Las estrategias competitivas son las posibles líneas de actuación de que dispone la empresa para competir mejor en mercados determinados y con productos o servicios concretos, de tal forma que se genere una posición ventajosa para la misma. Son, por tanto, estrategias al nivel de negocio.
Cómo se construye una ventaja competitiva.
Para que una característica empresarial pueda ser considerada como una ventaja competitiva debe reunir los tres requisitos siguientes:
Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado.
Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia.
Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia aunque, a largo plazo, ninguna es inatacable.
Pero las anteriores características sólo constituyen una ventaja competitiva si se traducen en una mayor rentabilidad para la empresa. Así, el concepto de ventaja competitiva nos remite necesariamente al concepto de rentabilidad o de creación de valor. De esta manera, ninguna característica diferenciadora de una empresa constituye una ventaja competitiva si no proporciona una rentabilidad adicional.
Desde el punto de vista interno, el origen de la ventaja competitiva puede situarse en la forma en la que la empresa utiliza sus recursos y capacidades disponibles para alcanzar cuatro factores genéricos fuente de estas ventajas: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente. La vía por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategia competitiva. Por tanto, la estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior al de ellos. La base fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr una ventaja competitiva sostenida.
Se conseguirán ventajas de coste mediante el aprendizaje y la experiencia, pero veremos que estos no es suficiente, sobre todo si deseamos construir ventajas en diferenciación. Por tanto, evolucionaremos de las curvas de experiencia y de aprendizaje a la gestión del conocimiento para generar rutinas organizativas más eficientes.
Las rutinas organizativas: se definen como patrones o modelos regulares y predecibles de actividades que están formados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos.
Las rutinas son la base para la generación de capacidades. El comportamiento de la organización puede entenderse, así, como una gran red de rutinas. Establecer rutinas para desarrollar las tareas particulares en la organización constituye la base para la aparición de las competencias distintivas.
Las siguientes consideraciones son importantes para comprender el concepto de rutina:
La habilidad de la alta dirección para conseguir la cooperación y coordinación entre los recursos es una condición necesaria para el desarrollo de rutinas y para la motivación de las personas que las llevan a cabo.
Las rutinas son para la organización lo que las habilidades para las personas. Se aplican de forma casi automática, sin una coordinación consciente y deliberada, ante situaciones conocidas, lo que implica un alto componente de conocimiento tácito.
Constituyen la forma principal de almacenamiento de información y conocimientos dentro de la organización (de manera que las rutinas pasadas influyen en la forma actual de operar, de pensar o de resolver problemas.
El interés por los recursos intangibles y por las capacidades organizativas, todos ellos basados en el conocimiento, ha hecho que la Teoría de Recursos y Capacidades se extienda y enriquezca generando la denominada Teoría o Visión de la Empresa basada en el Conocimiento. Desde esta perspectiva se concibe la empresa como un conjunto de activos intangibles basados en el conocimiento o capital intelectual, de manera que la dirección se debe centrar en cómo generarlos y explotarlos para la creación de valor, lo que se denomina gestión del conocimiento.
VENTAJA EN COSTES- Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. Mediante esta ventaja, la empresa trata de tener unos costes lo más reducidos posible, lo que la situará en ventaja frente a sus competidores, proveedores y clientes.
Fuentes de la ventaja en costes. Tradicionalmente, se ha considerado que la fuente principal de la ventaja competitiva en costes se deriva del efecto experiencia que, a su vez, tiene su origen en el efecto aprendizaje. El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de fabricación de una unidad de producto disminuye conforme se van produciendo mayor número de unidades de ese producto. Es decir, el tiempo que se tarda en hacer una unidad de producto es menor si previamente se han producido otras unidades como consecuencia del aprendizaje conseguido. Esta disminución del tiempo de realización supone, por tanto, una disminución en los costes unitarios de la mano de obra directa y, en consecuencia, una disminución de los costes unitarios del producto. Sin embargo debemos ampliar este planteamiento con las siguientes estrategias para conseguir reducir costes:
Las economías de escala aparecen cuando el incremento en la cantidad de inputs empleados en una producción da lugar a un incremento más que proporcional en el total de outputs producidos. Por tanto, el aumento en la escala de producción produce una disminución de los costes unitarios. Las economías de escala se han asociado convencionalmente a las operaciones de fabricación, pero también pueden aparecer en otras actividades tales como, por ejemplo, compras, investigación y desarrollo, distribución y publicidad.
