Kenichi Ohmae
No son las especies más fuertes ni las más inteligentes las que sobreviven, sino las que más responden al cambio.
Charles Darwin.
Los juicios referentes a qué estrategia se debe seguir necesitan derivarse en forma directa de un análisis fundamentado sobre el ambiente externo de la empresa y su situación interna:
1) las condiciones competitivas y de la industria, y
2) las capacidades competitivas, recursos, fortalezas y debilidades internas, y posición de mercado de la propia compañía.
Macroambiente
Está formado en gran medida por:
- la economía en su conjunto,
- los aspectos demográficos de la población,
- los valores sociales
- y estilos de vida,
- la legislación y regulación gubernamental,
- los factores tecnológicos,
- así como por el entorno inmediato competitivo
- y industria a la cual pertenezca la empresa, leer las 10 tendencias del futuro mercado digital.
“A pesar de que muchas fuerzas del macroambiente están más allá de la esfera de influencia de una empresa, los administradores están obligados a darles seguimiento y a adaptar la estrategia de la compañía conforme se vaya requiriendo.”
La secuencia analítica comienza con:- la evaluación estratégica de la situación externa e interna de la firma,
- la valoración de las alternativas y,
- la elección de la estrategia
- Decidir una dirección sensata a largo plazo,
- Determinar objetivos aprobados
- Y crear una estrategia ganadora
LOS MÉTODOS DEL ANÁLISIS COMPETITIVO Y DE LA INDUSTRIA
Cada compañía difiere ampliamente en sus características económicas, sus situaciones competitivas y sus expectativas de utilidades futuras.
El carácter económico de cada industria particular varía conforme a factores como: - el volumen general y la tasa de crecimiento del mercado,
- el ritmo del cambio tecnológico,
- las fronteras geográficas del mercado (que pueden ser desde locales hasta mundiales),
- el número y tamaño de compradores y vendedores, si es que los productos de los vendedores son virtualmente idénticos o muy diferenciados,
- el grado en que las economías de escala afectan los costos,
- y los tipos de canales de distribución que se emplean para tener acceso a los compradores.
en algunas industrias la competencia se centra en:
- el que tiene el mejor precio,
- se restringe a la calidad y la confiabilidad
- a las características y desempeño del producto
- a la rapidez del servicio y la conveniencia
- en la reputación de la marca
En otras industrias el reto consiste en:
- trabajar de forma cooperativa con proveedores, clientes y tal vez incluso con competidores selectos, a fin de crear la siguiente ronda de innovaciones de producto y abrir toda una nueva perspectiva de las oportunidades de mercado
- Las características económicas y las condiciones competitivas de una industria, así como la forma en la cual se espera que varíen, determinan si los futuros prospectos de utilidades serán malos, aceptables o excelentes.
- ¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria?
- ¿Cómo es la competencia y qué tan poderosa es cada una de las fuerzas competitivas de la industria?
- ¿Qué es lo que propicia el cambio de la estructura competitiva y del ambiente de negocios en la industria?
- ¿Cuáles son las compañías que ocupan las posiciones competitivas más fuertes/débiles?
- ¿Cuáles son los siguientes movimientos estratégicos que con mayor probabilidad llevarán a cabo los rivales?
- ¿Cuáles son los factores clave que determinan el éxito o el fracaso competitivos?
- ¿Es atractiva la industria y cuáles son sus prospectos para obtener un rendimiento superior al promedio?
- Tamaño del mercado.
- Alcance de la rivalidad competitiva (local, regional, nacional, internacional o global).
- índice de crecimiento del mercado y posición de la industria en el ciclo de los negocios (desarrollo temprano, crecimiento y arranque rápidos, madurez temprana, madurez, saturación y estancamiento, declinación).
- Número de rivales y sus tamaños relativos; es decir, ¿la industria está fragmentada en muchas compañías pequeñas, o concentrada y dominada por unas pocas empresas grandes?
- El número de compradores y sus tamaños relativos.
- Si los rivales en la industria experimentan una integración hacia atrás y/o hacia adelante, y en qué grado.
