Chile y México. El programa de liderazgo ambiental en México (http://liderazgoambiental.gob.mx) logró que más de 1.500 proveedores locales de empresas vinculadas a cadenas globales, fortalecieran su capacidad de diseño de proyectos orientados a mejorar su competitividad y desempeño ambiental.
En Colombia, Ecopetrol logró, mediante el desarrollo de proveedores locales en el Magdalena Medio, ahorrar gastos importantes en la reparación de equipos, generándose empleos permanentes en pequeñas empresas con capacidades tecnológicas.
Al insertarse en una cadena de suministro global, cosechan ventajas tanto las PYMES como la empresa ancla a la que provee y la comunidad a la que pertenece.
En Colombia, al igual que en los demás países de América Latina, la pyme se destaca en la sociedad por su papel como el principal generador de empleo. Sin embargo, la gran mayoría de las pymes son vulnerables al fracaso; de sobrevivir, invariablemente permanecen pequeñas. Es hora de que aprendan de las pymes de avanzada, las que se ocupan de innovar y se proponen unirse a cadenas de suministro global.
Bart Van Hoof y Henry Gómez Samper Profesores
Facultad de Administración de la Universidad de los Andes
Fuente: http://www.portafolio.co/opinion/pymes-avanzada

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Financiamiento Pre Embarque y Post Embarque

FINANCIAMIENTO PRE EMBARQUE

Como todo financiamiento es un préstamo que se hace, en este caso este préstamo se hace por un banco y nos va a servir para poder exportar mis productos al exterior.
Ahora hay dos modalidades:

Línea de crédito.- este préstamo que nos hace el banco nos hace con una condición, la cual es que se hipoteque algunas de mis propiedades hasta poder cubrir mi deuda, la cual boy a prestar. Al momento que acepto la condición; de hipotecar, el banco manda a un tasador (del Colegio de Ingeniería), para que verifique que en verdad el Terreno y edificio valga la cantidad que nosotros decimos que vale. Hay que tener en cuenta que el tasador arranca del valor de compra y no del valor contable. Ya verificado por este tasador el banco me presta el dinero que necesito.

Warrant.- En esta modalidad de financiamiento el banco no me pide que le hipoteque algo, si no que nos dice “como tienes mercadería entonces déjame esta en garantía”. Cuando aceptamos se nos emite un documento (Warrant) que es emitido por las compañías almaceneras, por ejemplo Ransa (representa al BCP). Ahora parta que se nos emita este documento se tiene que hacer una serie de documentación como por ejemplo asegura la mercadería y que lo saque el certificado de calidad, al hacer esto recién el banco me gira le dinero para que yo pueda hacer e}con el lo que mas me parezca es decir comenzar a exportar.

FINANCIAMIENTO POST EMBARQUE

Este financiamiento se hace cuando uno esta esperando el pago de la Carta de Crédito, pues la mercadería ya se envió solo falta que llegue al puerto de destino para que se de la orden que se nos pague. Al esperar el pago supongamos que se necesita dinero urgente; por ejemplo para pagar trabajadores para que sigan produciendo, en otras palabras para que la producción no pare. Entonces nace la necesidad de prestar dinero, es en este momento que nacen estas dos modalidades:

Venta del set de documentos.- Acá nosotros, como dice el nombre de la modalidad, se vende el set de documentos al banco. Al negociar mis documentos con el banco este va a querer pagarme lo mas mínimo, pero como se supone que yo o nosotros somos personas que sabemos de nuestro trabajo no nos vamos a dejar intimidar y vamos a venderle al banco al mayor precio posible, pues al final el banco sabe que es un dinero seguro y que si nos deja ir esta perdiendo una gran oportunidad.

Advance Account.- En esta modalidad no se vende el set de documentos sino que se pone en garantía el set, resultando, que solo se presta lo que se necesita para seguir trabajando, al igual que en la modalidad anterior el banco sabe que es seguro este dinero y que si nos deja ir esta perdiendo.

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Cadena de Valor de los productos

La cadena valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso básicamente compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y distribución del producto), las cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de éstas.
Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte:
Actividades primarias o de línea

Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y comercialización del producto:

• Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto.
• Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final.
• Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el consumidor.
• Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto.
• Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios al producto tales como la instalación, reparación, mantenimiento.

Actividades de apoyo o de soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

• Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeación, las finanzas, la contabilidad.
• Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.
• Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar las demás actividades.
• Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

En general, el objetivo ulterior de la herramienta de la cadena de valor es procurar generar el mayor valor posible en cada una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de éstas; buscando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad posible.
El análisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada empresa o unidad de negocios, es " una serie de actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto". Al analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa. Al identificar y analizar las actividades de valor de la empresa, los administradores operan con los elementos esenciales de su ventaja competitiva, ya que la eficiencia y eficacia de cada una de las actividades afecta el éxito de la empresa en su estrategia, ya sea de bajos costos, diferenciación o enfoque. Las actividades se pueden dividir en dos tipos, las principales y las de apoyo. Las primeras, son la logística interna, operaciones, logística externa, marketing, y el servicio. Estas se pueden imaginar como una corriente de actividades relacionadas, empezando desde la llegada y el almacenamiento de las materias primas o insumos para los procesos de producción, su transformación en productos finales que se expiden, las actividades de comercialización y venta para identificar, alcanzar y motivar a los clientes o grupos de clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto después de la compra. Luego las de apoyo, como su nombre lo indica, prestan un respaldo general y especializado a las actividades primarias. Estas son la administración, de compras, de recursos humanos, el desarrollo tecnológico, y la infraestructura. Se deben considerar a éstas como funciones empresariales, ya que sin ellas no existiría una organización y, junto al grado de vinculación con las principales, conforman lo que se denomina el análisis de la cadena de valor, que como herramienta en la formulación de estrategias, exige que los administradores no sólo analicen por separado cada actividad de valor con todo detalle, sino que también examinen las vinculaciones críticas entre las actividades internas. Al hacer referencia a los costos el enfoque es diferente al desarrollado por la contabilidad tradicional, la cual se basa en el concepto de valor agregado, el que supone maximizar la diferencia entre las compras y las ventas. Es decir que el valor agregado fija su atención en las funciones internas de la Empresa, comienza con las compras a los proveedores y termina con los costos pagados por los clientes (ventas). La GEC, explica que al fijar un enfoque tan estrecho, como lo es el valor agregado, la Empresa, pierde una serie de ventajas y oportunidades que comienzan antes de la compra y terminan más allá de la venta al cliente. Como se enfatizó anteriormente al analizar las estrategias, una unidad de negocios debe lograr desarrollar una ventaja competitiva sostenible a través de una serie de estrategias, las cuales pueden ser de bajo costo, diferenciación y/o enfoque. Antes de analizar la metodología de la cadena de valor, se exponen las diferencias que existen en la concepción del valor agregado (principio sobre el que se fundamenta la contabilidad tradicional) y la cadena de valor, (principio de la GEC.), mediante un cuadro comparativo. Este cuadro ayudará a comprender el por qué la cadena de valor es mucho más comprensiva para el desarrollo de una ventaja competitiva sustentable y además cómo puede incorporar los conceptos de Visión y Misión expuestos anteriormente. Metodología de la cadena de valor: Para construir una cadena de valor los pasos fundamentales son: 1. Identificar la cadena de valores de la industria y asignarles costos, ingresos y activos a las actividades de valor. 2. Diagnosticar cuáles son las causales de costos que regulan cada actividad de valor 3. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea desarrollando las causales de costo mejor que los competidores, o bien reconfigurando la cadena de valores. La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de una empresa como un todo, sino que debe descomponerse la cadena de valores en sus diferentes actividades estratégicas, ya que cada una incurre en costos, genera ingresos y está ligada a activos, separándose en aquellas que representan un importante porcentaje de los costos operativos, o si el comportamiento de costos de las actividades son diferentes, o si los competidores las ejecutan en forma diferente o si tiene alto potencial para crear diferenciación. A partir de este desarrollo se puede calcular el rendimiento sobre activos para cada actividad de valor. A partir del análisis anterior se deben identificar las causales de costos que expliquen las variaciones de costos en cada actividad de valor. En la contabilidad gerencial tradicional el costo tiene una sola causal, la cual es el volumen de actividad o de producción. En la cadena de valores el concepto del volumen de producción, capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos. Coexisten múltiples causales de costos las cuales además difieren a través de las actividades de valor. Estas pueden ser estructurales o ejecucionales. Las primeras se definen como aquellas que al ser elegidas por la empresa impulsan el costo del producto. Estas son: a) La escala, es decir la cuantía de la inversión que se va a realizar en áreas de fabricación, investigación, recursos de marketing, etc. b) Extensión, es decir el grado de integración vertical. c) Experiencia, se refiere al número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora está haciendo de nuevo. d) Tecnología, se refiere a los métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores. e) Complejidad, se refiere a la amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los clientes. En cuanto a las segundas, ejecucionales, son aquellas que son decisivas para establecer la posición de costos de una empresa y que dependen de sus habilidades para ejecutarlas con éxito. Dentro de la lista de estas causales se pueden mencionar las siguientes: 1. Compromiso con el grupo de trabajo. 2. Gerencia de calidad total. 3. Utilización de la capacidad. 4. Eficiencia en la distribución de la planta. 5. Configuración del producto. 6. Aprovechamiento de los lazos existentes con proveedores y/o clientes a través de la cadena de valores de la empresa. El tercer paso, luego de identificar la cadena de valor y de diagnosticar las causales de costos de cada actividad, se puede ganar una ventaja competitiva sostenible por medio de dos formas: I. Controlando las causales de costos mejor que los competidores, es decir se puede analizar las causales y mejorar el rendimiento de las causales de costos, se puede emplear el Benmarching, sobre los competidores, sabiendo que esta opción debe ser siempre revisada y reconsiderada en el corto plazo, ya que el competidor operará de la misma forma. II.Reconfigurando la cadena de valores: lo que implica que mientras se recompone las causales de costos habrá que redefinir la cadena de costos en las actividades en donde sea más necesario. Existen una serie de dificultades para poder construir la cadena de valores. En primer lugar hay que calcular el precio (ingresos) para los productos intermedios, aislar las causales de costos claves, computar márgenes de proveedores y clientes, y construir estructuras de costos de los competidores, por mencionar algunas.

