Riesgos en la cadena de suministros

Puede hablarse de una logística simple, en medio de tantos riesgos a lo largo de toda la cadena de suministros porque como lo hablamos en poniendo orden en casa: "La filosofía de una logística simple contempla también la contención de los impactos negativos en los procesos y la administración del riesgo, tener establecidos un conjunto de pasos sencillos tanto para prevenir como reaccionar, aunque en esencia una logística simple debe procurar ante todo la prevención de efectos negativos más que reaccionar ante ellos, pero en el caso de que los efectos no hayan sido previstos tener la tranquilidad de saber cómo reaccionar y qué acciones tomar nos permite avanzar en los procesos de manera sencilla".
Parte de cultivar una logística simple es entonces administrar los riesgos y ya vimos parte del panorama en nuestra publicación de los riesgos globales, ahora veremos el énfasis particular en logística en el reporte que se denominó: New Models for Addressing Supply Chain and Transport Risks.
El reporte de los riesgos globales, destaca que en las últimas décadas, muchas empresas han buscado optimizar sus cadenas de suministro mediante la aplicación de lean en producción y en los sistemas de distribución. Mejoras en estos sistemas generalmente han aumentado la eficiencia pero la creciente complejidad e interdependencia de estos sistemas significa que las consecuencias en cascada de grandes trastornos sistémicos pueden ser cada vez más impredecibles y difícil de administrar. Ejemplos recientes de interrupciones globales que han probado la solidez de los sistemas de transporte y de la cadena de suministro, así como la tolerancia a la incertidumbre por parte de las organizaciones, incluyen la actividad del volcán islandés en 2010, el terremoto de Japón en 2011 y las inundaciones masivas en Tailandia. También, los riesgos regionales tales como la piratería en el Golfo de Adén han ganado la atención mundial por sus implicaciones de seguridad.
Es tanta la importancia del manejo de los riesgos en la cadena de suministro que por ello se adelanta la iniciativa del Supply Chain Risk a través de las comunidades del Foro Económico Mundial y se exponen entonces los nuevos modelos para hacer frente a los riesgos en la cadena de suministro y transporte. Este reporte producido en colaboración con Accenture, destaca la necesidad urgente de revisar las prácticas de gestión del riesgo con el ritmo cambiante de las contingencias frente a la cadena de suministro, transporte y los sectores de aviación y viajes.
Toda la información expuesta en el reporte la considero relevante, pero además de entenderla debe animar a todos los actores especialmente a tomar acción sobre los riesgos y buscar lo que se ha llamado "resiliencia" en la cadena de suministro, o como algunos le llaman cadena de suministro resiliente, para referirse a la capacidad de ser flexible frente a las situaciones límite y sobreponerse a ellas o dicho de otra manera la resistencia a las diversas situaciones críticas. Estos son algunos de los puntos más sobresalientes del informe:
TOP 5. INTERRUPTORES EXTERNOS

1. Desastres naturales
2. Choques repentino de la demanda
3. Terrorismo
4. Conflictos y disturbios políticos
5. Restricciones de importación/exportación

TOP 5. VULNERABILIDAD EN LA RED

1. Dependencia del petróleo
2. Disponibilidad de información compartida
3. Fragmentación a lo largo de la cadena de valor
4. Extensa subcontratación
5. Visibilidad del proveedor

TOP 5. PRIORIDADES DE GESTIÓN DEL RIESGO

1. Redes de confianza a través de negocios y Gobierno
2. Incentivación y legislación eficaz de los riesgos
3. Métricas de cuantificación mejorada
4. Compartir adecuadamente la información
5. Planeación de escenarios mejorada

TOP 5. RECOMENDACIONES PARA IMPLEMENTACIÓN

Gobierno
1. Mejorar la compatibilidad internacional e interinstitucional de programas y estándares para construir resiliencia.
Negocios
2. Evaluar más explícitamente los riesgos de transporte y cadena de suministro como parte de procesos de contratación, gestión y gobernanza.
Gobierno y Negocios
3. Desarrollar redes de confianza entre los proveedores, clientes, competidores y Gobierno, enfocados en la gestión de riesgos.
4. Mejorar la visibilidad del riesgo de la red, a través del uso compartido en doble vía de la información y el desarrollo colaborativo de herramientas de evaluación y medición de los riesgos.
5. Mejorar la comunicación pre y post eventos, sobre los trastornos sistémicos y balance de seguridad, facilitando una discusión más equilibrada del sector público y privado.
Finalmente, los participantes en la iniciativa del manejo del riesgo en la cadena de suministro y transporte, del Foro Económico Mundial, hacen un llamado para obtener una colaboración más amplia en identificar y administrar los riesgos y continuar la aplicación de las recomendaciones establecidas en el informe.

Creo que es más que oportuno poner a tono nuestros procesos logísticos acompañados de un entendimiento de los riesgos y la implementación de acciones sobre los mismos.

¿ Cómo evaluaría su gestión de riesgos en la cadena de suministros?

Read More

El ABC de los costos

El 17 de mayo de 2008 en una de las aulas de la UNEFAB, se realizó una exposición sobre Gerencia y Liderazgo responsable enfocado en los Costos basados en actividades (ABC), dictada por el Dr. Luís Echenique, quien goza de una exitosa trayectoria gerencial en el IESA.
Según Echenique el Sistema ABC es un método que mide el costo de las actividades, recursos y objetos de los costos asignados a la producción, para sincerar y hacer más justo la distribución de los costos de producción, organizando las relaciones de los responsables de los Centros de Costos de las diferentes actividades.
Desde la misma perspectiva, Horngren, Sundem y Stratton (2001) definen este método como un Sistema que primero acumula los costos indirectos de cada una de las actividades de una organización y después asigna los costos de actividades a productos, servicios u otros objetos de costo que causaron esa actividad.
A tales efectos, este método se concibe como un proceso integrado por actividades individuales como objeto primario del sistema, las cuales deben ser realizadas de manera eficiente, en vista que de su efectividad dependerá que el producto o servicio sea ofrecido por la empresa a un precio competitivo en el mercado. En consecuencia, la información que proporciona se usa para corregir deficiencias, al comparar los recursos consumidos con los productos finales, más que para emplazar acciones o decisiones que conduzcan a un mejoramiento de ganancias y actuación operacional.
Es importante acotar que este método no es nada nuevo, en cuanto a que en su trayectoria puede distinguirse tres etapas:

I. Sistema tradicionales
II. Sistema de costos ABC
III. costos de la calidad

Es evidente, que el sistema tradicional se caracterizo por la predominancia de la recolección manual de la información, costos de procesamiento muy altos y la elaboración en masa de productos como la manera más usual de hacer negocios. No obstante, hace 150 años multiplicar la producción del mes, registrar el consumo, estimar el costo predeterminado y llevar la contabilidad, no requería de computadores debido a que no había inflación, por lo que se podía medir la eficiencia de producción sin muchos tecnicismos.
Hoy en día, además de requerir de la tecnología, el método ABC implica emplear los costos en la medida que se causen, obedeciendo con ello, al objetivo empresarial de maximizar la rentabilidad, para lo cual es importante conocer el costo (dividir ganancia entre la inversión), calcular la utilidad (ingreso menos egreso). De hecho se convierte en un reto bajar los costos sin bajar la calidad de los productos y servicios; por lo que, aumentar la calidad implica asegurar utilidad en el sistema de costos; cuyo objetivo es calcular los mismos y evaluar la gestión, procurando que el trabajador gane en función a lo que el empresario produce.
En otras palabras, si se obtiene ahorro en los costos, el mismo debe transferirse al cliente, abaratándose con ello el producto, y asegurando, su preferencia en el consumidor que busca calidad al menor precio. Esto significa, que evaluar la gestión gerencial tiene que ver con productividad y rentabilidad. De allí la importancia de definir estrategias de mercado bajo las siguientes premisas: aumentar el numero de clientes; conservar los clientes; aumentar las ventas y aumentar los clientes, proporcionar buena atención y servicio; hacer nuevos negocios.
Otros aspectos a considerar consisten en definir políticas de contabilidad consonas con la gerencia de calidad, investigación de mercados promoción y publicidad, investigación y desarrollo de productos o servicios, formación y adiestramiento del personal, beneficios al personal.
En este sentido, es evidente que el Método ABC, solo es aplicable en aquellas empresas cuya cultura y clima organizacional esté afianzada en la calidad; filosofía que implica la participación voluntaria de cada uno de sus miembros en la vigilancia de los procesos para garantizar la calidad como un compromiso de todos.
En Venezuela, son muy pocas las empresas que practican esta filosofía en su gestión, porque en el país con respecto a las empresas privadas no hay cultura de costos sino de precios, y en cuanto a las empresas públicas, es lamentable decir, que la actitud de su gente no es coherente con la misión de servir a la comunidad. Las instituciones solo se convierten en un medio de sustento, a la cual no se le debe ningún compromiso de vida, salvando por supuesto algunas excepciones.
Hago referencia a esto, porque mi experiencia laboral en estos últimos 15 años está fundamentada en una universidad pública y cuanto me complacería presenciar que los recursos otorgados por la OPSU como los ingresos propios fueran utilizados de una manera racional, no sólo por aquellos que la conducen sino también por cada uno de los que en ella trabajamos, y me refiero al obrero, al administrativo, a los técnicos y profesionales y docentes.
Este método, como lo refirió el exponente no sólo es aplicable a las industrias y fábricas sino también a empresas de servicio. Por lo que, no dejo sentado que en el caso de las instituciones públicas, no es que sea imposible aplicar el método ABC, sino que se requiere de un cambio cultural que implique cambios en las políticas de la gestión pública basada en la identidad y compromiso de la gente con la institución y con su misión ante la sociedad; de allí, que se vuelve imperante un cambio de actitud donde la conciencia en la disminución de los costos prevalezcan para el bien de todos los venezolanos.

Bibliografía:
Echenique (17-05-200), Gerencia y Liderazgo responsable enfocado en los Costos basados en actividades (ABC)
Horngren Charles T., Sundem Gary, Stratton William (2001), Introducción a la Contabilidad Administrativa, Prentice Hall. Undécima edición.

Read More

Diferencia y similitudes entre un Estado de Resultados y un Balance General

La información financiera ofrece un caso de estudio en la forma que una empresa elabora y publica sus datos económicos. Los inversionistas, los reguladores y el público en general se basan en la información financiera para evaluar la condición de la empresa. Los estados de resultados y el balance ayuda a los financieros corporativos a levantar el velo sobre la rentabilidad y la solvencia de las empresas.

DEFINICIÓN
*Un balance también se conoce como un estado de situación financiera o estado de situación patrimonial. Este informe de contabilidad muestra la mezcla de recursos que una empresa utiliza para producir bienes, prestar servicios o ambos. Una declaración de la situación financiera también indica en total de las deudas que la empresa ​​acumula a través de sus operaciones. El estado de resultados también se conoce como una declaración de pérdidas y ganancias (P & L) o la declaración de la renta. Una cuenta muestra los ingresos y gastos corporativos. El análisis de la declaración de ingresos de una empresa permite a los inversores a echar un vistazo a las operaciones corporativas. Por ejemplo, los inversores pueden ver si las decisiones de la dirección son lo suficientemente osadas para asegurar los beneficios sostenidos en el corto y largo plazo.

*El estado de resultados es dinámico y muestra los ingresos y egresos de un periodo de una empresa
Los principales conceptos por los que una empresa puede tener ingresos son los siguientes:

• Ventas de bienes y servicios que constituyen la actividad preponderante de la empresa.
• Ingresos por el cobro de intereses o ventas de activo fijo, es decir, aquellos ingresos que, aunque no se derivan de la actividad preponderante de la empresa, deben considerarse en el estado de resultados.