- Los tipos de canales de distribución utilizados para tener acceso a los consumidores.
- El ritmo del cambio tecnológico, tanto en la innovación del proceso de producción como en la introducción de nuevos productos.
- Si los productos o servicios de las empresas rivales están muy diferenciados, poco diferenciados o son esencialmente idénticos.
- Si las compañías pueden lograr economías de escala en compras, fabricación, transporte, mercadotecnia o publicidad.
- Si los participantes clave de la industria se localizan en una ubicación particular; los hacinamientos industriales más famosos del mundo incluyen a Silicon Valley , Hollywood, Italia (ropa de piel), las regiones vitivinícolas de California y Francia, y la ciudad de Nueva York (por los servicios financieros).
- Si ciertas actividades de la industria se caracterizan por los poderosos efectos de aprendizaje y experiencia (la experiencia de "aprender haciendo las cosas"), de manera que el precio por unidad disminuya a medida que aumenta la producción acumulativa.
- Si los elevados índices de utilización de la capacidad son decisivos para el logro de la eficiencia de producción a bajo costo.
- Requerimientos de capital y facilidad de ingreso y salida.
- Los rendimientos de la industria son superiores/inferiores a lo normal.
- Tamaño del mercado: 400-500 millones de dólares de ingreso anual; volumen total de cuatro millones de toneladas.
- Alcance de la rivalidad competitiva: principalmente regional; los productores venden rara vez fuera de un área de 250 millas de radio desde la planta, debido al alto costo del transporte a largas distancias.
- Tasa de crecimiento del mercado: 2-3% anual. Etapa del ciclo de vida: madura.
- Número de compañías en la industria: alrededor de 30 compañías con 110 ubicaciones de plantas y una capacidad de 4.5 millones de toneladas. Las participaciones de mercado varían de un nivel bajo de 3% a uno elevado de 21%.
- Clientes: alrededor de 2 000 compradores; la mayor parte son empresas químicas.
- Grado de integración vertical: mixto; cinco de las 10 compañías más grandes están integradas hacia atrás en operaciones mineras y también hacia adelante, en el sentido de que las divisiones químicas industriales filiales compran más de 50% de la producción de sus plantas; todas las demás compañías están dedicadas exclusivamente a la producción de ácido sulfúrico.
- Facilidad de ingreso/salida: existen barreras moderadas en forma de requerimientos de capital para la construcción de una nueva planta de un volumen eficiente mínimo (el costo equivale a 10 millones de dólares) y de la habilidad para desarrollar una base de clientes dentro de un radio de 250 millas de la planta.
- Tecnología/innovación: la tecnología de la producción es estándar y los cambios han sido lentos; los más significativos están ocurriendo en los productos que utilizan ácido sulfúrico; anualmente se introducen de uno a dos productos químicos de especialidad recién formulados en los que el ácido sulfúrico es uno de los ingredientes principales, dando razón de casi todo el crecimiento de la industria.
- Características del producto: muy estandarizados; los artículos de diferentes productores son esencialmente idénticos (los compradores perciben muy poca diferencia de un vendedor a otro, salvo en lo que concierne al tiempo de entrega).
- Economías de escala: moderadas; todas las compañías tienen virtualmente ¡os mismos costos de fabricación, pero existen economías de escala en el envío de múltiples furgonadas al mismo cliente y en la compra de grandes cantidades de materia prima.
- Efectos del aprendizaje y la experiencia: no son un factor en esta industria.
- Utilización de la capacidad: la eficiencia en la fabricación es muy elevada (entre 90 y 100% de la capacidad valuada); debajo de 90% de utilización, los costos por unidad son significativamente más elevados.
- Rentabilidad de la industria: inferior al promedio; por ser un bien de consumo, el producto de la industria propicia una intensa reducción de precios cuando baja la demanda, pero los precios se fortalecen durante periodos de mayor demanda. Las utilidades siguen la fuerza de la demanda para los productos de la industria.