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Integracion en la Logistica

Integracion Horizontal
Es el proceso de adquirir o fusionarse con los competidores para lograr ventajas competitivas
Adquisición se da cuando una empresa usa recursos de capital (deuda, acciones o efectivo) para comprar otra, y una fusión es un acuerdo entre iguales para unir sus operaciones y crear una nueva. Ejemplo WorldCom , adquirió mas de 60 empresas entre 1983 y 2001
Integración Vertical
Es cuando la empresa amplia sus operaciones, ya se hacia atrás (producir los insumos o materiales usados en la producción del producto de la empresa) o hacia adelante (a una industria que utiliza o distribuye los productos de la empresa) Ejemplo IBM, hacia atrás al producir los controladores de discos para sus PCs, y hacia a adelante, al ingresar a la consultoría
Outsourcing
Dejar que algunas de las actividades de creación de valor de la empresa sea desarrollada por otra empresa independiente, pues la realiza de manera más eficiente.
La estrategia corporativa debe ayudar a la empresa a lograr una ventaja competitiva sostenible a nivel de negocios (permitir desempeñar una o mas funciones del proceso de creación de valor a menor costo, o en forma tal, que le permita establecer diferenciación y le de a la empresa alternativas para la fijación de precios, o le ayude a manejar mejor la rivalidad de la industria), y por supuesto esta ventaja competitiva conducirá a una mayor rentabilidad.
Como se ve hay una relación entre estrategia corporativa, ventaja competitiva y rentabilidad a nivel de negocio

Integración Total

Integración Parcial

Ejemplos:
Integración vertical hacia adelante TOTAL: Backus asumió las operaciones de distribución a través de transporte 77
Integración vertical hacia atrás PARCIAL:
Producción de algunos insumos: Asumió la producción de malta a través de maltería lima, el lúpulo lo sigue importando de otros proveedores
Argumentos de la Rentabilidad
Construcción de barreras para la entrada
Simplificación de inversiones en activos especializados
Protección de la calidad del producto
Mejoras en la programación
Argumentos en contra de la Integración Vertical.

• Desventajas en Costos.
  Los costos de producción pueden elevarse si la empresa se compromete a comprar insumos de los proveedores propiedad de la empresa cuando existen fuentes externas de bajo costo. La integración vertical puede ser una desventaja cuando las fuentes propias de la oferta de una empresa tienen costos de operación más altos que los de los proveedores independientes.
  Los proveedores propiedad de la empresa pueden tener costos elevados de operación en comparación con los proveedores independientes por que tales proveedores saben que siempre pueden vender su producción en otras partes de la compañía. Al no tener que competir por pedidos se reduce el incentivo de minimizar los costos de operación.
• Cambio Tecnológico.
  Cuando la tecnología cambia rápidamente, la integración vertical presenta el riesgo de enlazar una empresa con una tecnología obsoleta.
• Imposibilidad de Predecir la Demanda.
  La integración vertical también puede ser arriesgada cuando las condiciones de la demanda son inestables o impredecibles. Cuando la demanda es estable, es posible manejar mayores grados de integración vertical con relativa facilidad. La demanda estable permite la mejor programación y coordinación de los flujos de producción entre diferentes actividades. Cuando las condiciones de la demanda son inestables o impredecibles, lograr una coordinación estrecha entre las actividades integradas verticalmente puede ser muy difícil.

Costos Burocráticos y Límites de la Integración Vertical.
La integración vertical puede resultar en importantes costos burocráticos por la falta de incentivos por parte de los proveedores propiedad de la compañía para reducir sus costos de operación, una posible falta de flexibilidad estratégica cuando se den cambios tecnológicos o una demanda incierta. En ese contexto, los costos burocráticos son los aumentos es costos que surgen en organizaciones grandes y complejas debido a ineficiencias administrativas, tales como los problemas de incentivos que surgen en empresas integradas verticalmente.
Mientras más marginal sea el valor económico que surge a partir de un movimiento de integración vertical, más probabilidades existen de que los costos burocráticos que se deriven de ampliar los límites de la organización en nuevas actividades superen la capacidad del valor que la compañía ha creado y capturado. Cuando esto sucede, se ha llegado a un límite para la integración vertical redituable.
La búsqueda de una integración parcial y no total puede reducir los costos burocráticos de la integración vertical. Esto sucede por que la integración parcial crea un incentivo para que los proveedores internos reduzcan sus costos de operación y aumenta la capacidad de la empresa para responder a las condiciones cambiantes de la demanda.
Alternativas a la Integración Vertical: Relaciones de Cooperación.
Bajo determinadas circunstancias, las empresas pueden lograr las ganancias que se derivan de la integración vertical sin tener que soportar los costos burocráticos si entran en relaciones cooperativas de largo plazo con sus socios comerciales. En general, tales relaciones de largo plazo se conocen como alianzas estratégicas.

• Contratos de Corto Plazo y Apuestas Competitivas.
  Muchas empresas utilizan contratos a corto plazo, que duran un año o menos, para estructurar la compra de sus insumos o la venta de su producción: Estrategia Competitiva de Precios.
  El beneficio de esta estrategia es que obliga a los proveedores a mantener sus precios bajos.
  Objeciones. Sin garantía alguna de que seguirá siendo proveedor al siguiente año, éste puede negarse a hacer inversiones en activos especializados. Por tanto, la empresa tendrá que integrarse verticalmente hacia atrás para poder obtener los beneficios que se derivan de la especialización.
  La estrategia de presentar propuestas competitivas y de firmar contratos a corto plazo, como indica una falta de compromiso a largo plazo con sus proveedores por parte de una empresa, le dificultarán mucho a ésta lograr los beneficios que se derivan de la integración vertical.
• Alianzas Estratégicas y Contratos de Largo Plazo.
  Los contratos a largo plazo constituyen relaciones de cooperación a largo plazo entre dos empresas, a las que a menudo se denomina alianzas estratégicas. Una empresa está de acuerdo con ser proveedora de otra, y ésta acuerda seguir comprándole a aquella; ambas hacen el compromiso de buscar conjuntamente maneras de reducir costos o de elevar la calidad de los insumos en el proceso de creación de valor de la empresa hacia abajo.
• Construcción de Relaciones de Cooperación a Largo Plazo.
  Las empresas pueden tomar varias medidas específicas para asegurar que una relación cooperativa puede funcionar y para reducir las posibilidades de que un socio no cumpla un acuerdo. Una de ellas es que la compañía que invierte en activos especializados exija un rehén de su socio. Otra es establecer un compromiso creíble en ambos lados para construir una relación de confianza a largo plazo.

Toma de Rehenes. Es una forma de garantizar que una empresa cumpla su parte de una negociación. Las empresas se convierten en compañías mutuamente dependientes.
Compromisos Creíbles. Es un compromiso en el que se puede confiar para apoyar el desarrollo de una relación de largo plazo entre compañías.
Conservación de una Disciplina de Mercado. Una empresa que se ha incorporado a una relación de largo plazo puede volverse demasiado dependiente de un socio poco eficiente. Como no tiene que competir con otras organizaciones del mercado por el negocio de la empresa, el socio puede carecer del incentivo de ser eficientes en costos. Alternativas:

1. Negarse a renovar el contrato de largo plazo.
2. Utilizar políticas de fuentes paralelas. Un contrato de largo plazo con dos proveedores respecto a la misma parte. Este acuerdo da a la empresa una ventaja contra un socio desafiante, pues cada proveedor sabe que si no cumple con el acuerdo, la empresa puede llevarle todo su negocio al otro.

Outsourcing Estrategico: Se tarta de la contratación de proveedores externos para atender algunas actividades o procesos que son importantes para la compañía pero que requieren ser administrador por un experto.

Ejemplos:

Moviles e Infocorp: MOviles contrata los servicios de infocorp para el tema de las validación crediticia de los clientes post pago, Infocorp remite la info a moviles y confirma si es un cliente postencial para contar con una linea post pago o no.
Razonas por las cuales se realiza el outsourcing:
Experiencia del experto proveedor.
Diferenciación, en cuanto a la calidad del servicio brindado.
Menores Funciones: La empresa disminuye las funciones a realizar y se concentra en otras que aportan valor a la empresa y que coreponden al modelo del negocio.
Valor: Aportan valor a las actividades realizadas, focalizandose solo en aquella actividad.

Beneficios de la contratación de proveedores externos:

Reducciòn de costos: debido a que trabajan con economias de escala por volumen se reducen los costos de contratación en algunas ocasiones, dependiendo del objetivo de la Empresa.
Diferenciación: Genera ventaja competitiva.
Enfoque: Permite a la empresa a centrar su putno de atención en otras actividades que generan valor y mayores negocios-

Nota: Corporación Virtual: Relación Empresa + Especialista = Contrato largo plazo

Riesgos del Outsourcing:

Atraco: Cuando una empresa se vuelve dependiente del proveedor y este aprovecha la situación para elevar sus costos.