Egresos. Las erogaciones que tiene una empresa se pueden clasificar como costos o gastos, los cuales se mencionan a continuación;

• Costo de ventas. Es el costo de la materia prima, más la mano de obra necesaria para producir los bienes y servicios que vende una empresa.
• Gastos. Los gastos de una empresa se pueden clasificar en tres grupos, que se mencionan a continuación:
• Gastos de venta. Son todas las erogaciones necesarias para poder realizar la venta de los bienes o servicios de una empresa como, por ejemplo, gastos de publicidad, fletes, comisiones a los agentes de ventas, etcétera.
• Gastos de administración. Son todas las erogaciones necesarias para la administración de una empresa.
• Gastos financieros. Son todas las erogaciones de una empresa relacionadas con el pago de intereses.

DIFERENCIAS
La principal diferencia entre un balance y un estado de resultados se encuentra en los componentes de los informes. Un balance general indica los activos empresariales, el capital propio y el pasivo. Los activos son los recursos utilizados en la operación. Ejemplos de esto incluyen dinero en efectivo, cuentas por cobrar y los inventarios (que son activos a corto plazo) y los recursos a largo plazo o fijos (equipos, por ejemplo). Los pasivos son las deudas que un prestatario debe pagar. Algunos ejemplos incluyen los bonos por pagar, sueldos adeudados y cuentas por pagar. Bonos por pagar son deudas a largo plazo, ya que se deben después de un año, a diferencia de las deudas actuales que son en un plazo de 12 meses (cuentas por pagar, por ejemplo). El capital social representa las inversiones de los accionistas de una empresa. A diferencia de un balance, una cuenta de resultados ayuda a los inversores a calcular el ingreso neto de las empresas, lo que equivale a los ingresos totales menos los gastos totales.
Enlaces patrocinados
Programas Contabilidad
Evaluación objetiva de los sistemas contables ¡Compare Gratuitamente!
TechnologyEvaluation.com/contable

SIMILITUDES
Los contadores de libros corporativos se basan en el mismo conjunto de reglas de mantenimiento de registros para traducir las operaciones de explotación en los resúmenes de datos de rendimiento. Ellos debitan y acreditan las cuentas financieras, que son los componentes del balance y el estado de resultados. Los gerentes de contabilidad utilizan programas similares para automatizar la información financiera. Esto incluye software de gestión documental, aplicaciones financieras de revisión, el software de contabilidad financiera, análisis y presentación de informes, también llamados FAARS, y software de gestión de cuentas por cobrar y pagar.
CONEXIÓN
Aunque las declaraciones de ingresos y balances generales son conceptos distintos, los inversores no los desvinculan a la hora de analizar los datos corporativos. Los analistas financieros también echan un vistazo a los datos económicos globales de una empresa, incluidos los informes de contabilidad. Estos incluyen un estado de flujos de efectivo y un informe sobre el capital propio de los accionistas. El estado de flujos de efectivo, también conocido como informe de liquidez, indica los movimientos de liquidez de la empresa en operación, de inversión y de financiación.

Read More

¿Qué es la Calidad?

alidad Total es el estadio más evolucionado de los que ha tenido este término. Se trata de un sistema de gestión empresarial relacionado con el concepto de Mejora Continua, el cual considera la Gestión y el Aseguramiento de la Calidad. En su proceso evolutivo se distinguen cuatro grandes etapas, en las que se destacan el cuidado de la calidad de los productos mediante la inspección; después la observación de los procesos; posteriormente, se busca asegurar el mejoramiento introducido en los procesos y finalmente, considerar la calidad de los productos, como la estrategia a emplear para tener éxito frente a los competidores. Por otra parte, dependiendo del enfoque, la Calidad puede ser vista como un estilo o filosofía de vida, en un mundo que cambia y evoluciona; también, como el cumplimiento de los requisitos, explícitos o implícitos para la satisfacción del cliente; o bien, de acuerdo a la Norma ISO 9000, “es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen con los requisitos”.

Filosofía.
La filosofía de la calidad es una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización; en resumen, es la Gestión de la Calidad Total: Gestión, cuando el cuerpo directivo está totalmente comprometido; Calidad, cuando son comprendidos y asumidos los requerimientos del cliente; Total, cuando todos los miembros de la organización están involucrados, inclusive el cliente y los proveedores.

Principios básicos.
1.- Enfoque al cliente; el cliente satisfecho representa ganancias y más trabajo. 2.- Liderazgo; todas las empresas necesitan líderes que muevan masas. 3.- Participación del personal; de los empleados se pueden obtener las mejores ideas. 4.- Enfoque de procesos; la empresa debe subdividirse en varios procesos los cuales deben llevar su propio control. 5.- Enfoque de sistemas; ver todos los subsistemas como un macro sistema. 6.- Mejora continua; buscar la perfección sin estancarse. 7.- Toma de decisiones basada en hechos; para reducir posibilidades de error. 8.- Relación beneficiosa con proveedores; se requiere que éstos cumplan también.

Conceptos básicos.
Para un mejor entendimiento de la materia de estudio Calidad, es necesario conocer sus elementos fundamentales y progresivos en su implementación, divididos en cuatro fases.
1ª fase. Cualquier elemento o ente que pueda ser descrito y considerado individualmente (producto, organización, sistema, persona o combinación de las anteriores), como son: Proceso, Procedimiento, Producto, Servicio, Prestación del Servicio, Organización, Estructura organizacional, Cliente, Proveedor, Comprador, Contratista, Subcontratista.
2ª fase. Términos relativos a la calidad: Calidad, Grado, Requisitos para la sociedad, Seguridad de Funcionamiento, Seguridad, Conformidad, Defecto, Responsabilidad legal, Proceso de calificación, Calificado, Inspección, Auto inspección, Verificación, Validación, Evidencia Objetiva.
3ª fase. Términos relativos a un Sistema de Calidad: Política de calidad, Administración de la Calidad, Planeación de la Calidad, Control de Calidad, Aseguramiento de la Calidad, Sistema de Calidad, Administración de la Calidad, Mejoramiento de la Calidad, Revisión de la Calidad, Manual de Calidad, Plan de Calidad.
4ª fase: Términos relativos a las herramientas técnicas de la Calidad: Ciclo de Calidad, Costos relativos a la Calidad, Pérdidas relativas a la Calidad, Modelos para el aseguramiento de la Calidad, Evaluación de la Calidad, Supervisión de la Calidad, Auditoría de Calidad, Observación de la auditoría de Calidad, Auditor de Calidad, Auditado, Acción preventiva, Disposición de una no-conformidad, Producción no permitida-variación permitida, Concesión, Reparación.
Elementos básicos.
1.- Desempeño; rendimiento y características de operación. 2.- Rasgos distintivos; características que generan valor agregado. 3.- Confiabilidad; nivel de fallas. 4.- Conformidad; grado de satisfacción; 5.- Durabilidad; vida útil y capacidad de reutilización.

Etapas.
1ª etapa. Control de la Calidad mediante la inspección; llevada a cabo generalmente en las empresas por el departamento de Control de Calidad y encargado de examinar de cerca y en forma crítica el trabajo, para comprobar su calidad y detectar errores. 2ª etapa. Control estadístico de la Calidad; consiste verificar un cierto número de productos de un mismo lote de producción para decidir en función de tablas de muestreo si es aceptable o no, considerando un máximo porciento de defectos tolerables.
3ª etapa. Aseguramiento de la Calidad; consiste en la toma de conciencia por parte de la administración y la responsabilidad que la alta gerencia tiene en la producción de artículos defectuosos, además de la consideración de los costos de la calidad, el considerar al sistema administrativo como coordinador de la empresa y la búsqueda de “cero defectos”.
4ª etapa. Administración de la Calidad; la Calidad es vista como una estrategia competitiva, tan importante que debe presidir las actividades de la alta gerencia, como punto de partida para la planeación estratégica.

Read More

Consorcios de exportación, el futuro de las empresas latinoamericanas

Las empresas colombianas no han entrado a una cultura de negocios internacionales, es decir, hay pocas empresas multinacionales en las cuales se requiere en crear relaciones a largo plazo con clientes y proveedores, en lugar de ello, practican el comercio exterior empírico el cual consiste en vender la capacidad extra de producción a mercados en el extranjero sin idear estrategias de producción, mercadeo, colaboración y/o control con enfoques globales.

Es por todos sabido que en Colombia la mayoría de las empresas son pyme, de las cuales la mayoría si bien no pueden o les resulta arduo cubrir los costos que acarrea la internacionalización de manera directa como lo son logísticas, recursos humanos, servicio pre y posventa, sistemas de información e infraestructura organizacional con indicadores de gestión, entre muchos otros. Además desconocen tecnicismos del comercio exterior y terminología de distribución física internacional, sin mencionar aranceles, tarifas y medios de pago internacionales.
Siguiendo este orden de ideas, resulta imperativo redes empresariales de exportación conformadas por las pyme de los distintos sectores e industrias de nuestro país basadas en la asociatividad, si nuestro objetivo final es la internacionalización de los productos colombianos.
Dichas redes empresariales enfrentan ciertos problemas a la hora de implantarlas como los costos que deben incurrirse antes de que dicha cooperación genere utilidad, como también la desconfianza por parte de los socios que la conforman y la dificultad de coordinar todas las actividades conjuntamente. Sin embargo, la cooperación empresarial se presenta como una forma dinámica para lograr que las pequeñas y medianas empresas puedan resultar competitivas, integrarse en redes competitivas y acceder a recursos no disponibles como también a los mercados exteriores sin elevado riesgo, con mayor flexibilidad y con la posibilidad de cubrir los costos relativamente bajos.
Ubicados en el caso colombiano, dentro de los tipos de alianzas estratégicas que mejor se ajustan a nuestro entorno podríamos destacar a las empresas de comercio exterior o EMCOMEX debido a que estas empresas son ideales para aquellas que carecen de experiencia internacional, el cual es el caso de las pymes colombianas, además de dinamizar la inversión y el acceso a mercados remotos. Otra opción sería en piggy-back para aquella que no tienen la capacidad de realizar importantes inversiones en la creación de redes comerciales en el exterior, la subcontratación aprovechando la experiencia y conocimiento de un tercero ó por último los joint ventures beneficiando a ambas empresas con las ventajas competitivas de cada uno de los socios.
Dicho esto, es evidente que la clave del futuro de las empresas colombianas, y en general latinoamericanas esta en el concepto de consorcios de exportación o redes empresariales, ya que la tendencia actual está marcada por la absorción de las empresas pequeñas por parte de las grandes compañías multinacionales provocando un monopolio y haciendo aun más difícil la creación de nuevas empresas lo suficientemente competitivas para el mercado internacional.

Read More

Las claves del benchmarking : Sustituyendo espejos por ventanas

"Aprendamos a partir de compararnos, esta es la clave del benchmarking"

Búsqueda de la excelencia empresarial: Sustituyendo espejos por ventanas

En el contexto actual, la necesidad de innovar y reducir costes ha hecho renacer el interés por una herramienta de gestión que ya demostró su utilidad en la década de los 80, aportando significativas mejoras en el rendimiento de las organizaciones. Pensemos en el benchmarking una vez más.
En una de sus películas, Groucho Marx responde a la pregunta ¿cómo está usted? con “eso depende de con quién me compare”. En esta frase se resume el punto de partida de la práctica del benchmarking, saber con quién debemos compararnos y qué debemos comparar.
Aprendamos a partir de compararnos, esta es la clave del benchmarking. Para aprender de los demás, es necesario abrir ventanas y sin menoscabo de los espejos de nuestras propias ideas, mirar al exterior y si nos sorprendemos con lo que descubrimos, mejor.
Dado que ninguna organización es propietaria de las mejores ideas, la sabiduría de estudiar las mejores prácticas de otros parece evidente. Sin duda, la comparación externa reta los paradigmas y descubre prácticas ineficaces e ineficientes, preparando a las organizaciones para obtener mejoras incrementales, complementarias a las obtenidas mediante la práctica de la mejora continua.

