Búsqueda de la excelencia empresarial: Sustituyendo espejos por ventanas
En el contexto actual, la necesidad de innovar y reducir costes ha hecho renacer el interés por una herramienta de gestión que ya demostró su utilidad en la década de los 80, aportando significativas mejoras en el rendimiento de las organizaciones. Pensemos en el benchmarking una vez más.
En una de sus películas, Groucho Marx responde a la pregunta ¿cómo está usted? con “eso depende de con quién me compare”. En esta frase se resume el punto de partida de la práctica del benchmarking, saber con quién debemos compararnos y qué debemos comparar.
Aprendamos a partir de compararnos, esta es la clave del benchmarking. Para aprender de los demás, es necesario abrir ventanas y sin menoscabo de los espejos de nuestras propias ideas, mirar al exterior y si nos sorprendemos con lo que descubrimos, mejor.
Dado que ninguna organización es propietaria de las mejores ideas, la sabiduría de estudiar las mejores prácticas de otros parece evidente. Sin duda, la comparación externa reta los paradigmas y descubre prácticas ineficaces e ineficientes, preparando a las organizaciones para obtener mejoras incrementales, complementarias a las obtenidas mediante la práctica de la mejora continua.
Benchmarking, ¿qué es?
El benchmarking es innato en el ser humano. Todos nos comparamos y, en función de la comparación, reaccionamos. El libro "El arte de la guerra", escrito 500 años antes de Cristo por un general chino llamado Sun Tzu, nos dice: “Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo y nunca estarás en peligro en cien batallas”.
Asimismo, a finales del siglo XIX, Frederick Taylor en un escrito sobre la aplicación del método científico del trabajo animaba a la comparación de los procesos industriales. De lo que se trata es de saber qué tenemos que comparar y cómo vamos a aprender a partir de la comparación.
Para comparar es necesario tener un punto de referencia, un benchmark. El diccionario Webster define benchmark como un punto de referencia a partir del cual es posible realizar medidas.
Así pues, el primer paso es comparar los resultados de determinadas mediciones nuestras, con los resultados de otras organizaciones comparables, identificando organizaciones con mejores resultados que nosotros, las cuales puedan servirnos de punto de referencia. Asimismo, es interesante resaltar que la palabra benchmarking es un gerundio, lo cual implica que la actividad de búsqueda de puntos de referencia debe realizarse continuamente.
Disponiendo de benchmarks, podemos establecer nuestras metas de rendimiento, identificando qué es necesario cambiar para, a continuación, buscar el recambio a partir del aprendizaje obtenido con la comparación de nuestros procesos respecto de los de la organización escogida como punto de referencia.
Formalmente, benchmarking nace como metodología de gestión, de la mano de Robert C. Camp, quien publica en 1989 el primer libro sobre la materia, “Benchmarking, the search for industry best practices that lead to superior performance”. No obstante, su aplicación empezó de la mano de Xerox Corporation en el año 1979, en un entorno de alta competencia y con el fin de establecer comparaciones en cuanto a costes y prácticas de producción respecto de la industria japonesa.
Tipos de benchmarking
Si bien siempre se trata de comparar y aprender para mejorar, existen diferentes formas de aplicar el benchmarking según en qué ámbito se realice. La bibliografía nos ofrece diferentes clasificaciones de entre las cuales se pueden extraer tres grandes ámbitos diferenciados.
a. El benchmarking competitivo: Transformado en ciencia por la corporación Xerox, compara productos, servicios y prácticas con los mejores competidores, siendo fundamental para un posicionamiento adecuado en el mercado.
b. El benchmarking interno: Compara resultados entre equipos o funciones homogéneas dentro de la misma organización, con el fin de identificar benchmarks y averiguar las prácticas que permiten la consecución de los mejores resultados. Esta actividad no solo ayuda a conocerse mejor, sino que permite fijar objetivos generales apoyados por las prácticas identificadas.
c. El benchmarking externo: Tiene como objetivo la búsqueda de mejores prácticas a partir de la comparación de nuestros procesos y sus resultados, respecto de organizaciones reconocidas, sean o no de nuestro sector, pero con las cuales no mantenemos competencia. Este es quizás el tipo de benchmarking más innovador y relativamente fácil de realizar.
La homotecia
Hay un prerrequisito que no conviene olvidar: para comparar hay que ser comparable. Gestionar este punto es un aspecto crítico de la metodología.