Programación de Actividades:
“Distorsión de practicas tales como duplicación, cuando existe una oferta limitada de suministros”
Pérdida de Información:
Perdida de contacto con el cliente.
Quejas de los clientes.
No comunicar con claridad los reclamos de los clientes.

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Ventaja Competitiva vs Ventaja Comparativa

Un estudio sobre competitividad aclara la diferencia entre este termino y la ventaja comparativa.

(EOL/Liliana Toledo)

Actualmente uno de los términos más utilizados en la industria es “competitividad”, termino que de acuerdo con el Diccionario Oxford de Economía se define como: “la capacidad para competir en los mercados por bienes o servicios.”, señala un estudio del ITAM: Sobre el Concepto de Competitividad, desarrollado por Guillermo Andel Musik y David Romo Murillo.
El documento señala que esta definición aparentemente sencilla e inocua ha incitado una controversia durante las últimas dos décadas con respecto a su significado en distintos niveles de análisis, los métodos disponibles para medirla, así como las políticas públicas que pueden ser implementadas para mejorarla.
La aplicación generalizada de dicho término ha llegado al punto de que actualmente la competitividad se ha convertido en una “palabra de moda” más, que comparte los encabezados con otros términos de igual forma mal definidos, como la globalización, señala el estudio.
La necesidad de definir con claridad y de comprender este término va más allá de objetivos puramente semánticos, puesto que se utiliza con frecuencia para justificar la implementación de políticas públicas sin el debido análisis de sus impactos sobre los distintos niveles de competitividad.
Un primer paso de vital importancia en nuestro proyecto es diferenciar con claridad los conceptos de ventaja comparativa, por una parte, y ventaja competitiva (o competitividad), por la otra. Los autores señalan que mientras el primero se ubica entre los conceptos más antiguos y fundamentales de la ciencia económica a partir del trabajo de David Ricardo a principios del siglo XIX, el segundo es más ambiguo y está sujeto a una gama de interpretaciones.
Se dice que “un país tiene una ventaja comparativa en la producción de un bien si el costo de oportunidad de producir ese bien en términos de otros bienes es menor en ese país que en otros países.”, señala el documento, el cual a su vez cita a otra fuente. De esta manera, la ventaja comparativa es impulsada por las diferencias en los costos de los insumos como la mano de obra o el capital. La ventaja competitiva, por otra parte, es impulsada por las diferencias en la capacidad de transformar estos insumos en bienes y servicios para obtener la máxima utilidad. Este concepto claramente incluye la noción de otros activos tangibles e intangibles en la forma de tecnología y habilidades administrativas que, en su conjunto, actúan para incrementar la eficiencia en el uso de los insumos, así como en la creación de productos y de procesos de producción más sofisticados.
De esta manera, señalan los autores, “las empresas de una nación deben pasar de competir sobre ventajas comparativas (bajo costo de mano de obra o de recursos naturales) a competir sobre ventajas competitivas que surjan a partir de productos y procesos únicos”. Esto implica el dejar de depender en forma excesiva de la mano de obra barata y relativamente poco calificada como fuente de competitividad en favor de la capacitación de los trabajadores y de un mayor esfuerzo en la introducción y difusión de innovaciones tecnológicas con el fin de incrementar la productividad en el uso de los factores de producción.
Los autores aclaran sin embargo que ambos conceptos no son independientes el uno del otro. La ventaja competitiva se construye en cierta medida sobre los factores que determinan la ventaja comparativa. Un claro ejemplo se puede apreciar en el caso de la innovación tecnológica. El desarrollo de nuevas tecnologías, así como la incorporación de las ya existentes a los procesos de producción, no sólo es caro sino también riesgoso. La falta de instituciones financieras maduras que cuenten con la pericia necesaria para evaluar innovaciones riesgosas y para financiarlas, se traduce en elevados costos de capital y en la ausencia de mejoras tecnológicas en la industria. Así, la falta de una ventaja comparativa en ciertos factores (además del costo de capital podemos citar los precios de los energéticos y los costos de transporte) puede constituir un obstáculo para el desarrollo de la ventaja competitiva.

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Como elegir mercados para exportar

Mucho se explica y comenta sobre la importancia de un trabajo exhaustivo de INVESTIGACIÓN DE MERCADOS EXTERNOS para identificar posibles mercados de exportación para nuestros productos.

Indudablemente esta es una cuestión central y sobre la que hay abundante teoría al respecto.

No obstante, hay que actuar con pragmatismo y sentido común, para que dicha fase no sea un obstáculo insorteable.

Pregúntese: ¿cuál de los 180 mercados que operan en comercio internacional puede demandar nuestros productos?.

La respuesta, en general, es: escoger aquellos mercados donde exista flujo de comercio, es decir, donde del análisis de estadísticas de importación y exportación a nivel internacional, Usted observe que existe un lote de países que son claramente importadores de esos productos, que existen en ellos flujos de importación desde su país, que tienen un comportamiento de estable a creciente en importaciones del producto en los últimos tres años, como elementos centrales.

Conocida la posición arancelaria del producto (numero que identifica a la mercadería que se desea exportar en la Nomenclatura Aduanera), podrá consultar bases de datos de estadísticas de importación y exportación, como por ejemplo la Red Global de Exportación

En este punto es crucial que Usted no piense como mercados a grupos de países o países geográficamente muy grandes y, por ende susceptibles de segmentarse en sub-mercados (por caso, Europa).
Sobre ese lote de países indague:

* estudios sobre el consumo de sus productos
* artículos relacionados en portales o sitios de negocios
* estudios o perfiles de mercados realizados por los organismos de promoción de exportación de su país o cámaras sectoriales, como por ejemplo: http://www.cera.org.ar/; http://www.aiera.org.ar/; http://www.exportar.org.ar

Determinar el Mercado objetivo

Para iniciarse en la exportación, usted deberá ser capaz de centrar sus esfuerzos en UN mercado dentro de este lote analizado previamente. Cuando más mercados pretenda abarcar en la primer etapa, más tiempo demorará en abordar en forma sólida UNO de ellos, y más recursos de tiempo y dinero deberá emplear.

En la selección final Usted debe considerar seriamente 4 elementos que pueden incidir fuertemente en las posibilidades de ingresar a uno de ellos con éxito :

* Proximidad Geográfica del Mercado: esto incidirá en los costos promocionales, en la posibilidad de desplazarse, en el costo final de sus productos en el mercado de destino (elemento que analizara el importador para tomar la decisión y que contiene el costo de flete internacional de la mercadería, que perjudica seriamente a muchos productos, dada la posición geográfica de Argentina respecto de los mercados internacionales
* Proximidad Cultural: el hecho de compartir costumbres, determinados rasgos de idiosincrasia, el idioma, etc. facilitara la posterior interlocución con sus posibles clientes, así como la adaptación del producto (marca, envases y etiquetados) y las piezas de promoción (catálogos, web, etc. )
* Existencia de acuerdos comerciales entre Argentina y el mercado objetivo: los acuerdos de integración han demostrado ser instrumentos muy concretos de generación de flujos de comercio entre los países socios, dado que el importador del país asociado comercialmente con Argentina podrá importador el producto con aranceles reducidos respecto a la misma mercadería importada desde otros orígenes. Sería criterioso comenzar por esos mercados. Entre los acuerdos mas relevantes que ha negociado Argentina se encuentra el Mercosur, ALADI y el SGP (Sistema Generalizado de Preferencias con USA y Europa). Para ver las preferencias arancelarios y los acuerdos comerciales.
* Dimensión relativa del Mercado : otro factor crucial donde las pymes argentinas tienden a equivocarse (procurando el acceso a mercados de grandes dimensiones que luego no pueden afrontar debido a su escasa capacidad de producción). Es especialmente importante comenzar la exportación por mercados (y canales de distribución dentro de esos mercados ) que se adecuen correctamente a la oferta y capacidad exportable que disponga la empresa argentina.

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La marca esta por encima de la calidad

Extraido de La Industria-Marzo 2012
Estudio revela que los consumidores, a la hora de comprar, prefieren productos de renombre.
Esta demas decir que las prendas de vestir hechas en el Peru son de alta calidad; sin embargo, al momento de comprar, los consumidores valoras mas los costos, los modelos exclusivos y las marcas por encima del producto, sin importar que sean chinas, indias o colombianas. Entonces, ¿que pueden hacer los productores nacionales para obtener para obtener la preferencia del publico consumidor?. La respuesta es sencilla: identificar al cliente, trabajar en sus gustos y construir una marca.
Solo conociendo al consumidor, se augura el exito en las ventas. Las Pymes confeccionistas deben de romper sus actuales paradigmas, innovando sus procesos tanto de produccion como de gestion, para satisfacer las demandas de los nuevos y exigentes mercados, segun revelo un reciente estudio de mercado "Tendencias de consumo de la moda en el Peru", realizado por la empresa Directo Peru y por el Ministerio de la Produccion.
"Los confeccionistas de prendas de vestir deben de informarse sobre los tipos de prenda que usa la gente, si usa polos con cuello o sin cuello, si prefieren un pantalon jean o de vestir, si lo compra en un centro comercial o en un campo ferial. Los empresarios, ya sean pequeños o medianos, tienen que tomar decisiones basadas en informacion y no en la intuicion para que logren entrar en el mercado nacional de forma exitosa", afirmo Omar Yrala Bustamante, director de estudios de Directo Peru.
Dicho informe recoje el sentir de los consumidores y vendedores de prendas de vestir de las ciudades que concentrar el mayor numero de poblacion en el Peru: Lima, Arequipa, Cusco, Puno, Trujillo, Chiclayo, Iquitos y Ayacucho, tomando como base 2 productos bandera del pais, como el algodon y la fibra de alpaca.