Benchmarking, ¿qué es?
El benchmarking es innato en el ser humano. Todos nos comparamos y, en función de la comparación, reaccionamos. El libro "El arte de la guerra", escrito 500 años antes de Cristo por un general chino llamado Sun Tzu, nos dice: “Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo y nunca estarás en peligro en cien batallas”.
Asimismo, a finales del siglo XIX, Frederick Taylor en un escrito sobre la aplicación del método científico del trabajo animaba a la comparación de los procesos industriales. De lo que se trata es de saber qué tenemos que comparar y cómo vamos a aprender a partir de la comparación.
Para comparar es necesario tener un punto de referencia, un benchmark. El diccionario Webster define benchmark como un punto de referencia a partir del cual es posible realizar medidas.
Así pues, el primer paso es comparar los resultados de determinadas mediciones nuestras, con los resultados de otras organizaciones comparables, identificando organizaciones con mejores resultados que nosotros, las cuales puedan servirnos de punto de referencia. Asimismo, es interesante resaltar que la palabra benchmarking es un gerundio, lo cual implica que la actividad de búsqueda de puntos de referencia debe realizarse continuamente.
Disponiendo de benchmarks, podemos establecer nuestras metas de rendimiento, identificando qué es necesario cambiar para, a continuación, buscar el recambio a partir del aprendizaje obtenido con la comparación de nuestros procesos respecto de los de la organización escogida como punto de referencia.
Formalmente, benchmarking nace como metodología de gestión, de la mano de Robert C. Camp, quien publica en 1989 el primer libro sobre la materia, “Benchmarking, the search for industry best practices that lead to superior performance”. No obstante, su aplicación empezó de la mano de Xerox Corporation en el año 1979, en un entorno de alta competencia y con el fin de establecer comparaciones en cuanto a costes y prácticas de producción respecto de la industria japonesa.

Tipos de benchmarking

Si bien siempre se trata de comparar y aprender para mejorar, existen diferentes formas de aplicar el benchmarking según en qué ámbito se realice. La bibliografía nos ofrece diferentes clasificaciones de entre las cuales se pueden extraer tres grandes ámbitos diferenciados.

a. El benchmarking competitivo: Transformado en ciencia por la corporación Xerox, compara productos, servicios y prácticas con los mejores competidores, siendo fundamental para un posicionamiento adecuado en el mercado.
b. El benchmarking interno: Compara resultados entre equipos o funciones homogéneas dentro de la misma organización, con el fin de identificar benchmarks y averiguar las prácticas que permiten la consecución de los mejores resultados. Esta actividad no solo ayuda a conocerse mejor, sino que permite fijar objetivos generales apoyados por las prácticas identificadas.
c. El benchmarking externo: Tiene como objetivo la búsqueda de mejores prácticas a partir de la comparación de nuestros procesos y sus resultados, respecto de organizaciones reconocidas, sean o no de nuestro sector, pero con las cuales no mantenemos competencia. Este es quizás el tipo de benchmarking más innovador y relativamente fácil de realizar.

La homotecia

Hay un prerrequisito que no conviene olvidar: para comparar hay que ser comparable. Gestionar este punto es un aspecto crítico de la metodología.

La primera consideración es la de que no hay dos empresas iguales, así pues la práctica que en una empresa funciona no asegura que en la nuestra vaya a funcionar. Con toda seguridad habrá que adaptarla a nuestro contexto. Así pues, podemos concluir que “benchmarking es adapte, no adopte”.
La homotecia es una propiedad geométrica que determina el grado de transformación entre dos figuras. Aplicando el concepto al benchmarking, se trata del grado de transformación necesario para poder hacer comparaciones válidas entre nosotros y los otros, asegurando al mismo tiempo que sea factible adaptar el aprendizaje a nuestros procesos. En otras palabras, además de saber qué comparar es necesario saber con quién.
En este punto conviene establecer que el benchmarking no es entre empresas, sino entre resultados y procesos. Una empresa puede ser benchmark en un proceso, pero difícilmente lo será en todos los procesos. Así pues, una empresa no es benchmark, lo es solo en determinados resultados y los procesos que los producen.
En resumen, las mejores prácticas se generan como consecuencia de un determinado entorno; por lo tanto, tenemos que asegurar que nuestro entorno sea capaz de adaptar e integrar lo aprendido.

La práctica del benchmarking

En primer lugar, es importante crear la figura del benchmarker y especializarlo en la metodología, convirtiéndolo en un recurso experto que apoye la comparación y el aprendizaje. Entre sus habilidades principales pueden citarse: dominio de la gestión de procesos, desde el diseño hasta la medición del rendimiento, y capacidad de contacto y conocimiento del entorno, junto con la facilidad de relación interpersonal.
Asimismo, la implicación de las funciones desde el inicio de una actividad de benchmarking es factor crítico de éxito en la captura de los beneficios que el benchmarking puede reportar. De hecho, las funciones en aras de su especialización son las más capaces para no solo identificar los indicadores de rendimiento y los elementos clave de homotecia para la comparación, sino que también su participación es imprescindible para profundizar en la obtención de información, comprensión de la mejor práctica y posterior adaptación para su integración en la propia organización.
En cuanto al benchmarking de resultados, necesitaremos responder dos grupos de preguntas. El primero: ¿Qué resultados vamos a referenciar? ¿Resultados finales? ¿Rendimiento de procesos? ¿De cliente, empleados, sociedad, económicos…? El segundo: ¿Con quién vamos a comparar los resultados? ¿Somos comparables? ¿Los datos son conseguibles?
Respecto de lo que necesitaremos en el proceso, la comparación exige disponer de metodología para poder responder a otras dos preguntas. Primero: ¿Cuál es nuestra práctica al ejecutar el proceso? ¿Cuál es la práctica de la organización benchmark?
Conviene en este punto, clarificar proceso y práctica. El proceso marca el ámbito de benchmarking, mientras la práctica contempla los diferentes elementos que intervienen en la ejecución del proceso, los cuales técnicamente son: las personas, los recursos, las normativas, la materia prima inicial y, cómo no, el método aplicado con todo ello.
Un aspecto importante a tener en cuenta en el benchmarking externo es la utilización y adscripción a un código de conducta que guíe los intercambios de información, asegurando una práctica ética, respetuosa y efectiva. Fue la APQC (www.apqc.org) la primera organización en publicar un código de conducta, el cual ha servido de base para la elaboración del “Código de Conducta Europeo para el Benchmarking”.
Finalmente, cabe resaltar que comparar no es aprender, para aprender hace falta hacerse una buena pregunta. De hecho, la comparación es el medio que permite hacerse la pregunta clave. ¿Cuál es el elemento de la práctica que genera los mejores resultados? Descubrir el elemento clave o driver de los resultados es la base para poder adaptar el aprendizaje a nuestro entorno.
Conviene, una vez más, recordar que solo los especialistas en un determinado proceso podrán averiguarlo y adaptar lo aprendido para mejorar el proceso propio.

Conclusión

La utilización del benchmarking retará los paradigmas de las organizaciones “espejos” y proveerá de visión externa y de aprendizaje continuo “ventanas”. Cuestionando la forma actual de llevar a cabo la actividad, descubrirá las prácticas inefectivas o ineficientes desarrolladas a través del tiempo, generando cambios radicales en busca de la excelencia.

Fuente: Josep Costa/ Executive Excellence

Read More

¿Qué es un Sistema de Gestion de Calidad?

Es la manera cómo la organización dirige y controla las actividades de su negocio que están asociadas con la calidad. Se debe hacer un sistema NO sólo para certificación, se debe preguntar qué aspectos de la organización están asociados con la calidad.
Este sistema comprende la estructura organizacional, conjuntamente con la planificación, los procesos, los recursos, los documentos que necesitamos para alcanzar los objetivos de la organización para proveer mejoramiento de productos y servicios y para cumplir los requerimientos de nuestros clientes.
Un Sistema de Gestión de la Calidad no es sólo para las grandes empresas, puede ser manejado para todo tipo de negocio y en todos los aspectos de la gestión así como mercadeo, en las actividades de ventas y gestión financiera. Sin embargo, es decisión de cada organización, el alcance del SGC y que procesos incorpora.
Es importante que este sistema, no resulte en una burocracia excesiva o en exceso de papelería, tampoco debería impedir la flexibilidad de las organizaciones.

Todas las organizaciones ya tienen una estructura de gestión y esta debería ser la base en la que el SGC es construido. Muchas veces podemos encontrar que ya cumplimos con los requerimientos de los estándares pero que no sabíamos que lo hacíamos.
Una normativa cualquiera (por ejemplo: ISO 9001) va a definir lo que debemos cumplir como organización, pero la manera cómo lo hagamos es facultad de cada organización. Se debe aplicar un SGC para:

• El mejoramiento de un rendimiento de nuestro negocio, de la productividad.
• Enfrentarnos más claramente a los objetivos de nuestro negocio y a las expectativas de nuestros clientes.
• Alcanzar y mantener la calidad de nuestros productos y servicios.
• Mejorar la satisfacción del cliente.
• Tener confianza que la calidad está siendo alcanzada y mantenida.
• Proveer evidencia a nuestros clientes actuales y potenciales de que nuestra organización está haciendo bien las cosas.
• Abrir oportunidades de mercado.
• Tener la oportunidad de competir, con las mismas bases, con organizaciones mucho más grandes que la nuestra

Finalmente recordemos una premisa FUNDAMENTAL, Debería ser una decisión estratégica de la organización...

Read More

Satisfacción del Cliente

Es claro que es muy importante conocer la satisfacción del cliente ya que hay relación directa entre la satisfacción del cliente y su fidelidad, y por tanto, con los ingresos de la organización. Obviamente, si los clientes están más satisfechos, serán más fieles y por tanto nos darán mayores ingresos y durante un mayor periodo de tiempo. Se encuentra cada vez más a menudo que los análisis de satisfacción de clientes se comenten sistemáticamente tres grandes tipos de errores:

1.- No integrar el análisis de satisfacción del cliente dentro de una estrategia de gestión de relaciones con los clientes.

2.- No desarrollar correctamente los análisis de satisfacción al cliente por una o varias de los siguientes motivos:

No haber identificado exactamente que la organización tiene distintos tipos de clientes y cuya satisfacción se basa en distintos parámetros
Falta de metodología para el análisis de satisfacción del cliente
Falta de experiencia y conocimientos en el desarrollo de las encuestas, enfoque y objetivos del análisis
Falta de conocimientos sobre aspectos de estadística para poder extraer conclusiones correctamente
Incorrecta ejecución del contenido de los cuestionarios
No se optimizan los recursos para la recogida de información
Incorrecta metodología de análisis de los datos
Falta de una adecuada plataforma tecnológica que soporte correctamente la recogida y análisis de la información
3.- No se consideran otras fuentes de información sobre los clientes como por ejemplo: contactos que se tiene con ellos en la actividad diaria de la empresa, reclamaciones, informaciones sobre la competencia, etc.
Para hacer un análisis de la calidad del procedimiento que se ha empleado hasta el momento se pueden realizar las siguientes preguntas:

1.- ¿Cuáles son los objetivos que se pretenden conseguir evaluando la satisfacción del cliente?
2.- ¿Qué relación tiene esta evaluación con el resto de acciones relacionadas con el cliente?
3.- ¿Qué procedimiento se ha empleado para definir los parámetros clave que definen la calidad del producto/servicio? ¿Se ha contado con la información por parte de los clientes para definir los parámetros clave?
4.- ¿Se cubren realmente en el cuestionario todos los parámetros clave que definen la satisfacción del cliente?
5.- Las preguntas del cuestionario, ¿son lo suficientemente claras y concisas?
6.- ¿Se ha hecho un análisis estadístico para definir la cantidad mínima de encuestas (tamaño de muestra) necesario?
7.- ¿Se ha desarrollado un análisis estadístico para validar la confiabilidad, es decir, la validez de la información recogida?
8.- ¿Se han empleado análisis estadísticos para validar los cuestionarios antes de su uso masivo?
9.- ¿Se están empleando otras fuentes de información además de los cuestionarios para evaluar la satisfacción del cliente?
10.- ¿Se desarrollan análisis a lo largo del tiempo para analizar la evolución de la satisfacción del cliente?