La primera consideración es la de que no hay dos empresas iguales, así pues la práctica que en una empresa funciona no asegura que en la nuestra vaya a funcionar. Con toda seguridad habrá que adaptarla a nuestro contexto. Así pues, podemos concluir que “benchmarking es adapte, no adopte”.
La homotecia es una propiedad geométrica que determina el grado de transformación entre dos figuras. Aplicando el concepto al benchmarking, se trata del grado de transformación necesario para poder hacer comparaciones válidas entre nosotros y los otros, asegurando al mismo tiempo que sea factible adaptar el aprendizaje a nuestros procesos. En otras palabras, además de saber qué comparar es necesario saber con quién.
En este punto conviene establecer que el benchmarking no es entre empresas, sino entre resultados y procesos. Una empresa puede ser benchmark en un proceso, pero difícilmente lo será en todos los procesos. Así pues, una empresa no es benchmark, lo es solo en determinados resultados y los procesos que los producen.
En resumen, las mejores prácticas se generan como consecuencia de un determinado entorno; por lo tanto, tenemos que asegurar que nuestro entorno sea capaz de adaptar e integrar lo aprendido.
La práctica del benchmarking
En primer lugar, es importante crear la figura del benchmarker y especializarlo en la metodología, convirtiéndolo en un recurso experto que apoye la comparación y el aprendizaje. Entre sus habilidades principales pueden citarse: dominio de la gestión de procesos, desde el diseño hasta la medición del rendimiento, y capacidad de contacto y conocimiento del entorno, junto con la facilidad de relación interpersonal.
Asimismo, la implicación de las funciones desde el inicio de una actividad de benchmarking es factor crítico de éxito en la captura de los beneficios que el benchmarking puede reportar. De hecho, las funciones en aras de su especialización son las más capaces para no solo identificar los indicadores de rendimiento y los elementos clave de homotecia para la comparación, sino que también su participación es imprescindible para profundizar en la obtención de información, comprensión de la mejor práctica y posterior adaptación para su integración en la propia organización.
En cuanto al benchmarking de resultados, necesitaremos responder dos grupos de preguntas. El primero: ¿Qué resultados vamos a referenciar? ¿Resultados finales? ¿Rendimiento de procesos? ¿De cliente, empleados, sociedad, económicos…? El segundo: ¿Con quién vamos a comparar los resultados? ¿Somos comparables? ¿Los datos son conseguibles?
Respecto de lo que necesitaremos en el proceso, la comparación exige disponer de metodología para poder responder a otras dos preguntas. Primero: ¿Cuál es nuestra práctica al ejecutar el proceso? ¿Cuál es la práctica de la organización benchmark?
Conviene en este punto, clarificar proceso y práctica. El proceso marca el ámbito de benchmarking, mientras la práctica contempla los diferentes elementos que intervienen en la ejecución del proceso, los cuales técnicamente son: las personas, los recursos, las normativas, la materia prima inicial y, cómo no, el método aplicado con todo ello.
Un aspecto importante a tener en cuenta en el benchmarking externo es la utilización y adscripción a un código de conducta que guíe los intercambios de información, asegurando una práctica ética, respetuosa y efectiva. Fue la APQC (www.apqc.org) la primera organización en publicar un código de conducta, el cual ha servido de base para la elaboración del “Código de Conducta Europeo para el Benchmarking”.
Finalmente, cabe resaltar que comparar no es aprender, para aprender hace falta hacerse una buena pregunta. De hecho, la comparación es el medio que permite hacerse la pregunta clave. ¿Cuál es el elemento de la práctica que genera los mejores resultados? Descubrir el elemento clave o driver de los resultados es la base para poder adaptar el aprendizaje a nuestro entorno.
Conviene, una vez más, recordar que solo los especialistas en un determinado proceso podrán averiguarlo y adaptar lo aprendido para mejorar el proceso propio.
Conclusión
La utilización del benchmarking retará los paradigmas de las organizaciones “espejos” y proveerá de visión externa y de aprendizaje continuo “ventanas”. Cuestionando la forma actual de llevar a cabo la actividad, descubrirá las prácticas inefectivas o ineficientes desarrolladas a través del tiempo, generando cambios radicales en busca de la excelencia.
Fuente: Josep Costa/ Executive Excellence