Otra de las caracteristicas del comprador textil peruano es su gusto de comprar en los grandes almacenes y llevar 'muy orgulloso' sus bolsas para que los demas lo vean.

Marca vs Calidad
Tras analizar las respuestas de los mas de 1600 encuestados, entre consumidores y comerciantes, el estudio demostro que el Peru necesita, mas que promocionar la calidad de sus productos, desarrollar marcas textiles que compitan con los productos chinos que ingresan al pais en gran cantidad y a bajo precio(y por consiguiente, de baja calidad).
"El problema es que el peruano promedio no conoce de calidades. La mayoria asocia la calidad con la marca y no le importa pagar mas para satisfacer una necesidad social y de ego, de demostrar a los demas que usa prendas de buena marca, sin importar si sea original o no, por ejemplo. En el Peru estamos desarrollando productos de buena calidad, pero no nos estamos esforzando en decirles a la gente 'esta es mi marca, esto soy yo y valorame'", preciso el ejecutivo.
Otra de las caracteristicas del comprador textil peruano es su gusto de comprar en los grandes almacenes y llevar 'muy orgulloso' sus bolsas para que los demas vean que compro en esas tiendas y no en el mercado. "Y ese el exito de los grandes centros comerciales ubicados en los sectores C y D, cuya gente se esfuerza mas para obtener un estatus y asume que los productos que se venden alli son de calidad y en realidad, seamos sinceros, la mayoria no lo es", preciso Yrala Bustamante.

Mercado Regional
Si hablamos de pollo a la brasa, la mayoria piensa en Pardo's, Norky's o Rocky's., restaurantes peruanos que lo podemos encontrar en Estados Unidos o en Chile. Y asi como en este sector de la gastronomia se esta desarrollando marcas y franquicias, debemos de hacerlo en el sector textil y enfocarnos, primero, en el mercado regional.
"Trujillo es un mercado muy dinamico por la explotacion del turismo. Ademas, es la ciudad mas importante de la region norte y los empresarios textiles deben de explotar eso, empezando primero con una campaña que se focalice en toda la zona norte e identificando a un cliente especifico, por ejemplo creando una marca de moda juvenil, pero sin dejar de producir ropa para adultos. La tendencia actual es enfocarse en segmentos y dejar la produccion a volumen", comento Omar Yrala Bustamante.
El director de estudios de Directo Peru nos comento un hecho anecdotico en los gustos del consumidor trujillano. Indico que el estudio detecto que 49% de las familias tiene una prenda de alpaca que lo adquirio en viajes al interior del pais. "El trujillano es un turista que compra para el y para su familia. Y eso ha hecho que la adquisicion de prendas de alpaca como chalinas, chullos y chompas, sea mayor que los habitantes de otras ciudades de la costa, por ejemplo supera a Lima (35%)", informo. A decir del ejecutivo, el mercado de las prendas de alpaca es "un buen segmento a explotar"."Muchos adquieren estas prendas en ferias artesanales con diseños tipicos incaicos, que no lo usan cotidianamente. Entonces, el cambio seria hacerlas mas delgadas y de colores enteros, con diseños sencillos que se puedan usar para ir al trabajo, por ejemplo. Hay que reorientar la produccion y atacar al mercado femenino, que aprecia esta fibra natural y que es considerada exclusiva", recomendo.

El Peru necesita, mas que promocionar la calidad de sus productos, desarrollar marcas textiles que compitan con los productos chinos que ingresan al pais

Publicidad y marketing
Entonces, conociendo el esquema mental con lo que se mueve el consumidor, lo que le queda al empresario es adaptarse para poder vender mas. "Si yo se que se valora la marca por encima de la calidad, entonces no voy a gastar enseñandole a mi comprador a reconocer una buena prenda, seria muy absurdo y un trabajo muy largo. Lo mejor es desarrollar una marca a traves de una campaña de publicidad y de marketing", considero el director de proyectos de Directo Peru.
A modo de ejemplo, Omar Yrala recordo la campaña de un desodorante que "vende sexo seguro"."En la campaña de este producto no te dice:'Soy el mejor desodorante o soy el mas barato', sino garantiza a los muchachos que van a tener sexo y lo compran. El empresario peruano tradicional aun piensa que si su producto es de mejor calidad, entonces deben preferirlo y no es asi. Ahora, el producto de mejor calidad en el mundo no funciona si no se hace un trabajo sobre la marca", preciso.

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¿Cómo se identifica un producto con potencial exportador?

En las exportaciones, a efectos de determinar los productos potencialmente exportables, la empresa debe comenzar por conocer bien el producto, sus características, su capacidad de producción, la eficiencia de sus procesos de producción, así como las políticas y medidas de gestión.
Asimismo, deberá considerar los siguientes puntos:

• El o los mercados a los que se destinará el producto.
• Las ventajas comparativas del producto, si las tiene.
• Si el potencial exportador va a producir, vender en el mercado interno y exportar; si producirá y exportará exclusivamente o si sólo exportará, debiendo comprar las mercancías a terceros productores.

Una vez aclarados estos puntos, la empresa deberá tener en cuenta lo siguiente:

1. Determinar si cuenta con ventajas relativas en el abastecimiento del producto a exportar o en las materias primas o insumos necesarios para producir la mercancía que se pretende exportar. Las materias primas, los productos intermedios, otros insumos y los productos finales, deben obtenerse en condiciones de precio, de oportunidad, confiabilidad y calidad análogas a las de la competencia internacional.
2. Establecer si la empresa puede alcanzar la calidad y los volúmenes de los productos requeridos por los mercados objetivos y/o por los patrones internacionales de comercio.
3. Tener en cuenta que sólo se puede ofrecer lo que se está en capacidad de producir en forma estable y continua. En el comercio internacional, las demoras o los incumplimientos parciales o totales en el despacho de las órdenes por volumen y calidad, implican la pérdida casi segura del cliente.
4. La empresa debe contar con los medios para movilizar internamente, almacenar y embarcar el producto a exportar, dentro de los plazos acordados.
5. Asegurarse de que el producto cumpla con las especificaciones y calidad requeridas por el o los mercados de destino para su ingreso.
6. Informarse de que el producto no se encuentre protegido por barreras arancelarias muy elevadas o que el producto ofrecido por la competencia esté favorecido por un tratamiento preferencial.
7. Verificar que el recargo sobre el valor FOB, por concepto de transporte hasta el mercado elegido (flete), no represente una desventaja frente a proveedores de otros países.
8. Producir un bien con bajas probabilidades de ser desplazado por productos similares de uso alternativo.

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Movie marketing: Contenido con enfoque

Considerada como una de las industrias más poderosas en la actualidad, la industria del entretenimiento ha comenzado a demostrar su potencial con los cambios generacionales, económicos, sociales y desde luego tecnológicos.
Es difícil pensar en un producto de entretenimiento sin una utilidad a corto plazo, pensar en el regreso de la inversión que genera la fama instantánea, pensar en la satisfacción de la audiencia a costa de estrategias de marketing y sobre todo la interrogante que parece quedar fuera de este juego ¿Ética?, ¿Negocio?, ¿Sencillamente estrategias de marketing?. Lejos de seguir paradigmas éticos y valores humanos, la industria del entretenimiento busca explotar las necesidades de la audiencia considerando un lugar en la escala de necesidades de Maslow. Por lo tanto, la lucha del ingreso disponible por el tiempo del consumidor es cada vez más agresiva y dentro del análisis de la industria que propone Porter, los competidores sustitutos parecen cobrar más fuerza debido a la variedad de sectores que la conforman.
La competencia por los intereses del consumidor cada vez alcanza niveles más altos y es cuando los canales tradicionales de marketing considerados como ATL se han saturado, y los medios no tradicionales destacan por creatividad, pero dejan de un lado la efectividad económica. Como sucede siempre, la necesidad hace a la creación, de manera que cuando parecía que no existían nuevos espacios para difundir el mensaje, nuevos medios salen a flote, sin embargo el mensaje debe ser más consistente que nunca.
De acuerdo a Lieberman (2007, p27) “la industria del entretenimiento se encuentra en el segundo puesto de lo más exportado en Estados Unidos y genera casi 500 mil millones de dólares a escala mundial.”; dato secundado por Jack Valenti4, presidente de la Motion Picture Association of America (MPAA), es la única industria estadounidense que posee superávit y no déficit, por lo tanto los canales de distribución de contenido son cada vez más fuertes a pesar de las restricciones y conflictos que existen ente productores, distribuidores y exhibidores a nivel mundial dados los intereses económicos que existen detrás de cada producto.
Dadas las condiciones de competencia dentro de la industria cinematográfica, que ha incrementado dramáticamente desde inicio del 2001, cada semana se estrenan entre cuatro y cinco películas que luchan por el primer lugar; aun así, la audiencia es imperdonable al momento de elegir su opción. Existen películas que son primera elección y las demás correrán dentro del top ten con una muy pequeña opción a convertirse eventualmente en un primer lugar.