Por ello, un esquema de la metodología a seguir para desarrollar correctamente el análisis sería:

1.- Integrar el análisis de satisfacción de los clientes dentro de una estrategia de gestión de relaciones con los clientes
2.- Definir exactamente cuales son los objetivos del análisis dentro de la estrategia de gestión de relaciones con los clientes
3.- Definir los parámetros clave que definen la calidad del producto/servicio mediante entrevistas con los clientes así como con la ayuda de expertos internos y externos. Integrar otras fuentes de información dentro del análisis
4.- Definir el método de muestreo y tamaño de muestra
5.- Diseño de los cuestionarios

Definir los elementos del cuestionario
Comprobar la redacción de los elementos
Selección del formato de respuesta
Hacer un test con un grupo de clientes (en caso de encuestas a gran número de clientes) para validar el cuestionario
6.- Ejecutar los cuestionarios mediante entrevistas personales, medios electrónicos, teléfono, fax, etc.
7.- Hacer un tratamiento estadístico de la información recogida
9.- Extracción de conclusiones
10.- Seguimiento de la solución empleada

Como se puede observar en este artículo, no es sencillo desarrollar correctamente la evaluación de la satisfacción del cliente aunque estas sencillas recomendaciones y la ayuda de expertos en esta área pueden ayudar a que se desarrolle correctamente la evaluación y que se obtengan los resultados esperados. Si no se tiene metodología, experiencia y conocimientos en este área, se tendrá una evaluación del cliente que en lugar de ayudarnos a mejorar, hará que empeoremos nuestra gestión debido a la inexactitud de la información para la correcta toma de decisiones.

Fuente: www.improven-consultores.com

Read More

De la atención a la satisfacción del cliente

¿Conoce usted algún departamento u oficina de servicio al cliente que se aparte de esta denominación genérica? En mi país, unas cuantas empresas, poquísimas, vienen usando denominaciones como contacto con el cliente o asistencia al cliente. No está mal, pero a la fecha no tengo constancia de que exista alguna compañía que haya rebautizado esta crucial labor como oficina o departamento de satisfacción del cliente.
Es probable que muchos directivos consideren que basta la denominación convencional, que no es preciso adornarse o innovar en un concepto ya de por sí explícito y acabado. ¿Será verdad? Pienso que no. Pasar del concepto de atención al de satisfacción al cliente tiene un alcance mucho mayor que el de presentarle al cliente un atractivo giro semántico. Representa, ante todo, una declaración de excelencia y de alto compromiso, una reconfiguración total (reingeniería) de la gestión del servicio. Veamos por qué:
1. La buena atención es lo menos que se puede esperar:
Muchas empresas consideran que la buena atención al cliente es el punto de llegada, pero resulta ser todo lo contrario: es el punto de partida. Una buena gestión del servicio no podrá calificarse con grado de excelencia sólo porque una llamada es atendida con rapidez o porque recibe un trato cordial y oportuno.

2. Satisfacción es igual a solución:
Si la rapidez y la cordialidad son el comienzo, ¿qué sigue? Pues a partir de este punto comienza el salto innovador: los clientes esperan que tras las formalidades de la atención venga toda una gestión que demuestre que el asesor y su compañía están preparados para satisfacer, e incluso superar, las expectativas de los clientes.

3. ¿Receptores o gestores?:
Si el cliente tomó la iniciativa y emprendió una acción, la compañía y su personal de servicio deberán hacer otro tanto. El papel de amables y pacientes receptores que posee o debería poseer el personal de atención al cliente halaga, pero no satisface. Son comunes los casos en que los clientes deben insistir una y otra y otra vez en la búsqueda de una solución, y si el asesor no es el mismo que atendió por primera vez el caso en cuestión, el proceso, por lo general, tiende a regresar al punto de partida. Tampoco es raro encontrar que cada asesor entregue una respuesta incompleta o incoherente con respecto al primero, segundo o tercer asesor que tomó nota (¿en realidad tomaron nota?) sobre el caso, lo que dejaría mal parada a la compañía y a su gestión de atención y satisfacción del cliente. Un cliente en proceso de ser atendido con entera satisfacción no debería reportar más de una vez cuál es el motivo de su contacto. Si la compañía posee un alto nivel de desempeño en la gestión del servicio, debería tomar las iniciativas correspondientes, convertirse en actor, no en receptor.

4. Capacitación para la satisfacción:
Los asesores deberán estar bien entrenados para demostrarle al cliente, no para mostrarle, que están dispuestos a hacer todo de su parte para entrar a la acción y hallar la solución más conveniente. Es fundamental que le transmitan al cliente la sensación de que “allí hay alguien que se hizo cargo del asunto”, alguien capaz de formular preguntas pertinentes, de allanar el camino a favor suyo. Todo cliente espera que ocurra algo, algo positivo, algo tangible, mensurable. La mejor imagen que puede proyectar un asesor de servicio y, por extensión, su propia compañía, es demostrar al cliente que él o alguien más, con nombre propio, lo acompañarán hasta el punto de llegada, es decir, hasta la plena satisfacción.

5. El costo de la plena satisfacción:
Para terminar, es muy probable que los gerentes y directores se estén preguntando si ese punto de llegada no supone un compromiso de difícil cumplimiento: ¿plena satisfacción a todos los clientes? Sí, no cabe duda de que ese empeño puede resultar intimidante y, por demás, costoso. Habrá casos en que, por una u otra circunstancia, el cliente nunca quedará del todo satisfecho. Sin embargo, excluidas estas situaciones marginales, la gestión de la satisfacción del cliente merece una atenta reflexión y un replanteamiento de lo que en realidad implica retener a ese cliente. Si se examinan constantemente los puntos críticos de la gestión del servicio, si se perfeccionan mes a mes y año tras año los mecanismos de fidelización, los gerentes verán que la gestión hacia la plena satisfacción resulta menos compleja de lo que parece. ¿Es esto un alto costo? De ninguna manera. Es un sello de distinción, un valor agregado de gran impacto y una muy inteligente inversión.

Read More

El proceso de Gestión del Marketing

No le digas a mi madre que me dedico a la Publicidad, ella cree que trabajo en un cabaret…

Recuerdo con humor haber leído en alguna revista profesional esta cita por la que el autor nos sugería que la profesión de publicitario tenía peor reputación que trabajar en el ambiente nocturno y vicioso como el de un cabaret de alterne. A veces me siento tentado a utilizar la cita para explicar a qué me dedico cuando me preguntan “ y eso de trabajar en Marketing en qué consiste, si es que consiste en algo...”
La gestión de marketing tiene un proceso de trabajo como cualquier otra profesión. Son cinco etapas las que lo conforman:

1. La Investigación de Marketing.
2. egmentación, Planificación y Posicionamiento.
3. arketing Mix o la combinación de los elementos del marketing (conocido popularmente por la cuatro P`s, es decir Producto, Precio, Promoción y Place o distribución).
4. Aplicación de los planes.
5. El Control de los resultados, su evaluación y propuestas de mejora.

La primera etapa, la investigación da sentido al concepto esencial del marketing: Observar la realidad externa a la empresa, orientar la gestión al cliente y no al producto, conocer el entorno con perspectiva e interpretarlo de manera posibilista.
No logro entender como alguien puede iniciar un proceso de Marketing sin empezar con la Investigación, sin conocer qué hay y qué puede haber, que piensan los clientes actuales o los potenciales, qué valoran, cuáles son sus preferencias, cuáles sus percepciones, qué diferentes tipos de clientes hay y cuales pueden haber.
Kotler nos recuerda la historia de un fabricante de zapatos de Hong Kong que se preguntaba si existiría un mercado para su calzado en una isla remota del sur del Pacífico. Envío un tomador de pedidos a la isla quien, después de un examen superficial, cablegrafió: “La gente aquí no usa zapatos. No hay mercado”. Temeroso de que este vendedor se hubiera dejado llevar por la visión de tantos pies descalzos, el fabricante de Hong Kong envío a un experto en marketing. Este profesional se entrevistó con el jefe de la isla y varios de los nativos y finalmente cablegrafió:
La gente aquí no usa calzado. Sin embargo tienen mal los pies. Le he mostrado al líder de que manera los zapatos ayudarían a su gente a evitar los problemas del pie. Él se entusiasmo. Estimó que el 70 % de su gente compararía los zapatos a un precio de diez dólares el par. Probablemente podríamos vender 5.000 pares de zapatos en el primer año. Nuestro coste de traer los zapatos a la isla y emprender la distribución sumaría 6 dólares por par. Ganaríamos 20.000 dólares netos el primer año, lo cual dada nuestra inversión, nos daría un porcentaje de rendimiento sobre la inversión (ROI) del 20%, que supera nuestro ROI normal del 15 %. Esto sin mencionar el alto valor de nuestras ganancias futuras al entrar en este mercado. Sugiero que sigamos adelante.
Como podemos deducir de la historia del fabricante de zapatos, el marketing bien hecho comienza con una investigación cuidadosa de las oportunidades de mercado y con la preparación de las estimaciones financieras,
La investigación conducirá a que una compañía reconozca que los compradores en cualquier mercado difieren en sus necesidades, sus percepciones y sus preferencias. Así las mujeres necesitará un calzado diferente del de los hombres; las personas obesas requerirán zapatos diferentes de las personas delgadas. Cuando la moda entre en el mercado del calzado, las preferencias se ampliarán mucho más como consecuencia de las diferencias en los ingresos, la educación y los gustos.
(Ph Kotler.” Kotler on Marketing. How to create, win and dominate markets”)
Los resultados de Investigación descubrirán varios segmentos actuales o potenciales de consumidores, demográficos como edad, sexo, formación, residencia, o psicosociales, como costumbres y estilos de vida, creencias, conductas.
La dirección de Marketing deberá decidir a qué segmentos quiere dirigirse, decisión que soportará en base a sus competencias esenciales y los requerimientos de éxito en cada segmento para posicionar su oferta de modo que su target o público objetivo, la reconozca como la mejor opción a sus necesidades y deseos.

