De la atención a la satisfacción del cliente

¿Conoce usted algún departamento u oficina de servicio al cliente que se aparte de esta denominación genérica? En mi país, unas cuantas empresas, poquísimas, vienen usando denominaciones como contacto con el cliente o asistencia al cliente. No está mal, pero a la fecha no tengo constancia de que exista alguna compañía que haya rebautizado esta crucial labor como oficina o departamento de satisfacción del cliente.
Es probable que muchos directivos consideren que basta la denominación convencional, que no es preciso adornarse o innovar en un concepto ya de por sí explícito y acabado. ¿Será verdad? Pienso que no. Pasar del concepto de atención al de satisfacción al cliente tiene un alcance mucho mayor que el de presentarle al cliente un atractivo giro semántico. Representa, ante todo, una declaración de excelencia y de alto compromiso, una reconfiguración total (reingeniería) de la gestión del servicio. Veamos por qué:
1. La buena atención es lo menos que se puede esperar:
Muchas empresas consideran que la buena atención al cliente es el punto de llegada, pero resulta ser todo lo contrario: es el punto de partida. Una buena gestión del servicio no podrá calificarse con grado de excelencia sólo porque una llamada es atendida con rapidez o porque recibe un trato cordial y oportuno.

2. Satisfacción es igual a solución:
Si la rapidez y la cordialidad son el comienzo, ¿qué sigue? Pues a partir de este punto comienza el salto innovador: los clientes esperan que tras las formalidades de la atención venga toda una gestión que demuestre que el asesor y su compañía están preparados para satisfacer, e incluso superar, las expectativas de los clientes.

3. ¿Receptores o gestores?:
Si el cliente tomó la iniciativa y emprendió una acción, la compañía y su personal de servicio deberán hacer otro tanto. El papel de amables y pacientes receptores que posee o debería poseer el personal de atención al cliente halaga, pero no satisface. Son comunes los casos en que los clientes deben insistir una y otra y otra vez en la búsqueda de una solución, y si el asesor no es el mismo que atendió por primera vez el caso en cuestión, el proceso, por lo general, tiende a regresar al punto de partida. Tampoco es raro encontrar que cada asesor entregue una respuesta incompleta o incoherente con respecto al primero, segundo o tercer asesor que tomó nota (¿en realidad tomaron nota?) sobre el caso, lo que dejaría mal parada a la compañía y a su gestión de atención y satisfacción del cliente. Un cliente en proceso de ser atendido con entera satisfacción no debería reportar más de una vez cuál es el motivo de su contacto. Si la compañía posee un alto nivel de desempeño en la gestión del servicio, debería tomar las iniciativas correspondientes, convertirse en actor, no en receptor.

4. Capacitación para la satisfacción:
Los asesores deberán estar bien entrenados para demostrarle al cliente, no para mostrarle, que están dispuestos a hacer todo de su parte para entrar a la acción y hallar la solución más conveniente. Es fundamental que le transmitan al cliente la sensación de que “allí hay alguien que se hizo cargo del asunto”, alguien capaz de formular preguntas pertinentes, de allanar el camino a favor suyo. Todo cliente espera que ocurra algo, algo positivo, algo tangible, mensurable. La mejor imagen que puede proyectar un asesor de servicio y, por extensión, su propia compañía, es demostrar al cliente que él o alguien más, con nombre propio, lo acompañarán hasta el punto de llegada, es decir, hasta la plena satisfacción.

5. El costo de la plena satisfacción:
Para terminar, es muy probable que los gerentes y directores se estén preguntando si ese punto de llegada no supone un compromiso de difícil cumplimiento: ¿plena satisfacción a todos los clientes? Sí, no cabe duda de que ese empeño puede resultar intimidante y, por demás, costoso. Habrá casos en que, por una u otra circunstancia, el cliente nunca quedará del todo satisfecho. Sin embargo, excluidas estas situaciones marginales, la gestión de la satisfacción del cliente merece una atenta reflexión y un replanteamiento de lo que en realidad implica retener a ese cliente. Si se examinan constantemente los puntos críticos de la gestión del servicio, si se perfeccionan mes a mes y año tras año los mecanismos de fidelización, los gerentes verán que la gestión hacia la plena satisfacción resulta menos compleja de lo que parece. ¿Es esto un alto costo? De ninguna manera. Es un sello de distinción, un valor agregado de gran impacto y una muy inteligente inversión.