¿CÓMO ES LA COMPETENCIA Y QUÉ TAN PODEROSA ES CADA UNA DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE LA INDUSTRIA?
- El antagonismo entre vendedores rivales.
- El ingreso potencial de nuevos competidores.
- Los intentos mercadológicos de algunas compañías de otras industrias para atraer a los clientes hacia sus propios productos sustitutos.
- Las presiones competitivas emanadas de la colaboración y la negociación entre proveedores y vendedores.
- Las presiones competitivas que surgen de la colaboración y la negociación entre vendedores y compradores.
- Michael Porter, de la Harvard Business School
- la más poderosa de las fuerzas competitivas es la que consiste en lograr una posición y la preferencia del comprador el producto o servicio de uno en vez del de los vendedores rivales.
- En ocasiones, la competencia de precios puede ser tan encarnizada que en algún tiempo los precios de mercado caen por debajo de los costos unitarios, lo cual provoca perdidas entre algunos o la mayoría de los rivales.
- La pugna competitiva entre los rivales se intensifica cuando uno o más competidores ven una oportunidad de satisfacer mejor las necesidades de los clientes, o se encuentran bajo presión para mejorar su rentabilidad o participación de mercado
- emplean tácticas como: bajar los precios, añadir características más llamativas al producto, ampliar los servicios al cliente, ofrecer garantías más prolongadas, implementar promociones especiales e introducir nuevos productos.
factores comunes en el ritmo de la rivalidad entre las empresas en competencia
1. La rivalidad se intensifica a medida que aumenta el número de competidores y éstos se asemejan más entre sí respecto a su tamaño y capacidad. 2. La rivalidad a menudo es más poderosa cuando la demanda del producto aumenta lentamente.
3. La rivalidad es más intensa cuando las condiciones de la industria tientan a los competidores a emplear reducciones de precios u otras armas competitivas, con el fin de incrementar el volumen por unidad.
4. La rivalidad es más poderosa cuando no le resulta oneroso al cliente cambiar de marca
5. La rivalidad es más poderosa cuando uno o más competidores se sienten descontentos su posición de mercado e inician medidas para mejorarla a costa de sus rivales.
6. La rivalidad se incrementa en proporción de los rendimientos de una medida estratégica.
7. La rivalidad tiende a ser más intensa cuando es más peligroso salir de un negocio que permanecer en él y competir.
8.La rivalidad se vuelve más volátil e impredecible mientras más diversificados sean los competidores en términos de sus visiones, propósitos estratégicos, objetivos, estrategias, recursos países de origen.
9. La rivalidad se incrementa cuando poderosas compañías ajenas a una industria adquieren compañías débiles de tal industria e inician medidas agresivas y bien fundamentadas con el fin de transformar a las empresas recién adquiridas en importantes competidores en el I mercado.
Barreras para el ingreso:
- Economías de escala. desalientan el ingreso
- Desventajas de costos y recursos independientemente del tamaño.
- Efectos en la curva del aprendizaje y la experiencia.
- Incapacidad de igualar los conocimientos tecnológicos y especializados de las empresas ya existentes en la industria.
- Preferencias de marca y lealtad del cliente.
- Requerimientos de capital
- Acceso a los canales de distribución.
- Acceso a los canales de distribución.
- Políticas reguladoras (Las regulaciones de seguridad rígidas y los estándares de contaminación ambiental son barreras para el ingreso, debido a que incrementan los costos.)
- Aranceles y restricciones comerciales internacionales.
Aranceles y restricciones comerciales internacionales.
- En 1996, debido a los aranceles impuestos por el gobierno de Corea del Sur, un Ford Taurus les costaba a los compradores sudcoreanos más de 40 000 dólares. El gobierno de la India requiere que 90% de las partes y los componentes que se utilizan en las plantas hindúes de ensamble de camiones se fabriquen en ese país. Y para proteger a los fabricantes europeos de chips contra la competencia de bajo costo de Asia, los gobiernos europeos instituyeron una rígida fórmula para calcular los precios mínimos de los chips de memoria de las computadoras
- Que las barreras para el ingreso en una industria se consideren altas o bajas, depende de los recursos y las competencias que posea el grupo de nuevos integrantes potenciales.