Las economías de aprendizaje se relacionan con el efecto experiencia y son el resultado del establecimiento y perfeccionamiento de las rutinas organizativas colectivas dentro de una empresa así como en las mejoras producidas en las habilidades individuales.
El desarrollo o adopción de una nueva tecnología de proceso o un rediseño de producto que reduzca costes de producción mediante la simplificación del proceso productivo, su automatización, la reducción del número de componentes, el ahorro en el coste de los materiales, del almacenamiento o de la distribución.
Condiciones favorables de acceso a las materias primas u otros suministros clave, fuentes financieras, contratos de servicios y mantenimiento, etc.
Condiciones favorables de localización de la empresa, que pueden afectar a aspectos tales como diferencias salariales, costes energéticos o de transporte, etc.
Un alto poder de negociación con los proveedores permite a la empresa presionar a su favor en el precio y captar parte del margen del proveedor.
Establecimiento de relaciones de cooperación con clientes o proveedores (eslabones verticales) que abaraten costes finales.
Rígidos controles de costes de las diferentes actividades, tales como los costes indirectos, gastos en I+D, gastos de ventas, servicio posventa, publicidad, etc.
En industrias sometidas a una importante fluctuación de la demanda, la habilidad para ajustar la capacidad productiva de forma rápida al nivel real de demanda puede ser una importante fuente de ventaja en costes, ya que tanto la infrautilización de las instalaciones como su sobreutilización pueden suponer unos costes unitarios superiores a los normales.
En algunas industrias, los determinantes de las diferencias en costes, tales como escala, tecnología, diseño, coste de los factores y utilización de la capacidad, sólo explican parte de las diferencias en costes entre las empresas. Efectivamente, existe un margen de diferencia en costes entre empresas que producen productos similares y que viene determinado por una ineficiencia residual denominada laxitud organizativa o X-ineficiencia. Su principal fuente es simplemente el deseo de los directivos y empleados de permitirse un cierto relajo en su trabajo y no esforzarse al máximo para evitar cualquier posible fuente de ineficiencia. Lógicamente, este rasgo de la empresa está vinculado, para bien o para mal, con los valores y la cultura organizativa imperante.
Condiciones de aplicación de las estrategias en costes:
La competencia de precios es intensa en la industria y constituye un factor clave de éxito.
El producto está estandarizado y lo ofrecen múltiples oferentes.
Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos que sean significativas para los compradores.
Los clientes de las empresas de la industria tienen un alto poder de negociación, debido a su gran tamaño o a unos bajos costes por cambiar de proveedor, con lo que pueden presionar para bajar los precios.
Riesgos de la ventaja en costes. De todas formas, esta estrategia está sometida a algunos riesgos que pueden hacer desaparecer la ventaja competitiva:
Requiere una atención constante a los costes, vigilando los superfluos (laxitud organizativa), adoptando rápidamente las nuevas tecnologías de proceso, reinvirtiendo en un equipo moderno, etc.
La utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencias estratégicas perjudiciales, por ejemplo, el crecimiento sostenido para ganar cuota de mercado, la rigidez por la excesiva estandarización de productos, no detectar cambios en la demanda que exige nuevos productos o nuevos atributos al producto y procesos o las dificultades para aceptar y buscar innovaciones.
Cuando la base de la ventaja es el efecto experiencia, éste puede quedar anulado rápidamente como consecuencia de la aparición de productos sustitutivos, cambios importantes en el producto o en el proceso, diferenciación de productos por parte de los competidores, etc.
Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores establecidos o de nuevos competidores que anulen el efecto experiencia conseguido.
La inflación de costes puede provocar que la empresa no pueda mantener un diferencial de precio suficiente como para que su producto sea atractivo frente a otro producto diferenciado.
Competidores que actúen sólo en determinados segmentos pueden lograr aún menores costes en los segmentos que cubren, que aquellos otros que actúen en el conjunto de la industria.
VENTAJA EN CUANTO A DIFERENCIACIÓN. La ventaja competitiva en diferenciación de productos. Una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación de productos cuando ofrece un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos que consiguen que los clientes lo perciban como único. Por ello, los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto (o servicio) de una empresa que de otra.
Fuentes de diferenciación de productos. Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes de un gran número de formas. Las variables sobre las que se puede construir la ventaja en diferenciación se relacionan con las características técnicas de un producto, con las características de sus mercados, con las características de la propia empresa o con otras variables difícilmente clasificables como son el tiempo o la atención a los criterios de responsabilidad social.
Condiciones de aplicación:
A pesar de la variedad de factores sobre los que se puede construir una ventaja en diferenciación de productos, para una empresa concreta no siempre es posible conseguirla.
En general, las oportunidades de diferenciación son reducidas para los productos técnicamente simples, que satisfacen necesidades sencillas y que se producen con una técnica específica estandarizada. Por el contrario, a mayor complejidad y variedad de las características de los productos o servicios, de los gustos y necesidades de los clientes y de las características de las empresas oferentes, mayores son las posibilidades de obtener una ventaja competitiva de diferenciación.
Además de las anteriores condiciones, la estrategia de diferenciación de producto resulta más adecuada cuando se dan alguna de las siguientes circunstancias:
Los clientes otorgan una importancia especial a aspectos tales como la calidad o utilizan el producto para diferenciarse socialmente.
Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación ya que, en caso contrario, resulta más difícil conseguir que el cliente perciba y valore el producto como distinto.
Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez y de manera económica.
De todo esto se deduce que la estrategia de diferenciación impide normalmente una participación elevada en el mercado porque exige una percepción de exclusividad que en muchas ocasiones es incompatible con una alta cuota de mercado.
Riesgos de la ventaja en diferenciación. En cualquier caso, la diferenciación de productos también está afectada por una serie de riesgos que pueden reducir sus ventajas entre los que podemos encontrar los siguientes:
La diferencia de precio entre los competidores que siguen una estrategia de bajo coste y la empresa diferenciada puede ser demasiado grande para que los clientes mantengan la lealtad hacia la marca. En ese caso, los clientes renunciarán a alguna de las características, servicios o imagen prestados por la empresa diferenciada para conseguir ahorros en costes.
Se puede reducir la necesidad o el aprecio del comprador por el factor determinante de la diferenciación.
La imitación de los competidores limita la diferencia percibida, lo que es bastante frecuente a medida que la industria madura.
Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor diferenciación en los segmentos que cubren que aquellos otros que lo hacen para el conjunto de la industria, ya que pueden ofrecer a esos clientes productos específicos que satisfacen mejor sus necesidades.
El crecimiento y el desarrollo de la empresa.
Otro tipo de decisiones implica elegir el conjunto de actividades o negocios en los que la empresa quiere operar, se sitúan al nivel corporativo de la empresa y constituyen lo que se denomina la definición del campo de actividad. A partir de ese momento, la empresa evoluciona en el tiempo y toma decisiones que afectan a su crecimiento y desarrollo futuros. Las direcciones del desarrollo estratégico hacen referencia a las distintas posibilidades con las que cuenta la empresa para la ampliación (crecimiento), recomposición o reducción (reestructuración) de su actividad en el futuro. Además de distinguir entre crecimiento y desarrollo, presentaremos los problemas básicos de las estrategias de desarrollo (dirección y método), así como la identificación de las principales direcciones de desarrollo (expansión, diversificación, integración).
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