Read More

Lo que transmitimos en la Venta

A través de cada una de nuestras acciones de venta nuestros entrevistados nos están calificando permanentemente, formándose una imagen que les indica cómo es la empresa y los productos o servicios que representamos.
No es para alarmarse, especialmente si estamos desempeñando un verdadero y eficiente rol profesional, respaldado por una gestión que reúne nuestro perfil apropiado para el cargo y, muy especialmente, por la formación que hemos recibido en la empresa para desarrollar una eficiente actividad de la que surgen los ingresos vitales para la subsistencia y desarrollo de la organización.
¿Cómo se forma esta imagen de nosotros en nuestros clientes?
Desde que nos contactamos por primera vez, ya sea telefónica, personalmente o por otro medio de comunicación, en la mente de nuestro nuevo potencial comprador se van produciendo percepciones acerca de lo que hacemos, expresamos, gesticulamos, etc.
La consecuencia que genera cada uno nuestros comportamientos, de acuerdo a su calidad, ubicuidad, eficiencia y efectividad, al ser percibidos por nuestro entrevistado éste los va registrando en su mente bajo “ciertos rótulos propios de síntesis” acorde a lo positivo, deslumbrante, eficiente, confiable, etc., en que los haya percibido en tales ocasiones.
Ese rótulo que nos asigne cada entrevistado representará la imagen que se ha formado de nosotros y quedará registrado en su memoria inmediata (RAM) o en otros registros mediatos (disco rígido) de su mente, condicionando sensiblemente lo que podamos lograr con ellos en el futuro en nuestra gestión de ventas.
De acuerdo a ello, se nos plantea dos dilemas a resolver respecto a las características más efectivas que debe poseer un perfil para contribuir mejor a los resultados de venta que se persiguen a través de la gestión.

Lo que el cliente actual o potencial espera del vendedor
Resultaría muy intrépido definir cómo debería ser el perfil ideal para alcanzar el éxito de la gestión de ventas para el universo de productos y servicios que requieren su venta a través de representantes.
Sin embargo, podemos analizar determinados aspectos esenciales que contribuyen significativamente para este propósito, de manera tal que cada especialista pueda ajustarlo a su propia gestión y realidad.

1. La Idoneidad. Esta expresión representa el aspecto esencial de un vendedor profesional, que significa la riqueza de conocimientos que posee respecto a sus productos o servicios propios y de su competencia en relación directa con la satisfacción o solución que proveen para las necesidades o problemas que poseen sus destinatarios.
   Esta fortaleza no se adquiere a través de poses sino de hechos. Cada expresión, su contenido y forma, respaldadas por un sólido y profundo conocimiento, es lo único que puede transmitir una imagen de confianza tan importante que se percibe cuando el representante de ventas asesora, recomienda o sugiere la o las mejores alternativas que su entrevistado requiere.
   La selección acertada de los contenidos temáticos a incluir en la formación inicial (1) de dichos representantes es el único que le permite a la organización asegurarse que la imagen deseada, tanto en su forma como en su esencia, se pueda lograr.
2. El perfil respecto a lo que representa y vende. Aquí yace uno de los errores más generalizados en la gestión tradicional de ventas que surge cuando se incorpora un representante y se lo pone en funciones sin que posea una correspondencia con lo que la empresa desea transmitir con su gestión en el mercado. (2)
   Cuando existe un “perfil ideal” en cada organización, se cuenta con una herramienta altamente efectiva para el proceso de selección e incorporación de sus mejores vendedores, los que permitirán generar una inversión rentable en su formación inicial y continua a lo largo del tiempo en que pertenezca al equipo.

¿Cuál es la imagen que deseamos transmitir?
Este es el otro dilema que debe plantearse cada organización que se orienta hacia una gestión exitosa de ventas.
La mayor claridad con que esto sea definido por sus directores ejecutivos contribuirá directamente con las consecuencias que surjan al aplicarlo en la selección y a la formación de sus representantes de venta.
En las estructuras tradicionales de la gestión, y ante una carencia en la definición, el resultado que se obtiene suele ser tan dispar como los diferentes perfiles de sus representantes al equipo de ventas ante la inexistencia de un perfil ideal que contribuya al respecto.

Conclusiones
Todos los deseos que no se materializan, quedan simplemente en expresiones que concluyen siendo un mero conjunto de “buenas intenciones”.
Si la ejecutividad de los directivos de la organización se encamina a definir con precisión este importante aspecto de su estrategia comercial, corresponde señalar que ello implica definir una serie de aspectos que merecen analizarse profundamente, especialmente si el resultado de calidad, consistencia, productividad y rentabilidad está en los deseos que aspiran a materializar a través de sus representantes de venta.

Read More

Creación de valor y estrategia de adquisiciones

Estrategia de adquisiciones y competitividad
Aparentemente, la industria de Europa occidental está subrepresentada en las nuevas tecnologías e industrias y los mercados de muchos sectores se saturaron o disminuyeron. Hoy en día, muchas empresas se centran en el denominado ‘crecimiento selectivo’, mejorando sus actividades principales o dedicándose a otras nuevas, lo que redunda en la supresión de actividades secundarias.
Esa tendencia suele obedecer a los factores que siguen.

• Aumento de la subcontratación como resultado de los estudios para saber si ‘fabricar o comprar’. Por ejemplo, un fabricante de equipos de oficina comprobó que sus costos de producción eran muy superiores a aquellos de proveedores externos. De ahí que esa empresa centrara sus operaciones en los niveles superiores de la cadena de valor (diseño, montaje, comercialización y ventas) y suprimiera la fabricación de casi todos los componentes.
• Compra de productos terminados, en lugar de componentes. Por ejemplo, la industria textil de Europa occidental respondió a la competencia de ‘países de bajos salarios’ trasladando su producción a países en desarrollo. Los grandes minoristas compran las materias primas y luego las envían junto con los diseños a otros países de bajos salarios.
• Entrega llave en mano. Por ejemplo, a pedido de los compradores, los fabricantes de vallas industriales tienen que entregar sus productos llave en mano, lo que implica que deben ocuparse de toda la instalación, incluidos los equipos de seguridad y vigilancia (cámaras y sistemas de entrada sin llave) que adquieren a proveedores especializados, lo cual aumenta la parte de compras de los costos del proyecto.
• Desarrollo tecnológico. En algunos sectores, la tecnología avanza con tal rapidez que incluso los grandes fabricantes no pueden permitirse el lujo de seguirle el paso. Citemos el ejemplo de los fabricantes de ordenadores que optan por comprar sus microprocesadores a proveedores especializados. 

Cambios en el programa de gestión de adquisiciones y suministros

El programa tradicional de gestión de adquisiciones fue cambiando paulatinamente.
La proverbial orientación hacia los costos supuso hacer más con menos proveedores y recurrir al abastecimiento global, el abastecimiento agresivo y la gestión electrónica de licitaciones y contratos. Los gerentes de adquisiciones tienen que reducir el riesgo de pérdidas mediante el abastecimiento exclusivo, la participación temprana de proveedores, la externalización y los acuerdos de asociación. También tienen que incitar a los proveedores a aportar más valor, pidiéndoles que les comuniquen los planes de futura inversión para propiciar la integración en las cadenas de suministro. De ahí que las relaciones con los proveedores cobren un carácter estratégico.

Integración de las adquisiciones en la política empresarial

La estrategia general de la empresa exige posicionarse en relación con tres actores principales. El personal o los sindicatos se pueden considerar el cuarto actor, pues se reconoce que el conocimiento y el capital humano son factores clave del éxito de la empresa. El denominado ‘triángulo estratégico’ engloba a las siguientes partes interesadas (véase Figura 1).

1. Clientes primordiales o grupos meta. Productos y servicios deben adaptarse a grupos diferenciados de clientes meta, lo que requiere estrategias concretas de producto/mercado.
2. Competidores principales. Las empresas deben responder a las necesidades de los clientes para obtener una ventaja competitiva, propia y sostenible, frente a los competidores; por ejemplo, mejor posición de costos, imagen de marca, calidad del producto, desempeño logístico y servicio a la clientela. Hay que hacer constantes evaluaciones comparativas del desempeño general respecto a los mejores de la clase en actividades concretas.
3. Proveedores principales. Las actividades de producción y los servicios de apoyo deben examinarse constantemente para evaluar la competitividad. Si se llega a la conclusión de que las actividades de producción no pueden ser competitivas a largo plazo, habrá que estudiar opciones de externalización o posibles alianzas con proveedores.

Por ejemplo, un fabricante de automóviles europeo transfiere a un proveedor especializado el diseño y la fabricación de las válvulas del compresor de la caja de cambios automática. Se trata de una relación de interdependencia.
El abastecimiento global para minimizar los costos totales va sustituyendo el abastecimiento nacional.
Los niveles de la demanda de productos básicos, genéricos, son relativamente predecibles y tienen largos ciclos de vida por lo que se prestan al abastecimiento global; en cambio, los productos especializados e innovadores, cuyos ciclos de vida son cortos y dinámicos, requieren redes de proveedores locales muy estructuradas. De ahí que en la relación con los proveedores haya que adoptar un enfoque local y un enfoque mundial.

FIGURA 1: El triángulo estratégico

Estrategias de adquisición apalancada

Cuando se adopta un enfoque centrado en el valor, las estrategias de adquisición se deben articular con la estrategia general de las empresas. Cuando trabajaba en la Universidad del Estado de Michigan, Robert M. Monczka promovió la iniciativa de la evaluación comparativa global de las cadenas de adquisiciones y suministros para ayudar a las empresas a comparar sus respectivos procesos y aprender de las mejores prácticas. El programa seguido por las empresas participantes comprende los ciclos siguientes.

• Internalización/externalización. La empresa determina si una actividad contribuye a obtener una ventaja competitiva y, entonces, decide si la internaliza o la externaliza.
• Elaboración de estrategias de productos básicos coherente con la estrategia general de la empresa. Se examina en detalle el gasto en adquisiciones. Se adopta una definición amplia de ‘producto básico’ que puede abarcar materias primas, componentes técnicos y de alta tecnología y productos comunes habitualmente disponibles. Entre otros, se considera si hay que seguir normalizando los productos y reducir la variedad, el número apropiado de proveedores y las relaciones convenientes. Se trazan planes de productos básicos para definir tareas, plazos y medios de seguimiento de los avances. También se deben definir claramente los beneficios esperados.
• Establecimiento de la gestión de la base de suministros de clase mundial. El número de proveedores por cada producto básico, las condiciones y calificaciones que se exigirán a los mejores proveedores y los criterios de selección forman parte de dicha gestión. Además, se investiga la trayectoria de los proveedores y se hace un cuadro comparativo.
• Desarrollo y gestión de las relaciones con los proveedores. Se agrupa a los proveedores en categorías distintivas como las que utiliza la multinacional Philips: proveedores comerciales (abastecimiento según condiciones concertadas), proveedores preferidos (relación recíproca) y proveedores específicos (en función de una intensa labor en nuevos productos, tecnologías y oportunidades de negocio). Un indicador de que se logró establecer una verdadera relación radica en que el proveedor deja de temer que el cliente esté simplemente tratando de conocer sus márgenes de ganancia y reducirlos.
• Integración de los proveedores en el desarrollo de productos. Expertos técnicos de los proveedores se integran en los equipos de investigación y desarrollo, así como en otros equipos del proyecto, y viceversa. Zanjar diferencias sobre métodos de trabajo, estilos y filosofías de gestión puede resultar difícil.
• Integración de los proveedores en el cumplimiento de los pedidos. Equipos mixtos trabajan para mejorar la capacidad de respuesta y el servicio a la clientela, optimizar la utilización de activos, reducir las existencias en la cadena de suministro y mejorar la flexibilidad de las transacciones mediante el uso de tecnologías de la información y la comunicación.
• Desarrollo de los proveedores y gestión de la calidad. Se incita a los proveedores a aportar nuevas ideas para mejorar, entre otros, el diseño de productos, la tecnología de fabricación y los procesos empresariales. Los proveedores pueden dejar de cooperar si llegan a la conclusión de que sus ideas no se consideran como es debido.
• Gestión estratégica de los costos. Ambas partes (o grupos de proveedores) trabajan con sus clientes para reducir costos en toda la cadena de suministro. Los gerentes de adquisiciones tienen que atender a seis procesos habilitantes (véase Figura 2).