- Un nivel elevado de utilidades actúa como atractivo para empresas ajenas a la industria, motivándolas a comprometer los recursos necesarios para superar las barreras de ingreso
- La mejor prueba de si un nuevo ingreso potencial representa una fuerza competitiva poderosa o débil para el mercado, es investigar si el crecimiento y las expectativas de utilidades de la industria son lo bastante atractivos como para inducir un ingreso adicional.
- la amenaza del ingreso cambia a medida que los prospectos de la industria mejoran o decaen, y a medida que aumentan o disminuyen las barreras para el ingreso. Por ejemplo, la expiración de una patente clave incrementa de manera considerable los peligros de nuevos ingresos.
- Los productores de anteojos compiten con los fabricantes de lentes le contacto y con los oftalmólogos que realizan cirugía con láser para solucionar los problemas de la vista.
- La industria del azúcar compite con compañías que producen edulcorantes artificiales con los que fabrican miel de maíz con un elevado contenido de fructosa.
- Los productores algodón y lana están entablando una cerrada competencia con los fabricantes de telas sintéticas.
- Las empresas generadoras de energía eléctrica están en competencia con las empresas distribuidoras de gas natural, en usos como cocción de alimentos y calefacción de habitaciones y agua.
- Los fabricantes de aspirinas compiten contra los fabricantes de acetaminofeno, ibuprofeno y otros calmantes para el dolor. Los periódicos, con la televisión, para ofrecer noticias relevantes de última hora, y con las fuentes de internet en cuanto a la difusión de resultados ¡deportivos, cotizaciones de acciones y oportunidades de trabajo.
- El correo electrónico es un sustituto de las empresas que proporcionan servicios de entrega de documentos en horas no laborables, como FedEx, Airbone Express y el servicio postal ordinario.
Presiones competitivas emanadas del poder de negociación del proveedor y de la colaboración entre proveedor y vendedor
1) que los proveedores puedan ejercer a su favor un suficiente poder de negociación para influir en los términos y condiciones del suministro2) el grado de colaboración que exista entre proveedor y vendedor.
La forma en que el poder de negociación puede causar presiones competitivas
Los proveedores tienen poco o ningún poder de negociación o respaldo sobre sus rivales siempre que los artículos que proporcionen sean bienes disponibles en el mercado abierto donde concurren numerosos proveedores que cuentan con una gran capacidad para suministrar pedidos.
2) acelerar la disponibilidad de los componentes de la próxima generación;
3) mejorar la calidad de las partes y componentes que se suministran y reducir la tasa de defectos, y
4) disminuir los costos del proveedor, facilitando que se den precios más bajos de los artículos suministrados
- mientras más poderoso es el impacto colectivo de las fuerzas competitivas, menores son las utilidades combinadas de las empresas participantes.
- La estructura competitiva de una industria obviamente "no es atractiva" desde el punto de vista de obtener utilidades si la rivalidad entre los vendedores es muy poderosa, las escasas
- barreras para el ingreso permiten que los nuevos rivales logren una posición en el mercado, la competencia de los sustitutos es poderosa, y tanto los proveedores como los clientes pueden ejercer un considerable poder de negociación.
- Ejemplo:la manufactura de neumáticos y de aparatos eléctricos domésticos, donde los márgenes de ganancia se han reducido históricamente.
- El medio ambiente "ideal" se da cuando tanto los proveedores como los clientes se encuentran en posiciones débiles de negociación, no hay buenos sustitutos, las barreras para el ingreso son relativamente altas y la rivalidad entre los vendedores establecidos sólo es moderada.
- los administradores deben idear estrategias que protejan a la empresa tanto como sea posible de las cinco fuerzas competitivas y que ayuden a establecer las reglas, añadir más presión a los rivales y quizás incluso definir el modelo de negocio para la industria.