El marketing del entretenimiento
Existen consideraciones necesarias para poder diferenciar el marketing del entretenimiento de otros tipos de marketing, situando a las más importantes de acuerdo a las consideraciones de Albert Lieberman:

• Dado que se consume con velocidad, no hay tiempo de hacer una prueba de mercado extensiva.
• La reacción de la audiencia es subjetiva en relación al impacto que tendrá en resultados de taquilla.
• Aunque existen herramientas que permiten predecir los hábitos de consumidor basados en tendencias, referencias en redes sociales, indicadores económicos e investigaciones exploratorias; no existe una herramienta que asegure el éxito o fracaso, más que atraer a la audiencia en base al mensaje difundido en la publicidad.
• Con las películas, cada movimiento que indica un posible fracaso, se debe contraatacar de inmediato dado que el ciclo de vida regular es de 3 a 4 semanas efectivas para su exhibición cinematográfica.
• Mientras que el marketing del entretenimiento comparte la búsqueda del genero correcto con el marketing tradicional, la producción de contenidos de entretenimiento se basa en la creación; es por ello que tiene la posibilidad de tener fallas humanas. Lanzar un producto al mercado, con frecuencia resulta de un equilibrio entre la creatividad y el azar.
• Se centraliza en vender una experiencia antes que un producto. Para que pueda resultar el ingreso económico, la audiencia primero debe vivir la experiencia para poder convertirse en éxito de taquilla.
• Al igual que la moda, el entretenimiento se basa en tendencias y al igual que esta industria, las temporadas son estables mas no los modelos presentados, por lo que hacer suposiciones en cuanto a géneros cinematográficos que han probado ser exitosos en espera de repetir ese éxito, es improbable y arriesgado.
• La tecnología juega un factor importante en la categoría de distribución de contenidos.
• Las nuevas generaciones han demostrado que tienen el poder de definir el éxito y fracaso de nuevos productos cinematográficos, así como los géneros que se creían olvidados, tal como el musical y el terror.

Como se mencionó anteriormente, es necesario tener en cuenta que cada uno de estos factores impacta sobre cada producto de entretenimiento. Por encima y mas allá de todo esto, se encuentra el desafío mayor que enfrenta cada lanzamiento y cada promoción: la competencia con todos los otros tipos de entretenimiento.

Los cuatro fantásticos: las cuatro C’s del entretenimiento
Ahora bien, para definir el análisis de un producto de entretenimiento hay que tomar en cuenta que un producto derivado del entretenimiento:
“posee algunos atributos en común con otros productos y servicios en otras industrias, en especial en cuanto a las marcas. La concesión de licencias, el merchandising, el patrocinio; todas; todas estas actividades ocurren en otras industrias. No obstante, el entretenimiento posee algunas propiedades distintivas que afectan la utilización y la distribución de una marca” (Lieberman, 2007).
Dado este parámetro, se establece que existen cuatro reglas que definen la estructura que define a la industria del entretenimiento: Contenido, canal, consumo y convergencia.

• Contenido
  Es el alma del producto de entretenimiento que definirá realmente una fórmula que podría resultar en un éxito o fracaso. A pesar de que el contenido original se hace pensando en un target en específico (comunidad latina, adolescentes, niños, etc) no significa que el target lo aceptará. El contenido deberá crear una conexión que traduzca en una experiencia a través del desarrollo de una idea creativa que se traduzca en una experiencia; el talento que para crear, desarrollar y hacer que funcione una idea; el respaldo y utilización de la tecnología para ayudar a completar la producción y el carácter perecedero del producto.
  Si el contenido no es original, es habitual que provenga de: una licencia que se deba regionalizar o un remake que se deba adaptar a una nueva generación. Con frecuencia, el primero recae en reailty shows que buscan ser adaptados a nuevos mercados, por ejemplo Latin American Idol para industria de la televisión, y el segundo busca ser adaptados a nuevos targets, como podría ser el remake de “Fama” en la industria cinematográfica. Sin embargo, de nueva cuenta, la marca significará poco si el contenido no se adapta a la experiencia que busca la audiencia.
• Canal
  Hace referencia a la distribución del producto de entretenimiento y dada la diversidad tecnológica que rodea al target, existen dos elementos que forman parte del proceso de entrega: el dónde y el cómo. Por ejemplo, la transmisión digital de un programa de TV como “CSI”5 a través de la página de internet de la CBS6, el canal es CBS mientras que el programa “CSI” es el consumible.
  Los consumidores del 2010 tienen a su disposición una vasta serie de elecciones y medios con los cuales pueden acceder al contenido, siendo la banda ancha7 el principal transmisor de la señal, después de la televisión y el cine. Así mismo, el satélite, cable, DVR y video on demand continúan creciendo a pasos agigantados buscando la penetración en mercados latinos.
• Consumo
  El producto terminado como tal, en esta fase entra el proceso de marketing y publicidad del contenido visto desde una óptica diferente a la distribución (canal). Los expertos en las dos áreas mencionadas con anterioridad se las ingeniarán para dar vida a modelos de licensing y merchandising si el contenido lo permite. El consumo puede ir desde la compra de un boleto para ver “Iron Man 2” hasta la adquisición de una revista con Robert Downey Jr. En la portada o una figura de acción que se obtuvo en el Happy Meal de Mc Donalds. Es decir, el consumo implica la acción de explotar todas las caracterìsticas tangibles e intangibles del producto. Sin embargo, las estrategias para consumir el contenido, deben ser moderadas para evitar caer en la saturación.
• Convergencia
  Es el punto donde el contenido y el consumo convergen en un formato digital. Como complemento del canal, la convergencia no solo busca distribuir el contenido vía online o a través de plataformas móviles, sino que pretende distribuir contenido para ser consumido através de los formatos mencionados anteriormente. Un claro ejemplo de esto es itunes o los servicios de descarga de contenido para celular de un producto de entretenimiento en específico.

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Sistema de Producción Justo a Tiempo - JIT

1. Introducción
   Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe decidir si debe cambiar, sino cómo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como están es una opción fatal, pudiendo sólo elegir entre controlar el propio cambio o permitir que lo controle la competencia. Naturalmente que el sistema Just-in-Time no es lo único que necesita una empresa para competir, pero es ya evidente que nadie seguirá siendo competitivo por mucho tiempo sin las posibilidades de avance que dicho sistema ofrece. No importa cuán elevado sea el desempeño actual, cualquier disminución en el esfuerzo dará como resultado pérdida en la posición, por tal motivo la mejora continua es un imperativo presente en los negocios, y debe ser buscado con vigor.
   Empresas líderes de todo el mundo han adoptado ésta nueva filosofía de gestión, dando lugar a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las entregas y costes.
   Una excelente forma de comprender las posibilidades del sistema Just-in-Time (conocido también como Sistema de Producción Toyota) es imaginar un oleoducto que recorra toda la fábrica. En un de los extremos pagamos a nuestros proveedores el material que entra en el oleoducto. En el otro extremo, nuestros clientes nos pagan los productos que les enviamos. Nuestro objetivo es reducir el plazo entre el pago, en un extremo, y el cobro, en el otro. Por tanto, necesitamos mover el material a lo largo del oleoducto con mayor rapidez. Un oleoducto grueso nos permitirá hacer envíos, pero lentamente. Con un oleoducto más delgado podemos conseguir la misma tasa de envíos si aceleramos la velocidad de flujo en su interior. Si nuestro plazo de producción es menor, podremos además responder mejor a los cambios que se originen en el mercado.
   La manufactura Just-in-Time es una extensión del concepto original de la administración del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin embargo, existen muchas más cosas involucradas en una empresa de manufactura, además de reducir los inventarios para obtener el control de los costos. La manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulación del proceso, el nivel de automatización, la manufactura flexible, el establecimiento de tiempos de arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra directa, los gastos de administración, la administración de los proveedores, el soporte de ingeniería y la calidad del producto que debe ser entregado a los clientes.
   La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas cuestiones con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera, productiva y con orientación hacia la calidad.
   La manufactura ya no es una cuestión de carácter local. Los adelantos en la comunicación y el transporte han disminuido enormemente las distancias de nuestro mundo, y la manufactura debe considerarse ahora como un asunto de índole mundial. Así pues, para mantener su ventaja competitiva, las empresas comprometidas deben hacer frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus niveles de calidad. Una manera de hacer ello factible es reduciendo los desembolsos en cuanto a los materiales y la mano de obra requeridos para generar el producto. Éstos son los factores evidentes que , en general, se consideran, pero no reflejan la totalidad de la situación. Incluidos en la ecuación de los costos deberían estar los de administración asociados con el proceso de integración de un producto, ya que inclinan la balanza hacia un lado particular de la implantación.
   Es sumamente importante utilizar en la manufactura la estrategia adecuada. La mayoría de las empresas cuentan con una estrategia de producto y con varias estrategias de ventas y mercadotecnia, pero son demasiado pobres en lo que respecta a la estrategia de manufactura. Fracasan cuando desarrollan un producto, lo introducen al mercado y enfrentan a la competencia, porque su costo es muy elevado, porque no pueden producir el volumen requerido o porque sus niveles de calidad no son aceptables.
   Los productos elaborados en una empresa de manufactura llevan implícitas tres variables de costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. La de materiales está integrada por los costos de la materiales utilizados en la elaboración del producto. La mano de obra son las horas invertidas en el ensamble y prueba del producto. La de administración incluye el costo de la elaboración, los pagos a los bancos por concepto de intereses por los equipos adquiridos para elaborar el producto, y los costos del dinero invertido en el inventario. Con unas cuantas excepciones, el contenido de materiales en el producto es la parte más importante del costo del mismo. El siguiente es el administrativo, y el menor de los tres, el de la mano de obra. En la manufactura, las tres variables deben ser administradas con objeto de obtener el costo más bajo sin comprometer la calidad de los productos entregados a los consumidores. El Just-in-Time da un enfoque semejante a las tres variables: las entiende y disminuye los costos al utilizar el sentido común, y procedimientos sencillos; de esta suerte, corta de tajo todo aquello que no es necesario.
2. Ventaja competitiva
   La elaboración de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que hacen que los clientes compren nuestros productos y no los de aquélla. Podemos enumerar cinco variables que servirán de base para conseguir esa ventaja competitiva: coste, calidad, servicio, flexibilidad e innovación.
   
