LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

“La capacidad de innovar constituye un recurso más de la empresa

al igual que sus capacidades financieras, comerciales y productivas

y debe ser gestionado de una manera rigurosa y eficiente”

(Tomado de Pavón e Hidalgo)

Se puede definir la gestión de la innovación tecnológica como el proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como técnicos y económicos, con el objetivo de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los existentes, y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricación y comercialización.

"En la mayoría de las empresas de alta tecnología, la única constante es el cambio constante", aseguran Maidique y Hayes.. No se pueden establecer relaciones causa-efecto duraderas y estables en las empresas, pues el factor tecnológico se caracteriza por su gran dinamismo y mutabilidad. Pero también es cierto que la innovación, cuando es operativa, casi nunca es espontánea, y por lo tanto es importante su planificación y la incorporación de la dimensión tecnológica a la estrategia general del negocio.
La estrategia de gestión de la tecnología de una empresa suele desarrollarse teniendo presente tres elementos o ejes complementarios:

• mercados
• tecnologías 
• clientes

Es un error común hacer que la estrategia de la empresa y la estrategia tecnológica vayan por separado. La estrategia tecnológica no es más que uno de los elementos necesarios para definir la estrategia de innovación tecnológica. No basta con determinar cuáles son las tecnologías que se deberían adquirir y cómo (actuaciones incluidas en el Plan de Actuación Tecnológica) sino también qué productos se desea introducir en el mercado.

La estrategia habitual suele ser la de fijar productos o mercados y resolver en los dos ejes restantes. De esta forma, la tecnología es un “comodín” que se fija una vez se conocen los mercados y los clientes. Si no se dispone de ella, se compra. Parte del hecho de que suele ser más difícil cambiar de mercado que de tecnología.
El punto de vista contrario lo determina la estrategia en árbol tecnológico, que consiste en fijar la tecnología y buscar luego productos y mercado. Este enfoque es el seguido por líderes tecnológicos en casos de productos de alta tecnología, si bien se trata de un enfoque muy arriesgado en mercados no controlados.

	CONSIDERACIONES TECNOLOGICAS
	Es necesario responder a estas preguntas para tener clara la estrategia a seguir: - ¿Qué está sucediendo? - ¿Qué tecnologías se pueden desarrollar? - ¿Dónde está nuestro activo tecnológico? - ¿Cuáles son las tendencias y las previsiones?

FUNCIONES BÁSICAS DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

Toda buena gestión de la innovación debe contener una serie de funciones básicas que aseguran, de un determinado modo, resultados positivos en el esfuerzo por una innovación potente y sólida. A continuación se representa una tabla con la descripción de esas funciones y las herramientas para conseguirlas.

Actualmente, existen una serie de tendencias en la forma de gestionar la innovación que viene condicionadas por el entorno exterior, que es el que más suele influir en los procesos. Las más importantes son:

• Procesos de innovación más rápidos y más continuos frente a la globalización de la demanda. 
• Aumento de productividad y velocidad en procesos de innovación gracias a las TIC. 
• Creciente utilización de recursos tecnológicos externos y compartidos. 
• Acortamiento del ciclo de vida de los productos. 
• Velocidad del cambio tecnológico y acercamiento de las fronteras tecnológicas. 
• Constitución de equipos virtuales y alianzas como respuesta al mercado globalizado.

Por otra parte, se pueden definir una serie de actitudes que contribuyen al éxito en la gestión de la innovación, como son:  

• Preocupación por evaluar la eficiencia de la innovación.  
• Establecer buenos canales de comunicación internos y externos.
• Integrar la innovación a nivel corporativo, involucrando a todas las áreas funcionales de la organización.
• Implantar procesos de planificación y control de proyectos.
• Implantar procedimientos de control de calidad y de eficiencia en el desarrollo de tareas.
• Fuerte orientación al mercado involucrando al consumidor en el proceso de desarrollo del producto.
• Proporcionar un buen servicio de atención al cliente.
• Desarrollar un estilo de dirección basado en el liderazgo, motivación y el compromiso con el desarrollo del capital humano de la organización.

Veamos los factores de éxito más importantes y 6 claves básicas en el arte de gestionar la innovación.