- El modelo de las cinco fuerzas es un instrumento poderoso para que los diseñadores de estrategias logren la perspicacia competitiva que se requiere para erigir una empresa exitosa, una que idealmente goce de una ventaja competitiva sustentable.
¿QUE ES LO QUE PROPICIA EL CAMBIO DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA Y DEL AMBIENTE DE NEGOCIOS EN LA INDUSTRIA?
- Las etapas del ciclo de vida están muy sincronizadas con los cambios en el índice de crecimiento general de la industria (ésa es La razón por la cual se utilizan términos como crecimiento rápido, madurez temprana, saturación y decadencia para describir las etapas).
- Hay muchos acontecimientos que pueden afectar a una industria con la fuerza suficiente para calificarlos como fuerzas impulsoras.
- Internet y las nuevas oportunidades y amenazas que el comercio electrónico engendra en la industria.
- Los salarios en China, Taiwán, Singapur, México y Brasil, por ejemplo, son de alrededor de la cuarta parte de los de Estados Unidos, Alemania y Japón.
- Las economías de costo importantes por lo general corresponden a empresas que tienen volúmenes a escala mundial, no a las que manejan volúmenes a escala nacional
- Las compañías multinacionales capaces de transferir sus conocimientos prácticos de producción, mercadotecnia y administración de un país a otro, a un costo muy bajo, en ocasiones obtienen una ventaja competitiva significativa sobre los competidores domésticos.
1) las economías de escala sean tan grandes que las compañías rivales necesiten vender sus productos en muchos países, con el fin de lograr el volumen suficiente para bajar los costos;
2) la producción de bajo costo represente una consideración crítica (lo que hace que sea imperativo ubicar las instalaciones de las plantas en países donde los costos sean más bajos);
3) una o más compañías globalmente ambiciosas ejercen una presión fuerte para obtener una buena posición competitiva en mercados atractivos de tantos países como sea posible;
4) los gobiernos locales estén privatizando monopolios gubernamentales (por ejemplo, en las áreas de telecomunicaciones y energía), así como en donde éstos abran a la competencia los mercados que alguna vez estuvieron cerrados, y
5) los recursos naturales críticos y los suministros de materia prima (como por ejemplo, petróleo crudo, cobre y algodón) estén dispersos por todo el planeta.
- Cambios en el índice de crecimiento a largo plazo de la industria
- Cambios en quienes compran el producto y en la forma en que lo utilizan. (ejemplo . La apabullante popularidad de internet en el trabajo y en el hogar está creando nuevas oportunidades para realizar compras electrónicas, servicios de corretaje en línea, de correo electrónico, de publicidad, de datos y de proveedores de internet.
- Innovación del producto.
- Cambio tecnológico
- Innovación en la mercadotecnia.
- Ingreso o salida de las principales empresas.
- El ingreso de una empresa importante a menudo provoca un "nuevo juego de pelota", no sólo con nuevos jugadores clave, sino también con nuevas reglas para competir.
- Difusión de conocimientos técnicos prácticos entre más empresas y más países
- Cambios en el costo y la eficiencia
- Las crecientes preferencias del comprador por productos diferenciados en vez de un producto genérico (o de un producto más estandarizado en vez de productos muy diferenciados).
- Influencias reguladoras y cambios en la política del gobierno.
- Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad.
- Reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de los negocios. (Una industria joven y reciente por lo común se caracteriza por una estructura de costos que no ha sido probada y por una gran incertidumbre respecto al volumen potencial del mercado, el tiempo y el dinero necesarios para superar los problemas tecnológicos y los canales de distribución y el segmento de compradores en los que se debe poner énfasis. )
El vínculo entre las fuerzas impulsoras y la estrategia
- Un análisis riguroso de las fuerzas impulsoras de una industria es requisito previo para la creación de una estrategia sólida.