Los distintos productos requieren distintas estrategias de proveedores. Los grupos de productos y la base de proveedores se analizan en función de dos criterios: el impacto de la adquisición en la rentabilidad y el riesgo del suministro relacionado con la adquisición de un artículo determinado. El segundo paso consiste en analizar las cuatro categorías de productos: estratégicos, apalancados, cuello de botella y rutinarios. Se pueden elaborar estrategias de proveedores para cada una de esas categorías. Las asociaciones y las licitaciones públicas se deberían considerar estrategias complementarias que no se excluyen entre sí. Las estrategias de proveedores de esas categorías básicas sirven objetivos diferentes.

FIGURA 2: SEIS PROCESOS DE CAPACITACIÓN
Hacia estrategias de apalancamiento de adquisiciones y suministros

Resumen

‘Concéntrese en su actividad principal’ es el mantra de hoy en día, a medida que la dirección presta más atención a las adquisiciones. Proveedores especializados pueden realizar muchas actividades a menor costo; así, las empresas ganan flexibilidad y sus dirigentes pueden concentrarse en ‘el núcleo del negocio’. La función estratégica de las adquisiciones consiste en establecer una base de abastecimiento mundial que sea competitiva e integrar efectivamente a los proveedores en los procesos de negocio de las empresas.

Resumen del artículo publicado inicialmente en R. Boutellier y S. Wagner, Chancen Nutzen, Risiken Managen. Band 4, pag. 197-215. Zurich: SVME, 2005. Una versión en español se publicó en la revista Gestión de Compras, Año X, Nº 45, pág. 12-20, enero-febrero de 2006.

1 Monczka, R.M. (2002), citado por NEVI (2002), Nederlandse bedrijven op weg naar Purchasing Excellence, Resultaten Project 1, Zoetermeer.

Read More

Sistema de Producción Justo a Tiempo - JIT

1. Introducción
   Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe decidir si debe cambiar, sino cómo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como están es una opción fatal, pudiendo sólo elegir entre controlar el propio cambio o permitir que lo controle la competencia. Naturalmente que el sistema Just-in-Time no es lo único que necesita una empresa para competir, pero es ya evidente que nadie seguirá siendo competitivo por mucho tiempo sin las posibilidades de avance que dicho sistema ofrece. No importa cuán elevado sea el desempeño actual, cualquier disminución en el esfuerzo dará como resultado pérdida en la posición, por tal motivo la mejora continua es un imperativo presente en los negocios, y debe ser buscado con vigor.
   Empresas líderes de todo el mundo han adoptado ésta nueva filosofía de gestión, dando lugar a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las entregas y costes.
   Una excelente forma de comprender las posibilidades del sistema Just-in-Time (conocido también como Sistema de Producción Toyota) es imaginar un oleoducto que recorra toda la fábrica. En un de los extremos pagamos a nuestros proveedores el material que entra en el oleoducto. En el otro extremo, nuestros clientes nos pagan los productos que les enviamos. Nuestro objetivo es reducir el plazo entre el pago, en un extremo, y el cobro, en el otro. Por tanto, necesitamos mover el material a lo largo del oleoducto con mayor rapidez. Un oleoducto grueso nos permitirá hacer envíos, pero lentamente. Con un oleoducto más delgado podemos conseguir la misma tasa de envíos si aceleramos la velocidad de flujo en su interior. Si nuestro plazo de producción es menor, podremos además responder mejor a los cambios que se originen en el mercado.
   La manufactura Just-in-Time es una extensión del concepto original de la administración del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin embargo, existen muchas más cosas involucradas en una empresa de manufactura, además de reducir los inventarios para obtener el control de los costos. La manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulación del proceso, el nivel de automatización, la manufactura flexible, el establecimiento de tiempos de arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra directa, los gastos de administración, la administración de los proveedores, el soporte de ingeniería y la calidad del producto que debe ser entregado a los clientes.
   La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas cuestiones con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera, productiva y con orientación hacia la calidad.
   La manufactura ya no es una cuestión de carácter local. Los adelantos en la comunicación y el transporte han disminuido enormemente las distancias de nuestro mundo, y la manufactura debe considerarse ahora como un asunto de índole mundial. Así pues, para mantener su ventaja competitiva, las empresas comprometidas deben hacer frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus niveles de calidad. Una manera de hacer ello factible es reduciendo los desembolsos en cuanto a los materiales y la mano de obra requeridos para generar el producto. Éstos son los factores evidentes que , en general, se consideran, pero no reflejan la totalidad de la situación. Incluidos en la ecuación de los costos deberían estar los de administración asociados con el proceso de integración de un producto, ya que inclinan la balanza hacia un lado particular de la implantación.
   Es sumamente importante utilizar en la manufactura la estrategia adecuada. La mayoría de las empresas cuentan con una estrategia de producto y con varias estrategias de ventas y mercadotecnia, pero son demasiado pobres en lo que respecta a la estrategia de manufactura. Fracasan cuando desarrollan un producto, lo introducen al mercado y enfrentan a la competencia, porque su costo es muy elevado, porque no pueden producir el volumen requerido o porque sus niveles de calidad no son aceptables.
   Los productos elaborados en una empresa de manufactura llevan implícitas tres variables de costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. La de materiales está integrada por los costos de la materiales utilizados en la elaboración del producto. La mano de obra son las horas invertidas en el ensamble y prueba del producto. La de administración incluye el costo de la elaboración, los pagos a los bancos por concepto de intereses por los equipos adquiridos para elaborar el producto, y los costos del dinero invertido en el inventario. Con unas cuantas excepciones, el contenido de materiales en el producto es la parte más importante del costo del mismo. El siguiente es el administrativo, y el menor de los tres, el de la mano de obra. En la manufactura, las tres variables deben ser administradas con objeto de obtener el costo más bajo sin comprometer la calidad de los productos entregados a los consumidores. El Just-in-Time da un enfoque semejante a las tres variables: las entiende y disminuye los costos al utilizar el sentido común, y procedimientos sencillos; de esta suerte, corta de tajo todo aquello que no es necesario.
2. Ventaja competitiva
   La elaboración de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que hacen que los clientes compren nuestros productos y no los de aquélla. Podemos enumerar cinco variables que servirán de base para conseguir esa ventaja competitiva: coste, calidad, servicio, flexibilidad e innovación.
   
   • Coste: consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo coste unitario fabricándolos, por ejemplo, con sistemas de producción y distribución altamente productivos, invirtiendo en equipos especializados que permitan la producción en masa.
   • Calidad: mediante el diseño de productos fiables y fabricando artículos sin defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad. (Toyota en automóviles, Minolta en máquinas fotográficas, Seiko en relojes).
   • Servicio: asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia post-venta adecuados.
   • Flexibilidad: siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda, a los cambios en el mercado, en la tecnología, modificando los productos o los volúmenes de producción.
   • Innovación: desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologías de producción, nuevos sistemas de gestión.
   Cada empresa debe decidir con que variable quiere competir en el mercado, en que quiere ser superior a la competencia. En base a esta decisión se deberán articular las demás decisiones que se tomen en el área de producción, y que constituirán la estrategia de producción de la empresa.
   Se debe tener en cuenta además, que las variables elegidas para conseguir la ventaja competitiva van ligadas al ciclo de vida del producto, es decir, la forma de competir dependerá de cual sea la fase en que se encuentre el producto en su evolución. Así, mientras que en la fase de crecimiento son claves para adquirir ventaja competitiva la calidad y el servicio, en la fase de declive es clave el precio del producto.
   Una vez establecidas las variables con las que una empresa puede competir en el mercado para conseguir que sus productos sean los preferidos por los consumidores, todas las decisiones que se tomen en producción tal como ya hemos dicho, deberán estar de acuerdo con ellas. Este conjunto de decisiones constituye lo que se denomina estrategia de producción.
3. La filosofía Just-in-Time (JIT)
   En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor añadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparación, la inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que añada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japonés).
   El método JIT no es simplemente otro proyecto más para eliminar despilfarros o desperdicios. No es simplemente otro programa más para motivar al personal o para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto más de reducción de existencias. No es simplemente otro método más para reducir los plazos de producción, el espacio o los plazos de preparación. No es simplemente un proyecto de producción o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del método JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder económicamente al cambio. Así, a medida que se reduzca el grosos del oleoducto, el método JIT señalará y dará prioridad a los estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compañía para responder al cambio rápida y económicamente. Además, una vez que se hacen visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el método JIT fuerza a emprender acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad total.
   La descripción convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancías que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente que en las áreas de trabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa podar implacablemente las pérdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las fábricas se elimina sistemáticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son útiles.
   El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
   
   • Atacar los problemas fundamentales.
   • Eliminar despilfarros.
   • Buscar la simplicidad.
   • Diseñar sistemas para identificar problemas.
Atacar los problemas fundamentales. Una manera de ver ello es a través de la analogía del río de las existencias. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgían en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un ejemplo típico de problemas sería el de una planta que tuviera una máquina poco fiable que suministrara piezas a otra, más fiable, y la respuesta típica de la dirección tradicional sería mantener un stock de seguridad grande entre las dos máquinas para asegurar que a la segunda máquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofía del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del río). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema también se resolvería, y así sucesivamente. En el caso de la máquina poco fiable, la filosofía del JIT nos indicaría que había que resolver el problema, y a fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la máquina o, si éste fallara, comprando una máquina más fiable.

PROBLEMAS (ROCAS)	SOLUCION JIT
Máquina poco fiable	Mejorar la fiabilidad
Zonas con cuellos de botella	Aumentar la capacidad
Tamaños de lote grandes	Reducir el tiempo de preparación
Plazos de fabricación largos	Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre
Calidad deficiente	Mejorar los procesos y/o proveedores