FACTORES QUE AFECTAN A LA INNOVACIÓN DE ÉXITO

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 El primer punto es que la innovación = invención + explotación. El proceso de invención cubre todos los esfuerzos dirigidos a crear nuevas ideas y ponerlas en funcionamiento. El proceso de explotación supone las fases de desarrollo comercial, de aplicación y de transferencia, lo cual incluye la orientación de las ideas o de las invenciones hacia objetivos específicos, la evaluación de dichos objetivos, la transferencia de los resultados de investigación y/o desarrollo, y la futura utilización y difusión de dichos resultados.
La invención está determinada por el descubrimiento de algo nuevo, normalmente en el laboratorio. Por el contrario, la innovación está determinada por la transformación de lo que se ha inventado, tanto en los procesos de fabricación como en el mercado.
La innovación tecnológica es un proceso que pasa por diversas fases, con variaciones significativas tanto en la actividad principal como en las cuestiones auxiliares. Lo que presenta más dificultad es establecer esas fases y su división de manera exacta, como se sugiere en el apartado de modelado. La clave es que la actividad en cada fase está organizada para la búsqueda de respuestas a diferentes cuestiones.
Otro punto básico es que la innovación se produce mediante los esfuerzos técnicos desarrollados dentro de la organización, pero con una gran interacción con el entorno exterior, tanto tecnológico como de mercado. La búsqueda proactiva de elementos técnicos o de mercado aprovechables, así como de información obtenida de fuentes externas, son aspectos muy importantes de innovación tecnológica. Todos los estudios realizados sobre innovaciones de éxito han mostrado que los innovadores fueron muy receptivos a las necesidades de los clientes y la actividad de los competidores, y utilizaron contribuciones significativas de tecnología externa.
Se pueden establecer tres apartados para realizar un modelo sinóptico de los factores que afectan a la innovación de éxito: personal, estructura, y estrategia.

PERSONAL 

Existen dos importantes cuestiones acerca de cómo debería conformarse la plantilla de la organización tecnológica:

1. ¿Qué tipo de personas necesita incluir para lograr un desarrollo técnico efectivo?
2. ¿Qué acciones en la gestión se pueden realizar para maximizar su productividad conjunta? 

Papeles importantes en el proceso innovador

En relación a la primera pregunta, Roberts Y Fusfeld (1981)1 explican que las personas comprendidas en un desarrollo técnico deben desempeñar varios papeles importantes además de la aplicación de su habilidad técnica. Robert y Fusfeld identifican cinco papeles clave para conseguir innovaciones valiosas:

1. Generadores de ideas. Contribuyen con sus ideas tanto para iniciar proyectos como para ayudar a solucionar problemas. Se pueden generar ideas bien por "demanda del mercado", cuando se identifican necesidades reales o potenciales de los clientes, o bien por "impulso de la tecnología" tras vislumbrarse la posible mejora de las prestaciones técnicas de un material, componente o sistema. Generadores de ideas en un proyecto técnico pueden ser científicos o ingenieros, personal de ventas o de marketing, e incluso gestores. Pero aquí habría que diferenciar entre los "originadores de ideas" y los "explotadores de ideas", es decir, entre aquellos a los que se les ocurren las ideas y aquellos que producen algo con las ideas que han sido generadas por otros.
2. El empresario, promotor del producto. Los empresarios defienden y estimulan el cambio y la innovación, y para ello toman ideas, ya sean suyas o de otros, y tratan de que sean desarrolladas y adoptadas. Se trata de un papel necesario debido al a veces escaso seguimiento posterior de las nuevas ideas generadas en ID+I.
3. Jefe o director de programa. Realiza funciones de apoyo tales como planificación, confección de calendarios, seguimiento y control, supervisión técnica y coordinación financiera y de negocio en el área de I+D. Éste es el único papel que coincide habitualmente con un puesto determinado en la organización, siendo los otros papeles incidentales dentro del reparto específico de tareas.
4. Los enlaces, o comunicadores especiales. Son los encargados de aportar información continuada al grupo, obtenida de fuentes ajenas al mismo. Estos puentes humanos ponen en contacto fuentes de información de tecnología, de mercado y de fabricación con sus usuarios técnicos potenciales. Los enlaces pueden conectar dos grupos técnicos diferentes dentro de la misma empresa, pueden unir actividades de investigación universitaria con un centro tecnológico corporativo avanzado, o pueden indicar a los encargados de la innovación de los temas que preocupan al cliente.
5. El patrocinador. Éste lo desempeña usualmente una persona de mayor experiencia y nivel en la empresa que, sin embargo, no realiza trabajo de I+D en sí mismo ni defiende directa y personalmente el cambio. El papel consiste en proporcionar estímulo y apoyo psicológico a las personas más jóvenes y, a menudo, incluye una ayuda importante "pasando de contrabando" los recursos necesarios para aquellos que están tratando de producir avances tecnológicos en la empresa.