   • Coste: consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo coste unitario fabricándolos, por ejemplo, con sistemas de producción y distribución altamente productivos, invirtiendo en equipos especializados que permitan la producción en masa.
   • Calidad: mediante el diseño de productos fiables y fabricando artículos sin defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad. (Toyota en automóviles, Minolta en máquinas fotográficas, Seiko en relojes).
   • Servicio: asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia post-venta adecuados.
   • Flexibilidad: siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda, a los cambios en el mercado, en la tecnología, modificando los productos o los volúmenes de producción.
   • Innovación: desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologías de producción, nuevos sistemas de gestión.
   Cada empresa debe decidir con que variable quiere competir en el mercado, en que quiere ser superior a la competencia. En base a esta decisión se deberán articular las demás decisiones que se tomen en el área de producción, y que constituirán la estrategia de producción de la empresa.
   Se debe tener en cuenta además, que las variables elegidas para conseguir la ventaja competitiva van ligadas al ciclo de vida del producto, es decir, la forma de competir dependerá de cual sea la fase en que se encuentre el producto en su evolución. Así, mientras que en la fase de crecimiento son claves para adquirir ventaja competitiva la calidad y el servicio, en la fase de declive es clave el precio del producto.
   Una vez establecidas las variables con las que una empresa puede competir en el mercado para conseguir que sus productos sean los preferidos por los consumidores, todas las decisiones que se tomen en producción tal como ya hemos dicho, deberán estar de acuerdo con ellas. Este conjunto de decisiones constituye lo que se denomina estrategia de producción.
3. La filosofía Just-in-Time (JIT)
   En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor añadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparación, la inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que añada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japonés).
   El método JIT no es simplemente otro proyecto más para eliminar despilfarros o desperdicios. No es simplemente otro programa más para motivar al personal o para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto más de reducción de existencias. No es simplemente otro método más para reducir los plazos de producción, el espacio o los plazos de preparación. No es simplemente un proyecto de producción o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del método JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder económicamente al cambio. Así, a medida que se reduzca el grosos del oleoducto, el método JIT señalará y dará prioridad a los estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compañía para responder al cambio rápida y económicamente. Además, una vez que se hacen visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el método JIT fuerza a emprender acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad total.
   La descripción convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancías que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente que en las áreas de trabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa podar implacablemente las pérdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las fábricas se elimina sistemáticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son útiles.
   El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
   
   • Atacar los problemas fundamentales.
   • Eliminar despilfarros.
   • Buscar la simplicidad.
   • Diseñar sistemas para identificar problemas.
Atacar los problemas fundamentales. Una manera de ver ello es a través de la analogía del río de las existencias. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgían en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un ejemplo típico de problemas sería el de una planta que tuviera una máquina poco fiable que suministrara piezas a otra, más fiable, y la respuesta típica de la dirección tradicional sería mantener un stock de seguridad grande entre las dos máquinas para asegurar que a la segunda máquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofía del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del río). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema también se resolvería, y así sucesivamente. En el caso de la máquina poco fiable, la filosofía del JIT nos indicaría que había que resolver el problema, y a fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la máquina o, si éste fallara, comprando una máquina más fiable.

PROBLEMAS (ROCAS)	SOLUCION JIT
Máquina poco fiable	Mejorar la fiabilidad
Zonas con cuellos de botella	Aumentar la capacidad
Tamaños de lote grandes	Reducir el tiempo de preparación
Plazos de fabricación largos	Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre
Calidad deficiente	Mejorar los procesos y/o proveedores

En la anterior tabla se muestran algunos de los problemas (escollos) y las respectivas soluciones Just-in-Time. Así el enfoque JIT ante una máquina o un proceso que constituye un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de preparación para conseguir una mayor capacidad, buscar máquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo JIT reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programación más compleja logrará resolver el problema fundamental; lo único que hace es tapar temporalmente las rocas. Eliminar despilfarros. En este contexto significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto. Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la inspección, el transporte, el almacenaje, la preparación, entre otros. Tomemos el caso de la inspección y el control de calidad como ejemplos. El enfoque tradicional es tener inspectores estratégicamente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas muy caras. En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos:
• Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta más caro que fabricar productos de baja calidad, ¿por qué no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparición de defectos.
• Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionándole unas pautas que debe intentar alcanzar.
Si comparamos el enfoque tradicional de la inspección y control de calidad con el método JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos límites superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos límites, el producto se desecha o se reproceso. En cambio, el enfoque Just-in-Time es reducir la desviación de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviación de lo nominal. Además, el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desvíen demasiado de lo nominal. Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar las pérdidas con eficacia, el programa debe implicar una participación total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofía JIT en la cual se pone un especial énfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Sólo de esta forma podremos utilizar plenamente las experiencias y pericias de los empleados. En busca de la simplicidad. Los enfoques de la gestión productiva de moda durante la década de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT pone énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el principio de que enfoques simples conducirán hacia una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:
• Flujo de material.
• Control.
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. La mayoría de las plantas que fabrican a base de lotes están organizadas según lo que podríamos denominar una disposición por procesos. Por tal motivo la mayor parte de los artículos elaborados en esta fábrica seguirán una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrilado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento térmico, al rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se añade al tiempo que se invierte en el transporte de los artículos (entre la confusión general de la actividad de la fábrica) de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas: una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricación largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fábrica de este tipo son enormes, y los síntomas típicos son que los artículos retrasados pasan a toda prisa por la fábrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelación de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la fábrica. Estos síntomas tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestión. No importa lo bueno que un directos sea, tendrá problemas para controlar un sistema de este tipo. También podemos intentar enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando un sistema de control por ordenador en la fábrica; si la fábrica sigue siendo tremendamente compleja, los beneficios obtenidos serán probablemente marginales. La filosofía de la simplicidad del Just-in-Time examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles. ¿Cómo se consigue un flujo simple de material en la fábrica? Hay varias formas, la mayoría se puede llevar a cabo simultáneamente. El método principal consiste en agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrás de la tecnología de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una línea de flujo. De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro más fácilmente, ya que los procesos están situados de forma adyacente, logrando así reducirse la cantidad de productos en curso y el plazo de fabricación. La filosofía de simplicidad del JIT, además de aplicarse al flujo de artículos, también se aplica al control de estas líneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo como en las líneas del MRP, el JIT pone más énfasis en un control simple. Los sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a través de la fábrica. Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque Just-in-Time que hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la última operación, se envía una señal a la operación anterior para comunicarle que debe fabricar más artículos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, envía la señal a su predecesor, etc. De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda la línea de flujo, arrastrando el trabajo a través de la fábrica. Si no se saca trabajo de la operación final no se envían señales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artículos. Los defensores del JIT sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, entre otras tareas. Con los enfoques tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos, programándose trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro próximo. Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos acabados deben desecharse. De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las máquinas y al personal en activo, incluso a costa de fabricar artículos que sólo contribuirían a aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de desecho. El enfoque JIT, basándose en el uso de los sistema tipo arrastre, asegura que la producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo. Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time tipo arrastre/Kanban son las siguientes:
• Reducción de la cantidad de productos en curso.
• Reducción de los niveles de existencias.
• Reducción de los plazos de fabricación.
• Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
• Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
• Identificación de los problemas de calidad.
• Gestión más simple.
El hecho de que los sistemas de arrastre Kanban identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en Occidente se consideró al principio como una desventaja. ¿Para qué queremos identificar problemas? ¿Por qué no olvidarlos? Bien, el objetivo del JIT es justamente resolver los problemas fundamentales y esto sólo se puede conseguir si se identifican los problemas. Establecer sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadístico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendían a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solución. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas:
• Establecer mecanismos para identificar los problemas.
• Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
Es posible que muchos directivos consideren en un principio que el cuarto y último aspecto de la filosofía JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa. Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada “Teoría de los Cinco Ceros”, siendo estos:
• Cero tiempo al mercado.
• Cero defectos en los productos.
• Cero pérdidas de tiempo.
• Cero papel de trabajo.
• Cero stock.
A los que suele agregarse un sexto “Cero”:
• Cero accidentes.
4. Coste / beneficio de la aplicación del Just-in-Time
   Los enfoques convencionales del control de la fabricación como el MRP o el OPT exigen grandes inversiones de capital, la mayor parte del mismo consistente en hardware y software informático. Normalmente una aplicación de los sistemas MRP u OPT implica una secuencia de implantación de 18 meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente, se solucionan los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el JIT exige muy poca inversión de capital. Lo que se requiere es una reorientación de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicación del JIT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de formación. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofía que subyace el JIT y como influye esta filosofía en su propia función.
   Pero aunque el coste de una aplicación JIT sea más bajo que el de las aplicaciones típicas del MRP II, la reducción de las existencias es mucho mayor con el sistema JIT, muchas aplicaciones consiguen una reducción del 60 al 85 por 100 de las existencias. También debemos considerar que el JIT no se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberíamos utilizar el JIT durante seis meses y luego parar. El JIT es una campaña progresiva que busca el perfeccionamiento continuo. Además debemos tener en cuenta que el JIT no sólo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa.
5. Estrategia del Just-in-Time
   El JIT es mucho más que un programa destinado a la reducción de inventarios o cero inventarios El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen eficientemente y con un mínimo de recursos humanos y mecánicos. El just-in-time también permite mejorar la calidad, y proporcionar un máximo de motivación para la solución de los problemas tan pronto como éstos surgen. El Just-in-Time es sinónimo de simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios.
   Como antes dijimos, el JIT introduce una nueva definición de desperdicios en la manufactura. En general se considera que el desperdicio es chatarra de material, reprocesable o bien producto de línea rechazado. El JIT considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del producto o que es un exceso del mismo, por ejemplo, el caso de un inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las líneas de producción o las tasas de elaboración de carácter no lineal, las horas de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en reprocesar productos debido a su mala calidad o a causa de cuestiones de ingeniería, así como el tiempo invertido en el ajuste de máquinas y herramientas antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Todo este tiempo y material desperdiciado incrementa el costo del producto y disminuye su calidad. El Just-in-Time es una cruzada para eliminar cualquier forma de desperdicio o despilfarro. Es también un impulso para simplificar el proceso de manufactura de manera que sea factible detectar problemas y llegar a soluciones de carácter inmediato.
   Así el JIT puede entenderse como un sistema de producción diseñado para eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura (por desperdicio debe entenderse cualquier cosa que no contribuya de manera directa al valor del producto). Ampliar dicha definición implicaría decir que el sistema just in time hace que los materiales necesarios sean traídos al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que éstos son requeridos. Como complemento de éstas definiciones es menester subrayar dos reglas fundamentales que deber ser observadas: la primera es que sólo deben ser empleadas partes y procesos de alta calidad. El JIT requiere de existencia mínimas de seguridad en materiales y productos en proceso, por ello cuando llega el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de producción, deben ser las mejores que se puedan obtener. Esta regla asegura altos rendimientos y previsión en la línea de producción. La segunda regla tiene se refiere al tamaño del lote de producción. Siempre se deberá elaborar el tamaño de lote más pequeño para cualquier producto, independientemente del volumen de producción del mismo. Estas dos reglas constituyen los pilares de los principios de operación del JIT. Una violación de cualquiera de ellos ocasionaría serios problemas en la implantación del sistema.
   No hay pérdida más terrible que la del exceso de producción. Las modernas empresas industriales como así también las de servicios deben desarrollar el sentido común, para proveerse sólo de lo que necesita cuando lo necesita y en la cantidad que necesita. Esto implica una revolución de la conciencia, un cambio profundo de actitud y criterio por parte de los empresarios.
6. Análisis completo de los costes improductivos
   