En la anterior tabla se muestran algunos de los problemas (escollos) y las respectivas soluciones Just-in-Time. Así el enfoque JIT ante una máquina o un proceso que constituye un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de preparación para conseguir una mayor capacidad, buscar máquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo JIT reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programación más compleja logrará resolver el problema fundamental; lo único que hace es tapar temporalmente las rocas. Eliminar despilfarros. En este contexto significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto. Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la inspección, el transporte, el almacenaje, la preparación, entre otros. Tomemos el caso de la inspección y el control de calidad como ejemplos. El enfoque tradicional es tener inspectores estratégicamente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas muy caras. En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos:
• Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta más caro que fabricar productos de baja calidad, ¿por qué no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparición de defectos.
• Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionándole unas pautas que debe intentar alcanzar.
Si comparamos el enfoque tradicional de la inspección y control de calidad con el método JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos límites superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos límites, el producto se desecha o se reproceso. En cambio, el enfoque Just-in-Time es reducir la desviación de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviación de lo nominal. Además, el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desvíen demasiado de lo nominal. Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar las pérdidas con eficacia, el programa debe implicar una participación total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofía JIT en la cual se pone un especial énfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Sólo de esta forma podremos utilizar plenamente las experiencias y pericias de los empleados. En busca de la simplicidad. Los enfoques de la gestión productiva de moda durante la década de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT pone énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el principio de que enfoques simples conducirán hacia una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:
• Flujo de material.
• Control.
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. La mayoría de las plantas que fabrican a base de lotes están organizadas según lo que podríamos denominar una disposición por procesos. Por tal motivo la mayor parte de los artículos elaborados en esta fábrica seguirán una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrilado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento térmico, al rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se añade al tiempo que se invierte en el transporte de los artículos (entre la confusión general de la actividad de la fábrica) de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas: una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricación largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fábrica de este tipo son enormes, y los síntomas típicos son que los artículos retrasados pasan a toda prisa por la fábrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelación de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la fábrica. Estos síntomas tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestión. No importa lo bueno que un directos sea, tendrá problemas para controlar un sistema de este tipo. También podemos intentar enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando un sistema de control por ordenador en la fábrica; si la fábrica sigue siendo tremendamente compleja, los beneficios obtenidos serán probablemente marginales. La filosofía de la simplicidad del Just-in-Time examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles. ¿Cómo se consigue un flujo simple de material en la fábrica? Hay varias formas, la mayoría se puede llevar a cabo simultáneamente. El método principal consiste en agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrás de la tecnología de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una línea de flujo. De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro más fácilmente, ya que los procesos están situados de forma adyacente, logrando así reducirse la cantidad de productos en curso y el plazo de fabricación. La filosofía de simplicidad del JIT, además de aplicarse al flujo de artículos, también se aplica al control de estas líneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo como en las líneas del MRP, el JIT pone más énfasis en un control simple. Los sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a través de la fábrica. Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque Just-in-Time que hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la última operación, se envía una señal a la operación anterior para comunicarle que debe fabricar más artículos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, envía la señal a su predecesor, etc. De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda la línea de flujo, arrastrando el trabajo a través de la fábrica. Si no se saca trabajo de la operación final no se envían señales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artículos. Los defensores del JIT sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, entre otras tareas. Con los enfoques tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos, programándose trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro próximo. Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos acabados deben desecharse. De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las máquinas y al personal en activo, incluso a costa de fabricar artículos que sólo contribuirían a aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de desecho. El enfoque JIT, basándose en el uso de los sistema tipo arrastre, asegura que la producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo. Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time tipo arrastre/Kanban son las siguientes:
• Reducción de la cantidad de productos en curso.
• Reducción de los niveles de existencias.
• Reducción de los plazos de fabricación.
• Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
• Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
• Identificación de los problemas de calidad.
• Gestión más simple.
El hecho de que los sistemas de arrastre Kanban identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en Occidente se consideró al principio como una desventaja. ¿Para qué queremos identificar problemas? ¿Por qué no olvidarlos? Bien, el objetivo del JIT es justamente resolver los problemas fundamentales y esto sólo se puede conseguir si se identifican los problemas. Establecer sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadístico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendían a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solución. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas:
• Establecer mecanismos para identificar los problemas.
• Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
Es posible que muchos directivos consideren en un principio que el cuarto y último aspecto de la filosofía JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa. Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada “Teoría de los Cinco Ceros”, siendo estos:
• Cero tiempo al mercado.
• Cero defectos en los productos.
• Cero pérdidas de tiempo.
• Cero papel de trabajo.
• Cero stock.
A los que suele agregarse un sexto “Cero”:
• Cero accidentes.
4. Coste / beneficio de la aplicación del Just-in-Time
   Los enfoques convencionales del control de la fabricación como el MRP o el OPT exigen grandes inversiones de capital, la mayor parte del mismo consistente en hardware y software informático. Normalmente una aplicación de los sistemas MRP u OPT implica una secuencia de implantación de 18 meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente, se solucionan los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el JIT exige muy poca inversión de capital. Lo que se requiere es una reorientación de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicación del JIT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de formación. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofía que subyace el JIT y como influye esta filosofía en su propia función.
   Pero aunque el coste de una aplicación JIT sea más bajo que el de las aplicaciones típicas del MRP II, la reducción de las existencias es mucho mayor con el sistema JIT, muchas aplicaciones consiguen una reducción del 60 al 85 por 100 de las existencias. También debemos considerar que el JIT no se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberíamos utilizar el JIT durante seis meses y luego parar. El JIT es una campaña progresiva que busca el perfeccionamiento continuo. Además debemos tener en cuenta que el JIT no sólo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa.
5. Estrategia del Just-in-Time
   El JIT es mucho más que un programa destinado a la reducción de inventarios o cero inventarios El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen eficientemente y con un mínimo de recursos humanos y mecánicos. El just-in-time también permite mejorar la calidad, y proporcionar un máximo de motivación para la solución de los problemas tan pronto como éstos surgen. El Just-in-Time es sinónimo de simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios.
   Como antes dijimos, el JIT introduce una nueva definición de desperdicios en la manufactura. En general se considera que el desperdicio es chatarra de material, reprocesable o bien producto de línea rechazado. El JIT considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del producto o que es un exceso del mismo, por ejemplo, el caso de un inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las líneas de producción o las tasas de elaboración de carácter no lineal, las horas de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en reprocesar productos debido a su mala calidad o a causa de cuestiones de ingeniería, así como el tiempo invertido en el ajuste de máquinas y herramientas antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Todo este tiempo y material desperdiciado incrementa el costo del producto y disminuye su calidad. El Just-in-Time es una cruzada para eliminar cualquier forma de desperdicio o despilfarro. Es también un impulso para simplificar el proceso de manufactura de manera que sea factible detectar problemas y llegar a soluciones de carácter inmediato.
   Así el JIT puede entenderse como un sistema de producción diseñado para eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura (por desperdicio debe entenderse cualquier cosa que no contribuya de manera directa al valor del producto). Ampliar dicha definición implicaría decir que el sistema just in time hace que los materiales necesarios sean traídos al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que éstos son requeridos. Como complemento de éstas definiciones es menester subrayar dos reglas fundamentales que deber ser observadas: la primera es que sólo deben ser empleadas partes y procesos de alta calidad. El JIT requiere de existencia mínimas de seguridad en materiales y productos en proceso, por ello cuando llega el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de producción, deben ser las mejores que se puedan obtener. Esta regla asegura altos rendimientos y previsión en la línea de producción. La segunda regla tiene se refiere al tamaño del lote de producción. Siempre se deberá elaborar el tamaño de lote más pequeño para cualquier producto, independientemente del volumen de producción del mismo. Estas dos reglas constituyen los pilares de los principios de operación del JIT. Una violación de cualquiera de ellos ocasionaría serios problemas en la implantación del sistema.
   No hay pérdida más terrible que la del exceso de producción. Las modernas empresas industriales como así también las de servicios deben desarrollar el sentido común, para proveerse sólo de lo que necesita cuando lo necesita y en la cantidad que necesita. Esto implica una revolución de la conciencia, un cambio profundo de actitud y criterio por parte de los empresarios.
6. Análisis completo de los costes improductivos
   
   Cuando pensemos en la eliminación absoluta de los costes improductivos, deberemos tener en cuanta los siguientes puntos:
   
   • La mejora del rendimiento tendrá sentido sólo cuando vaya ligado a la reducción de costes. Para conseguirlo, debemos empezar produciendo únicamente lo necesario con la mano de obra mínima.
   • Observemos el rendimiento de cada operario y de cada línea. Después analicemos a los operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta en su totalidad (todas las líneas). Este rendimiento deberá ser mejorado en cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta como una unidad.
   De tal forma, si una línea de producción que tiene 10 trabajadores y fabrica 100 productos al día, ello significa que el rendimiento por persona es de 10 piezas al día. Pero si procedemos a analizar sistemáticamente las actividades y procesos, logra percibirse que se genera un exceso de producción, acompañado de trabajadores parados y que se realizan actividades innecesarias dependiendo de la hora de la jornada. Ahora bien, supongamos que mejoramos los procesos y reducimos la cantidad de mano de obra en dos trabajadores. El hecho de que 8 trabajadores puedan generar 100 piezas diariamente implica que podemos elevar a 125 la cantidad de unidades producidas diariamente sin reducir la cantidad de trabajadores. En realidad esa capacidad de producir 125 piezas al día ya existía anteriormente, pero se perdía debido al trabajo innecesario y al exceso de producción.
   Esto significa que si consideramos sólo el trabajo necesario como trabajo real y definimos el resto como “pérdida”, la siguiente ecuación será cierta, tanto se consideramos a los trabajadores individualmente como a la línea en su totalidad:
   capacidad actual = trabajo + pérdida
   La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de costes improductivos es igual a cero y se alcanza un porcentaje de trabajo del 100%. Por tanto, en el sistema de producción just in time, debemos fabricar sólo la cantidad necesaria, la mano de obra debe reducirse para equilibrar el exceso de capacidad productiva y ajustarlo a la cantidad requerida.
   El paso preliminar para la aplicación del sistema de producción just-in-time es el de identificar completamente los costes improductivos tales como:
   
   • Costes improductivos por exceso de producción.
   • Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados).
   • Costes improductivos por el transporte.
   • Costes improductivos del procesamiento en sí mismo.
   • Costes improductivos de stock disponibles (inventarios).
   • Costes improductivos por otras actividades.
   • Costes improductivos en la fabricación de productos defectuosos.
   Eliminando estos costes improductivos completamente podremos mejorar el rendimiento operativo con un amplio margen. Para ello, sólo debemos fabricar la cantidad necesaria, eliminando como consecuencia el excedente de mano de obra. El sistema de producción just-in-time revela claramente un exceso de mano de obra. Es responsabilidad de la dirección el detectar el exceso de mano de obra y el utilizarla de forma rentable. La contratación de más personal cuando el negocio va bien y la producción es alta para después, cuando se producen recesiones, despedirlos o generar jubilaciones anticipadas, no son buenas medidas.
   La definición de despilfarro que han asumido las empresas occidentales es sobre “cualquier otra cosa que no sean los recursos mínimos absolutos de material, máquinas y fuerza de trabajo requeridos para añadir valor al producto”. Considerándose como recursos mínimos absolutos:
   
   • Un único proveedor, si éste tiene suficiente capacidad.
   • Nada de gente, equipos o espacio dedicados a repetir un trabajo ya hacho.
   • Ningún stock de seguridad.
   • Ningún plazo de ejecución excesivo.
   • Que nadie efectúe una tarea que no añada valor.
   “Solamente aquellas actividades que cambian los productos físicamente, añaden valor”. Es decir, que contar, mover o incluso inspeccionar son tareas que no añaden valor, pero sí coste; por lo tanto son despilfarros.
   
