Es el proceso de adquirir o fusionarse con los competidores para lograr ventajas competitivas
Adquisición se da cuando una empresa usa recursos de capital (deuda, acciones o efectivo) para comprar otra, y una fusión es un acuerdo entre iguales para unir sus operaciones y crear una nueva. Ejemplo WorldCom , adquirió mas de 60 empresas entre 1983 y 2001
Integración Vertical
Es cuando la empresa amplia sus operaciones, ya se hacia atrás (producir los insumos o materiales usados en la producción del producto de la empresa) o hacia adelante (a una industria que utiliza o distribuye los productos de la empresa) Ejemplo IBM, hacia atrás al producir los controladores de discos para sus PCs, y hacia a adelante, al ingresar a la consultoría
Outsourcing
Dejar que algunas de las actividades de creación de valor de la empresa sea desarrollada por otra empresa independiente, pues la realiza de manera más eficiente.
La estrategia corporativa debe ayudar a la empresa a lograr una ventaja competitiva sostenible a nivel de negocios (permitir desempeñar una o mas funciones del proceso de creación de valor a menor costo, o en forma tal, que le permita establecer diferenciación y le de a la empresa alternativas para la fijación de precios, o le ayude a manejar mejor la rivalidad de la industria), y por supuesto esta ventaja competitiva conducirá a una mayor rentabilidad.
Como se ve hay una relación entre estrategia corporativa, ventaja competitiva y rentabilidad a nivel de negocio
Integración Total
Integración Parcial
Integración vertical hacia adelante TOTAL: Backus asumió las operaciones de distribución a través de transporte 77
Integración vertical hacia atrás PARCIAL:
Producción de algunos insumos: Asumió la producción de malta a través de maltería lima, el lúpulo lo sigue importando de otros proveedores
Argumentos de la Rentabilidad
Construcción de barreras para la entrada
Simplificación de inversiones en activos especializados
Protección de la calidad del producto
Mejoras en la programación
Argumentos en contra de la Integración Vertical.
- Desventajas en Costos.
Los costos de producción pueden elevarse si la empresa se compromete a comprar insumos de los proveedores propiedad de la empresa cuando existen fuentes externas de bajo costo. La integración vertical puede ser una desventaja cuando las fuentes propias de la oferta de una empresa tienen costos de operación más altos que los de los proveedores independientes.
Los proveedores propiedad de la empresa pueden tener costos elevados de operación en comparación con los proveedores independientes por que tales proveedores saben que siempre pueden vender su producción en otras partes de la compañía. Al no tener que competir por pedidos se reduce el incentivo de minimizar los costos de operación. - Cambio Tecnológico.
Cuando la tecnología cambia rápidamente, la integración vertical presenta el riesgo de enlazar una empresa con una tecnología obsoleta. - Imposibilidad de Predecir la Demanda.
La integración vertical también puede ser arriesgada cuando las condiciones de la demanda son inestables o impredecibles. Cuando la demanda es estable, es posible manejar mayores grados de integración vertical con relativa facilidad. La demanda estable permite la mejor programación y coordinación de los flujos de producción entre diferentes actividades. Cuando las condiciones de la demanda son inestables o impredecibles, lograr una coordinación estrecha entre las actividades integradas verticalmente puede ser muy difícil.
La integración vertical puede resultar en importantes costos burocráticos por la falta de incentivos por parte de los proveedores propiedad de la compañía para reducir sus costos de operación, una posible falta de flexibilidad estratégica cuando se den cambios tecnológicos o una demanda incierta. En ese contexto, los costos burocráticos son los aumentos es costos que surgen en organizaciones grandes y complejas debido a ineficiencias administrativas, tales como los problemas de incentivos que surgen en empresas integradas verticalmente.
Mientras más marginal sea el valor económico que surge a partir de un movimiento de integración vertical, más probabilidades existen de que los costos burocráticos que se deriven de ampliar los límites de la organización en nuevas actividades superen la capacidad del valor que la compañía ha creado y capturado. Cuando esto sucede, se ha llegado a un límite para la integración vertical redituable.
La búsqueda de una integración parcial y no total puede reducir los costos burocráticos de la integración vertical. Esto sucede por que la integración parcial crea un incentivo para que los proveedores internos reduzcan sus costos de operación y aumenta la capacidad de la empresa para responder a las condiciones cambiantes de la demanda.
Alternativas a la Integración Vertical: Relaciones de Cooperación.