   Cuando pensemos en la eliminación absoluta de los costes improductivos, deberemos tener en cuanta los siguientes puntos:
   
   • La mejora del rendimiento tendrá sentido sólo cuando vaya ligado a la reducción de costes. Para conseguirlo, debemos empezar produciendo únicamente lo necesario con la mano de obra mínima.
   • Observemos el rendimiento de cada operario y de cada línea. Después analicemos a los operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta en su totalidad (todas las líneas). Este rendimiento deberá ser mejorado en cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta como una unidad.
   De tal forma, si una línea de producción que tiene 10 trabajadores y fabrica 100 productos al día, ello significa que el rendimiento por persona es de 10 piezas al día. Pero si procedemos a analizar sistemáticamente las actividades y procesos, logra percibirse que se genera un exceso de producción, acompañado de trabajadores parados y que se realizan actividades innecesarias dependiendo de la hora de la jornada. Ahora bien, supongamos que mejoramos los procesos y reducimos la cantidad de mano de obra en dos trabajadores. El hecho de que 8 trabajadores puedan generar 100 piezas diariamente implica que podemos elevar a 125 la cantidad de unidades producidas diariamente sin reducir la cantidad de trabajadores. En realidad esa capacidad de producir 125 piezas al día ya existía anteriormente, pero se perdía debido al trabajo innecesario y al exceso de producción.
   Esto significa que si consideramos sólo el trabajo necesario como trabajo real y definimos el resto como “pérdida”, la siguiente ecuación será cierta, tanto se consideramos a los trabajadores individualmente como a la línea en su totalidad:
   capacidad actual = trabajo + pérdida
   La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de costes improductivos es igual a cero y se alcanza un porcentaje de trabajo del 100%. Por tanto, en el sistema de producción just in time, debemos fabricar sólo la cantidad necesaria, la mano de obra debe reducirse para equilibrar el exceso de capacidad productiva y ajustarlo a la cantidad requerida.
   El paso preliminar para la aplicación del sistema de producción just-in-time es el de identificar completamente los costes improductivos tales como:
   
   • Costes improductivos por exceso de producción.
   • Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados).
   • Costes improductivos por el transporte.
   • Costes improductivos del procesamiento en sí mismo.
   • Costes improductivos de stock disponibles (inventarios).
   • Costes improductivos por otras actividades.
   • Costes improductivos en la fabricación de productos defectuosos.
   Eliminando estos costes improductivos completamente podremos mejorar el rendimiento operativo con un amplio margen. Para ello, sólo debemos fabricar la cantidad necesaria, eliminando como consecuencia el excedente de mano de obra. El sistema de producción just-in-time revela claramente un exceso de mano de obra. Es responsabilidad de la dirección el detectar el exceso de mano de obra y el utilizarla de forma rentable. La contratación de más personal cuando el negocio va bien y la producción es alta para después, cuando se producen recesiones, despedirlos o generar jubilaciones anticipadas, no son buenas medidas.
   La definición de despilfarro que han asumido las empresas occidentales es sobre “cualquier otra cosa que no sean los recursos mínimos absolutos de material, máquinas y fuerza de trabajo requeridos para añadir valor al producto”. Considerándose como recursos mínimos absolutos:
   
   • Un único proveedor, si éste tiene suficiente capacidad.
   • Nada de gente, equipos o espacio dedicados a repetir un trabajo ya hacho.
   • Ningún stock de seguridad.
   • Ningún plazo de ejecución excesivo.
   • Que nadie efectúe una tarea que no añada valor.
   “Solamente aquellas actividades que cambian los productos físicamente, añaden valor”. Es decir, que contar, mover o incluso inspeccionar son tareas que no añaden valor, pero sí coste; por lo tanto son despilfarros.
   