   Existe otro principio que debe añadirse a la filosofía Just-in-Time. Se trata el mismo de establecer dentro del proceso la denominada mejora continua, con aplicaciones sencillas, reduciendo y eliminando: transportes, esperas, inventarios, cambios y preparaciones; no dando nunca un resultado como definitivo. La productividad, calidad, servicio al cliente, flexibilidad en el diseño del producto y los cambios de programación deben mejorar continuamente; estableciéndose un proceso cíclico en el que siempre podrán efectuarse nuevas mejoras. A tales efectos, la planta de producción es la mayor fuente de información sobre el proceso de fabricación, ofreciendo la información más directa, actual y estimulante sobre su funcionamiento.
7. El funcionamiento de las fábricas
   Las fábricas tradicionales de occidente presentan graves deficiencias en su organización y funcionamiento. Jamás se habla de ello y su importancia y sus consecuencias raramente se evalúan por los dirigentes. En cuanto al personal de fabricación, que tropieza diariamente con los problemas, no ha logrado hacerlos desaparecer. Su función prioritaria es desde siempre conseguir producir las cantidades necesarias en las fechas deseadas. Se trata de un desafío cotidiano.
   En una fábrica, la mala organización y el funcionamiento mal dirigido se manifiesta por un nivel de stocks elevado y por plazos de fabricación amplios. Estos últimos se ven además respetados con dificultad, lo que deja descontentos a los clientes.
   Puede parecer chocante que un fábrica no respete los plazos. Podría pensarse que la industria tiene suficiente experiencia para conocer de modo realista los plazos de producción, y planificar las operaciones con suficiente antelación. He aquí lo que sucede: los plazos se conocen y se utilizan para la gestión de la producción, siendo incluso muy amplios con relación al tiempo de trabajo estrictamente necesario para la elaboración de un producto. Así, un producto que requiere una hora de tiempo de trabajo total se planifica seguramente con un plazo de varias semanas. Con tal margen de seguridad parece inconcebible que los plazos no puedan respetarse. Para descubrir las razones de tal paradoja hay que ir a una fábrica y examinar sus diferentes talleres de fabricación de piezas y montaje. Se advierte entonces que las causas de los plazos demasiados largos son numerosas: falta de piezas, producción defectuosa por lotes, “cuellos de botella”, trayectos de las piezas desmesuradamente largos, averías de la maquinaria, problemas planteados por la calidad. Todas estas dificultades hacen que la planificación de la producción llegue a ser muy compleja.
   Con mucha frecuencia la fabricación de un pedido se retrasa por la falta, en el montaje, de una pieza a integrar en el producto final. La pieza puede faltar por retraso de un proveedor o por no haber sido producida a tiempo por un taller de fabricación. En ambos casos hay que interrumpir la fabricación del producto y esperar la pieza.
   En algunas fábricas el fenómeno se autoalimenta: un pedido que se encuentra en espera de piezas se hace muy urgente y para satisfacerlo se completa con piezas fabricadas para otros clientes, cuyos pedidos se verán a su vez faltos de piezas.
   Un taller de fabricación puede ser responsable del retraso o de la falta de una pieza. Dicho taller tiene necesariamente plazos amplios debido a que la producción de cada máquina se efectúa por lotes importantes de piezas idénticas, lo que responde en particular a la duración elevada de los cambios de herramienta.
   La producción por lote impide, en efecto, encadenar las operaciones que deben realizar las diferentes máquinas sobre una pieza dada, lo que amplia notablemente los plazos. Impide igualmente fabricar de modo urgente una pieza que se eche en falta. Es necesario terminar el lote en curso en la máquina, cambiar la herramienta, producir un lote completo de piezas idénticas a la deseada, siendo las restantes piezas del lote almacenadas hasta que el próximo pedido las requiera.
   No siempre se encuentran armonizadas las respectivas cadencias o el número de máquinas utilizadas en las diferentes etapas de fabricación. De ello resultan “cuellos de botella” que acrecientan por su parte los plazos y los almacenes.
   Resulta difícil imaginar el número de kilómetros efectuado por los materiales y las piezas entre su entrada y su salida de fábrica. Sin embargo, en muchos casos, los planos de conjunto muestran a los directivos una disposición lógica, que parece optimizar los recorridos, pero basta con seguir una pieza y dibujar su recorrido sobre un plano detallado de la fábrica para descubrir la realidad. La longitud excesiva de los recorridos es un problema general, que perjudica a los plazos y a la productividad: los efectivos de personal empleados en las tareas de mantenimiento son proporcionales a la longitud de los recorridos. Hacen por otra parte, aumentar los almacenes dado que para cada pieza transportada de un punto A a un punto B de la fábrica existen un almacén en A y otro en B.
   Las averías de las máquinas son frecuentes. Aumentan los plazos y pueden, en ciertos casos, plantear graves problemas a la producción. Para limitar los riesgos, una práctica corriente es la de fabricar un número de piezas mayor del necesario durante los períodos de buen funcionamiento, con lo que basta luego almacenar talles piezas.
   Cuando el control final detecta una anomalía, hay que desmontar parcialmente el producto y luego rehacer o volver a pedir la pieza defectuosa. Esto puede alargar mucho los plazos, así como aumentar los respectivos costes. También en este caso, para atenuar el problema, es frecuente fabricar o adquirir sistemáticamente más piezas de las necesarias.
   Los almacenes elevados se traducen en amontonamiento en los talleres, desorden, falta de sitio, desorganización y dificultad de gestionar y de localizar las miles de piezas presentes al mismo tiempo en una fábrica. Los riesgos aleatorios –como falta de piezas, los retrasos, los cuellos de botella, las averías, los defectos- no pueden tenerse en cuenta en la planificación de la producción. De ello proceden los errores, los olvidos, los retrasos y la falta de nuevas piezas.
   Los fenómenos antes descritos constituyen un conjunto esclarecedor: falta de piezas, fabricación por lotes, “cuellos de botella”, mala disposición de las actividades y recorridos excesivos, insuficiente fiabilidad de los suministradores respecto a la calidad y los plazos de entrega, averías, desperdicios, amontonamiento, desorden, errores, derroches, falta de productividad y, seguramente, plazos muy amplios y almacenes demasiado cuantiosos, que representan semanas o meses de consumo, contra algunas horas o algunos días en las fábricas japonesas.
   Si estas deficiencias se encuentran en la mayoría de las empresas tradicionales de occidente, no provienen en modo alguno de un retraso tecnológico, aunque no por ello dejan de constituir una desventaja esencial de competitividad, de capacidad para reaccionar rápidamente ente las nuevas restricciones, los nuevos clientes y las exigencias nuevas.
   Por último debemos subrayar que si todas estas anomalías suponen un importante impacto económico, ninguna de ellas se muestra en la contabilidad analítica, para la cual es principal parámetro a optimizar para reducir el precio de coste de los productos es el tiempo de trabajo directo utilizado en ellos.
   Debe recalcarse que la modernización no hace desaparecer las causas profundas de la falta de productividad de las fábricas e incluso puede contribuir a agravarlas.
   Las empresas deben saber responder a las expectativas del mercado, para lo cual deben fabricar los productos que los clientes desean, en los plazos y con el nivel de calidad que requieren, por un precio mínimo. Pero la industria tradicional no tiene suficiente capacidad para ello. Sus fábricas están faltas de agilidad y de rapidez de acción; son podo eficaces, derrochan hombres, tiempo, materiales, equipos productivos y locales; no consiguen una producción de calidad. Para recuperar su competitividad en un universo industrial cada vez más agresivo, las empresas deben luchar contra tales desventajas. De hecho, la industria occidental no tiene la sana costumbre de luchar contra las causas de los problemas, sino que ante cada dificultad encuentra siempre un medio que hace soportable el efecto. Dicho medio contribuye sistemáticamente a aumentar los costos. Veamos algunos ejemplos:
   
   La duración de los cambios de herramienta. Sabemos que, al cambiar el tipo de pieza tratado por una máquina, es necesario el cambio de herramientas. Esta operación improductiva es larga y no puede efectuarse con demasiada frecuencia, porque se resentiría la producción. A comienzos de siglo se formuló una teoría resumida ésta en una fórmula llamada “fórmula de Wilson”, con la cual se permite determinar la cantidad mínima de piezas a tratar por un máquina entre dos cambios de herramientas consecutivos. Esta cantidad económica se expresa en función del tiempo de cambio de útiles. Durante decenios, la fórmula de Wilson ha constituido el principio esencial de la planificación de la producción de las empresas occidentales. Todavía hoy tiene una amplia utilización. Se trata de una forma de acomodarse al efecto de un problema, al precio de constituir stocks elevados y de alargar los plazos. No se ha tenido la idea de atacar su causa, es decir, de intentar reducir los tiempos de cambio de herramientas.
   
   Las averías de las máquinas. Una avería de una máquina puede tener graves consecuencias: puede parar la producción de todos los puestos de trabajo situados más allá de ella en el proceso de producción. En lugar de intentar hacer más fiable las máquinas, es corriente constituir stocks de seguridad para prevenir contra el efecto de las averías eventuales.
   
   Los problemas de calidad. Basta a menudo que una sola pieza de un lote fabricado para un pedido sea deficiente, para que resulte imposible servir al cliente en los plazos previstos. Más que intentar evitar la aparición de defectos, durante muy largo tiempo, y todavía sucede así en numerosos lugares, se han fabricado cantidades de piezas superiores a las necesarias, De ahí, una vez más, el aumento de stocks y de costes.
   
   Hemos mencionado ya otras situaciones en que se tratan los efectos y no las causas: la automatización de los almacenes en vez de la reducción de stocks; la informatización de una producción no modificada, en vez de una reorganización que permite disminuir los errores y la falta de piezas; la adquisición de sistemas de mantenimiento automatizados en vez de una reducción de los recorridos de las piezas, y así muchos otros casos. Para conseguir el nivel de eficacia y de competitividad hoy requerido, conviene dejar de tratar los efectos de los problemas y atacar sus causas. Es por ello necesario identificar tales causas. Surge pues ¿cómo identificar las mismas?
   
   Las causas claves son aquellas que no son consecuencia de otros y que, por lo mismo, deberían figurar lógicamente entre las causas reales de la ineficacia; siendo tales:
   
   • la distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos.
   • la duración de los cambios de herramientas,
   • las averías,
   • los problemas de calidad,
   • las dificultades con los suministradores.
   Otros elementos, en cambio, parecen ser más bien consecuencias. Así, el desorden, los errores, la falta de piezas, los derroches, los retrasos, deberían poderse atenuar considerablemente mediante la disminución de stocks y de plazos, así como por la revisión de la situación de las máquinas y la reducción de la longitud de los trayectos. Debemos prestar especial consideración a los stocks elevados y los plazos excesivos.
   
   Stocks y plazos excesivos se ven a menudo presentados como el mal absoluto del que importa librarse. Es cierto que son el origen de aumentos de coste, de derroches, de improductividad, de falta de flexibilidad. Se tiene por ello la tendencia a ver en ellos las causas principales de las desventajas de competitividad. Tanto los excesos de stocks, como de plazos no son males en sí mismo, sino consecuencia de otros males. Constituyen por tal motivo excelentes síntomas de la ineficacia industrial.
   
   Para que los stocks puedan disminuir es necesario que su papel sea menos indispensable. Tienen esencialmente una función de seguridad: existen porque los plazos necesarios para fabricar una nueva pieza o un nuevo producto son demasiados largos para hacer frente a un pedido urgente o a un defecto de fabricación o a una avería de las máquinas. Los almacenes no pueden por tanto reducirse sin una fuerte disminución de los plazos. Recíprocamente, para que los plazos puedan disminuirse será necesario encadenar con mayor rapidez las operaciones de producción y, por tanto, dejar de constituir stocks intermedios.
8. Ventajas operativas aportadas por una fuerte reducción de stock y plazos
   
   Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.
   
   
   • Capacidad para atender pedidos urgentes.
   • Rapidez de reacción gracias a la reducción de plazos.
   • Mejor respuesta a las expectativas del mercado.
   • Posibilidad de planificar la producción a corto plazo teniendo en cuanta únicamente los pedidos en firme (en lugar de planificar sobre la base de previsiones).
   
   
   Mejora de la productividad y reducción de los costes de producción.
   
   
   • Reducción de los almacenes de productos terminados, costosos y rígidos.
   • Suspensión de las tareas relativas a la gestión, manipulación, transporte, vigilancia y protección de los almacenes (riesgos de incendio, robo, corrosión, etc.).
   
   Ganancia de espacio.
   
   • Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la superficie ganada.
   • Posibilidad de optimizar la implantación de las actividades.
   • Supresión de la necesidad de ocupar más adelante otros edificios por extensión de la actividad.
   
   Mejora de la eficacia.
   
   • Mayor visibilidad.
   • Disminución del número de informaciones a tener en cuenta.
   • Mejor circulación de la información.
   • Reducción del número de piezas que faltan.
   • Reducción de los despilfarros.
   
   Disminución de las necesidades de inversión y de cargas de mantenimiento relativas:
   
   
   • A la extensión de los locales.
   • A los equipos de manipulación de almacenes: carretillas elevadoras, contenedores, paletas, grúas-puente, entre otros.
   • A los equipos de almacenaje (tradicionales o automáticos).
   • Al sistema informático de gestión de almacenes.

Read More