Bajo determinadas circunstancias, las empresas pueden lograr las ganancias que se derivan de la integración vertical sin tener que soportar los costos burocráticos si entran en relaciones cooperativas de largo plazo con sus socios comerciales. En general, tales relaciones de largo plazo se conocen como alianzas estratégicas.
- Contratos de Corto Plazo y Apuestas Competitivas.
Muchas empresas utilizan contratos a corto plazo, que duran un año o menos, para estructurar la compra de sus insumos o la venta de su producción: Estrategia Competitiva de Precios.
El beneficio de esta estrategia es que obliga a los proveedores a mantener sus precios bajos.
Objeciones. Sin garantía alguna de que seguirá siendo proveedor al siguiente año, éste puede negarse a hacer inversiones en activos especializados. Por tanto, la empresa tendrá que integrarse verticalmente hacia atrás para poder obtener los beneficios que se derivan de la especialización.
La estrategia de presentar propuestas competitivas y de firmar contratos a corto plazo, como indica una falta de compromiso a largo plazo con sus proveedores por parte de una empresa, le dificultarán mucho a ésta lograr los beneficios que se derivan de la integración vertical. - Alianzas Estratégicas y Contratos de Largo Plazo.
Los contratos a largo plazo constituyen relaciones de cooperación a largo plazo entre dos empresas, a las que a menudo se denomina alianzas estratégicas. Una empresa está de acuerdo con ser proveedora de otra, y ésta acuerda seguir comprándole a aquella; ambas hacen el compromiso de buscar conjuntamente maneras de reducir costos o de elevar la calidad de los insumos en el proceso de creación de valor de la empresa hacia abajo. - Construcción de Relaciones de Cooperación a Largo Plazo.
Las empresas pueden tomar varias medidas específicas para asegurar que una relación cooperativa puede funcionar y para reducir las posibilidades de que un socio no cumpla un acuerdo. Una de ellas es que la compañía que invierte en activos especializados exija un rehén de su socio. Otra es establecer un compromiso creíble en ambos lados para construir una relación de confianza a largo plazo.
Compromisos Creíbles. Es un compromiso en el que se puede confiar para apoyar el desarrollo de una relación de largo plazo entre compañías.
Conservación de una Disciplina de Mercado. Una empresa que se ha incorporado a una relación de largo plazo puede volverse demasiado dependiente de un socio poco eficiente. Como no tiene que competir con otras organizaciones del mercado por el negocio de la empresa, el socio puede carecer del incentivo de ser eficientes en costos. Alternativas:
- Negarse a renovar el contrato de largo plazo.
- Utilizar políticas de fuentes paralelas. Un contrato de largo plazo con dos proveedores respecto a la misma parte. Este acuerdo da a la empresa una ventaja contra un socio desafiante, pues cada proveedor sabe que si no cumple con el acuerdo, la empresa puede llevarle todo su negocio al otro.
Ejemplos:
Moviles e Infocorp: MOviles contrata los servicios de infocorp para el tema de las validación crediticia de los clientes post pago, Infocorp remite la info a moviles y confirma si es un cliente postencial para contar con una linea post pago o no.
Razonas por las cuales se realiza el outsourcing:
Experiencia del experto proveedor.
Diferenciación, en cuanto a la calidad del servicio brindado.
Menores Funciones: La empresa disminuye las funciones a realizar y se concentra en otras que aportan valor a la empresa y que coreponden al modelo del negocio.
Valor: Aportan valor a las actividades realizadas, focalizandose solo en aquella actividad.
Beneficios de la contratación de proveedores externos:
Reducciòn de costos: debido a que trabajan con economias de escala por volumen se reducen los costos de contratación en algunas ocasiones, dependiendo del objetivo de la Empresa.
Diferenciación: Genera ventaja competitiva.
Enfoque: Permite a la empresa a centrar su putno de atención en otras actividades que generan valor y mayores negocios-
Nota: Corporación Virtual: Relación Empresa + Especialista = Contrato largo plazo
Riesgos del Outsourcing:
Atraco: Cuando una empresa se vuelve dependiente del proveedor y este aprovecha la situación para elevar sus costos.
Programación de Actividades:
“Distorsión de practicas tales como duplicación, cuando existe una oferta limitada de suministros”
Pérdida de Información:
Perdida de contacto con el cliente.
Quejas de los clientes.
No comunicar con claridad los reclamos de los clientes.
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