   Existe otro principio que debe añadirse a la filosofía Just-in-Time. Se trata el mismo de establecer dentro del proceso la denominada mejora continua, con aplicaciones sencillas, reduciendo y eliminando: transportes, esperas, inventarios, cambios y preparaciones; no dando nunca un resultado como definitivo. La productividad, calidad, servicio al cliente, flexibilidad en el diseño del producto y los cambios de programación deben mejorar continuamente; estableciéndose un proceso cíclico en el que siempre podrán efectuarse nuevas mejoras. A tales efectos, la planta de producción es la mayor fuente de información sobre el proceso de fabricación, ofreciendo la información más directa, actual y estimulante sobre su funcionamiento.
7. El funcionamiento de las fábricas
   Las fábricas tradicionales de occidente presentan graves deficiencias en su organización y funcionamiento. Jamás se habla de ello y su importancia y sus consecuencias raramente se evalúan por los dirigentes. En cuanto al personal de fabricación, que tropieza diariamente con los problemas, no ha logrado hacerlos desaparecer. Su función prioritaria es desde siempre conseguir producir las cantidades necesarias en las fechas deseadas. Se trata de un desafío cotidiano.
   En una fábrica, la mala organización y el funcionamiento mal dirigido se manifiesta por un nivel de stocks elevado y por plazos de fabricación amplios. Estos últimos se ven además respetados con dificultad, lo que deja descontentos a los clientes.
   Puede parecer chocante que un fábrica no respete los plazos. Podría pensarse que la industria tiene suficiente experiencia para conocer de modo realista los plazos de producción, y planificar las operaciones con suficiente antelación. He aquí lo que sucede: los plazos se conocen y se utilizan para la gestión de la producción, siendo incluso muy amplios con relación al tiempo de trabajo estrictamente necesario para la elaboración de un producto. Así, un producto que requiere una hora de tiempo de trabajo total se planifica seguramente con un plazo de varias semanas. Con tal margen de seguridad parece inconcebible que los plazos no puedan respetarse. Para descubrir las razones de tal paradoja hay que ir a una fábrica y examinar sus diferentes talleres de fabricación de piezas y montaje. Se advierte entonces que las causas de los plazos demasiados largos son numerosas: falta de piezas, producción defectuosa por lotes, “cuellos de botella”, trayectos de las piezas desmesuradamente largos, averías de la maquinaria, problemas planteados por la calidad. Todas estas dificultades hacen que la planificación de la producción llegue a ser muy compleja.
   Con mucha frecuencia la fabricación de un pedido se retrasa por la falta, en el montaje, de una pieza a integrar en el producto final. La pieza puede faltar por retraso de un proveedor o por no haber sido producida a tiempo por un taller de fabricación. En ambos casos hay que interrumpir la fabricación del producto y esperar la pieza.
   En algunas fábricas el fenómeno se autoalimenta: un pedido que se encuentra en espera de piezas se hace muy urgente y para satisfacerlo se completa con piezas fabricadas para otros clientes, cuyos pedidos se verán a su vez faltos de piezas.
   Un taller de fabricación puede ser responsable del retraso o de la falta de una pieza. Dicho taller tiene necesariamente plazos amplios debido a que la producción de cada máquina se efectúa por lotes importantes de piezas idénticas, lo que responde en particular a la duración elevada de los cambios de herramienta.
   La producción por lote impide, en efecto, encadenar las operaciones que deben realizar las diferentes máquinas sobre una pieza dada, lo que amplia notablemente los plazos. Impide igualmente fabricar de modo urgente una pieza que se eche en falta. Es necesario terminar el lote en curso en la máquina, cambiar la herramienta, producir un lote completo de piezas idénticas a la deseada, siendo las restantes piezas del lote almacenadas hasta que el próximo pedido las requiera.
   No siempre se encuentran armonizadas las respectivas cadencias o el número de máquinas utilizadas en las diferentes etapas de fabricación. De ello resultan “cuellos de botella” que acrecientan por su parte los plazos y los almacenes.
   Resulta difícil imaginar el número de kilómetros efectuado por los materiales y las piezas entre su entrada y su salida de fábrica. Sin embargo, en muchos casos, los planos de conjunto muestran a los directivos una disposición lógica, que parece optimizar los recorridos, pero basta con seguir una pieza y dibujar su recorrido sobre un plano detallado de la fábrica para descubrir la realidad. La longitud excesiva de los recorridos es un problema general, que perjudica a los plazos y a la productividad: los efectivos de personal empleados en las tareas de mantenimiento son proporcionales a la longitud de los recorridos. Hacen por otra parte, aumentar los almacenes dado que para cada pieza transportada de un punto A a un punto B de la fábrica existen un almacén en A y otro en B.
   Las averías de las máquinas son frecuentes. Aumentan los plazos y pueden, en ciertos casos, plantear graves problemas a la producción. Para limitar los riesgos, una práctica corriente es la de fabricar un número de piezas mayor del necesario durante los períodos de buen funcionamiento, con lo que basta luego almacenar talles piezas.
   Cuando el control final detecta una anomalía, hay que desmontar parcialmente el producto y luego rehacer o volver a pedir la pieza defectuosa. Esto puede alargar mucho los plazos, así como aumentar los respectivos costes. También en este caso, para atenuar el problema, es frecuente fabricar o adquirir sistemáticamente más piezas de las necesarias.
   Los almacenes elevados se traducen en amontonamiento en los talleres, desorden, falta de sitio, desorganización y dificultad de gestionar y de localizar las miles de piezas presentes al mismo tiempo en una fábrica. Los riesgos aleatorios –como falta de piezas, los retrasos, los cuellos de botella, las averías, los defectos- no pueden tenerse en cuenta en la planificación de la producción. De ello proceden los errores, los olvidos, los retrasos y la falta de nuevas piezas.
   Los fenómenos antes descritos constituyen un conjunto esclarecedor: falta de piezas, fabricación por lotes, “cuellos de botella”, mala disposición de las actividades y recorridos excesivos, insuficiente fiabilidad de los suministradores respecto a la calidad y los plazos de entrega, averías, desperdicios, amontonamiento, desorden, errores, derroches, falta de productividad y, seguramente, plazos muy amplios y almacenes demasiado cuantiosos, que representan semanas o meses de consumo, contra algunas horas o algunos días en las fábricas japonesas.
   Si estas deficiencias se encuentran en la mayoría de las empresas tradicionales de occidente, no provienen en modo alguno de un retraso tecnológico, aunque no por ello dejan de constituir una desventaja esencial de competitividad, de capacidad para reaccionar rápidamente ente las nuevas restricciones, los nuevos clientes y las exigencias nuevas.
   Por último debemos subrayar que si todas estas anomalías suponen un importante impacto económico, ninguna de ellas se muestra en la contabilidad analítica, para la cual es principal parámetro a optimizar para reducir el precio de coste de los productos es el tiempo de trabajo directo utilizado en ellos.
   Debe recalcarse que la modernización no hace desaparecer las causas profundas de la falta de productividad de las fábricas e incluso puede contribuir a agravarlas.
   Las empresas deben saber responder a las expectativas del mercado, para lo cual deben fabricar los productos que los clientes desean, en los plazos y con el nivel de calidad que requieren, por un precio mínimo. Pero la industria tradicional no tiene suficiente capacidad para ello. Sus fábricas están faltas de agilidad y de rapidez de acción; son podo eficaces, derrochan hombres, tiempo, materiales, equipos productivos y locales; no consiguen una producción de calidad. Para recuperar su competitividad en un universo industrial cada vez más agresivo, las empresas deben luchar contra tales desventajas. De hecho, la industria occidental no tiene la sana costumbre de luchar contra las causas de los problemas, sino que ante cada dificultad encuentra siempre un medio que hace soportable el efecto. Dicho medio contribuye sistemáticamente a aumentar los costos. Veamos algunos ejemplos:
   
   La duración de los cambios de herramienta. Sabemos que, al cambiar el tipo de pieza tratado por una máquina, es necesario el cambio de herramientas. Esta operación improductiva es larga y no puede efectuarse con demasiada frecuencia, porque se resentiría la producción. A comienzos de siglo se formuló una teoría resumida ésta en una fórmula llamada “fórmula de Wilson”, con la cual se permite determinar la cantidad mínima de piezas a tratar por un máquina entre dos cambios de herramientas consecutivos. Esta cantidad económica se expresa en función del tiempo de cambio de útiles. Durante decenios, la fórmula de Wilson ha constituido el principio esencial de la planificación de la producción de las empresas occidentales. Todavía hoy tiene una amplia utilización. Se trata de una forma de acomodarse al efecto de un problema, al precio de constituir stocks elevados y de alargar los plazos. No se ha tenido la idea de atacar su causa, es decir, de intentar reducir los tiempos de cambio de herramientas.
   
   Las averías de las máquinas. Una avería de una máquina puede tener graves consecuencias: puede parar la producción de todos los puestos de trabajo situados más allá de ella en el proceso de producción. En lugar de intentar hacer más fiable las máquinas, es corriente constituir stocks de seguridad para prevenir contra el efecto de las averías eventuales.
   
   Los problemas de calidad. Basta a menudo que una sola pieza de un lote fabricado para un pedido sea deficiente, para que resulte imposible servir al cliente en los plazos previstos. Más que intentar evitar la aparición de defectos, durante muy largo tiempo, y todavía sucede así en numerosos lugares, se han fabricado cantidades de piezas superiores a las necesarias, De ahí, una vez más, el aumento de stocks y de costes.
   
   Hemos mencionado ya otras situaciones en que se tratan los efectos y no las causas: la automatización de los almacenes en vez de la reducción de stocks; la informatización de una producción no modificada, en vez de una reorganización que permite disminuir los errores y la falta de piezas; la adquisición de sistemas de mantenimiento automatizados en vez de una reducción de los recorridos de las piezas, y así muchos otros casos. Para conseguir el nivel de eficacia y de competitividad hoy requerido, conviene dejar de tratar los efectos de los problemas y atacar sus causas. Es por ello necesario identificar tales causas. Surge pues ¿cómo identificar las mismas?
   
   Las causas claves son aquellas que no son consecuencia de otros y que, por lo mismo, deberían figurar lógicamente entre las causas reales de la ineficacia; siendo tales:
   
   • la distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos.
   • la duración de los cambios de herramientas,
   • las averías,
   • los problemas de calidad,
   • las dificultades con los suministradores.
   Otros elementos, en cambio, parecen ser más bien consecuencias. Así, el desorden, los errores, la falta de piezas, los derroches, los retrasos, deberían poderse atenuar considerablemente mediante la disminución de stocks y de plazos, así como por la revisión de la situación de las máquinas y la reducción de la longitud de los trayectos. Debemos prestar especial consideración a los stocks elevados y los plazos excesivos.
   
   Stocks y plazos excesivos se ven a menudo presentados como el mal absoluto del que importa librarse. Es cierto que son el origen de aumentos de coste, de derroches, de improductividad, de falta de flexibilidad. Se tiene por ello la tendencia a ver en ellos las causas principales de las desventajas de competitividad. Tanto los excesos de stocks, como de plazos no son males en sí mismo, sino consecuencia de otros males. Constituyen por tal motivo excelentes síntomas de la ineficacia industrial.
   
   Para que los stocks puedan disminuir es necesario que su papel sea menos indispensable. Tienen esencialmente una función de seguridad: existen porque los plazos necesarios para fabricar una nueva pieza o un nuevo producto son demasiados largos para hacer frente a un pedido urgente o a un defecto de fabricación o a una avería de las máquinas. Los almacenes no pueden por tanto reducirse sin una fuerte disminución de los plazos. Recíprocamente, para que los plazos puedan disminuirse será necesario encadenar con mayor rapidez las operaciones de producción y, por tanto, dejar de constituir stocks intermedios.
8. Ventajas operativas aportadas por una fuerte reducción de stock y plazos
   
   Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.
   
   
   • Capacidad para atender pedidos urgentes.
   • Rapidez de reacción gracias a la reducción de plazos.
   • Mejor respuesta a las expectativas del mercado.
   • Posibilidad de planificar la producción a corto plazo teniendo en cuanta únicamente los pedidos en firme (en lugar de planificar sobre la base de previsiones).
   
   
   Mejora de la productividad y reducción de los costes de producción.
   
   
   • Reducción de los almacenes de productos terminados, costosos y rígidos.
   • Suspensión de las tareas relativas a la gestión, manipulación, transporte, vigilancia y protección de los almacenes (riesgos de incendio, robo, corrosión, etc.).
   
   Ganancia de espacio.
   
   • Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la superficie ganada.
   • Posibilidad de optimizar la implantación de las actividades.
   • Supresión de la necesidad de ocupar más adelante otros edificios por extensión de la actividad.
   
   Mejora de la eficacia.
   
   • Mayor visibilidad.
   • Disminución del número de informaciones a tener en cuenta.
   • Mejor circulación de la información.
   • Reducción del número de piezas que faltan.
   • Reducción de los despilfarros.
   
   Disminución de las necesidades de inversión y de cargas de mantenimiento relativas:
   
   
   • A la extensión de los locales.
   • A los equipos de manipulación de almacenes: carretillas elevadoras, contenedores, paletas, grúas-puente, entre otros.
   • A los equipos de almacenaje (tradicionales o automáticos).
   • Al sistema informático de gestión de almacenes.

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