- implica el estudio y la interpretación del alcance de los acontecimientos sociales, políticos, económicos, ecológicos y tecnológicos, en un esfuerzo por detectar las tendencias y condiciones nacientes que se podrían convertir en fuerzas impulsoras
- El seguimiento del entorno empresarial comprende un marco de tiempo superior a los tres años próximos;
- por ejemplo, podría implicar criterios sobre la demanda de energía en el año 2010, la clase de electrodomésticos y controles electrónicos computarizados que tendrá la "casa del futuro", cómo se comunicarán las personas a larga distancia dentro de 10 años o lo que sucederá con los niveles de ingreso y los hábitos de consumo de los jubilados en el siglo xxi si continúa en aumento la expectativa de vida promedio.
- El propósito y el valor del seguimiento del entorno empresarial es incrementar la conciencia de los administradores sobre los desarrollos potenciales que podrían tener un impacto importante en las condiciones de la industria y visualizar nuevas oportunidades o amenazas
- mapeo de grupos estratégicos.
- Un grupo estratégico se compone de aquellas empresas rivales con enfoques y posiciones competitivas similares en el mercado
- Identificar las características competitivas que diferencian a las empresas en la industria; las variables comunes son precio/calidad (elevado, promedio, bajo), cobertura geográfica (local, regional, nacional, global), grado de integración vertical (ninguna, parcial, total), amplitud de la línea de productos (amplia, limitada), empleo de canales de distribución (uno, varios, todos) y grado de servicio ofrecido (básico, limitado, servicio completo).
- Graficar a las empresas en un mapa de dos variables, utilizando pares de estas características de diferenciación.
- Asignar a las empresas que tengan estrategias similares dentro del mismo grupo estratégico.
- Trazar círculos alrededor de cada grupo estratégico, de manera que sean proporcionados al tamaño de la participación respectiva de ingresos por ventas totales de la industria del grupo.
- Se debe indagar si las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas de la industria favorecen a algunos grupos estratégicos y perjudican a otros.
- Otra consideración es si el potencial de utilidades de diferentes grupos estratégicos varía debido a las fortalezas y debilidades competitivas en cada posición de mercado del grupo
- Por lo general, mientras más cerca estén entre sí los grupos estratégicos en el mapa, más poderosa tiende a ser la rivalidad competitiva entre las empresas miembro.
- Microsoft acaba de anunciar que sacara un dispositivo de musica digital como el ipod de apple.
- las empresas de grupos estratégicos que están muy apartados en el mapa apenas compiten.
- Por ejemplo, tanto thifany's como Wal-Mart venden joyería de oro y plata, pero los precios y la calidad de sus productos son muy diferentes como para justificar que se les catalogue como rivales
- Timex no es un competidor rival significativo de Rolex
- y Subaru no es un competidor de Lincoln o de Mercedes-Benz.
- La mejor fuente de información sobre la estrategia de un competidor proviene del examen de lo que está haciendo en el mercado y de lo que declara la administración sobre los planes de la compañía
Los factores clave para el éxito (FCE) de una industria son aquellos aspectos que afectan más la capacidad de los miembros de la industria para prosperar en el mercado; es decir,
- los elementos particulares de la estrategia,
- los atributos del producto,
- los recursos, las competencias,
- las habilidades competitivas y
- los resultados de negocios que marcan la diferencia entre utilidades y pérdidas, lo que finalmente significa el éxito o el fracaso competitivo
- El potencial de crecimiento de la industria.
- Si en la actualidad la competencia permite rendimientos adecuados y si las fuerzas competitivas se volverán más poderosas o más débiles.
- las fuerzas impulsoras prevalecientes tendrán un impacto favorable o desfavorable sobre los rendimientos en la industria.
- La posición competitiva de la compañía en la industria y si es probable que su posición se vuelva más poderosa o más débil.
- El potencial de la compañía para aprovechar la vulnerabilidad de los rivales más débiles
- Si la compañía es capaz de defenderse o revertir los factores que hacen que la industria no sea atractiva.
- Los grados de riesgo y de incertidumbre en el futuro de la industria.
- La severidad de los problemas que enfrenta la industria en conjunto.
- Si la participación continua en una industria determinada se suma en forma significativa a la capacidad de la empresa para tener éxito en otras industrias en las que pudiera interesarse.
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