Productividad individual y organizativa
En relación a la segunda pregunta formulada más arriba, además de las cuestiones gerenciales relativas a los papeles y personas necesarios para la creación de una plantilla eficiente, existen otras que afectan a la productividad del personal, tanto desde el punto de vista individual como del grupo de trabajo. Las diferentes fases por las que atraviesa la carrera de un ingeniero o científico y la composición de su grupo de trabajo inmediato ejercen gran influencia sobre su productividad técnica.
Katz (1982) ha demostrado que las carreras de los profesionales técnicos evolucionan a través de tres fases:

• socialización,
• innovación,
• estabilización. 

Para maximizar la productividad personal, cada fase de la carrera de una persona supone un conjunto diferente de desafíos en la gestión.
Pero la productividad personal y la colectiva no se ven influenciadas sólo por el ciclo de trabajo personal. Importan en gran medida la naturaleza del grupo de trabajo al que pertenece el individuo, su composición y cómo se supervise. Por ejemplo:

• La diversidad multidimensional entre colegas técnicos aumenta el rendimiento. 
• Las variaciones en edad, en experiencia técnica, incluso en valores personales, tienen alta relación con el aumento de la productividad del grupo. 
• La duración media de la vida de un grupo afecta significativamente a su productividad técnica. Un grupo técnico que se estabiliza durante largo tiempo se vuelve demasiado seguro, disminuye sus contactos técnicos exteriores y reduce su rendimiento.
• Los conocimientos técnicos del grupo, y no su capacidad para las relaciones humanas, aumentan especialmente la eficiencia del grupo, de forma que un liderazgo apropiado del jefe de proyecto, con una dirección y un control sólidos, puede llevar un grupo técnico estable a un estado de alto rendimiento.

ESTRUCTURA
El diseño de estructuras organizativas que incrementen la capacidad de innovación técnica requiere centrarse en las aportaciones externas que recibe es organización y los resultados finales que produce. Una organización de ID+I eficaz necesita unas aportaciones apropiadas de información técnica y de mercado y precisa que sus resultados estén integrados dentro de los objetivos generales y que sean transferidos hacia el usuario final.

Aportaciones al mercado
La investigación en las técnicas de gestión ha demostrado repetidamente que entre el 60% y el 80% de las innovaciones técnicas que logran éxito parecen haber sido promovidas por el conocimiento de los "gustos del mercado", es decir, por datos que reflejan una orientación a las necesidades o demandas que se perciben. Para obtener una informaciones de mercado significativas se puede asignar explícitamente dichas responsabilidades al personal de ID+I.
Dependiendo del tipo de empresa de que se trate y del sector industrial al que pertenezca, entre uno y dos tercios de dichos "clientes" pertenecen al departamento de producción de la empresa de que realiza el desarrollo. Producción decidirá "comprar" o no la mejora desarrollada en materiales, componentes, equipamiento o procesos productivos para su propio uso interno. Y este posible "cliente" necesita al menos el mismo grado de participación en el proceso de diseño y desarrollo que una persona o empresas externas.
Los análisis realizados por Souder (1978) han demostrado que unas relaciones sólidas y positivas entre las organizaciones de ID+I y marketing mejoran significativamente los resultados obtenidos en la introducción de nuevos productos. En mi opinión, la mejor manera de conseguir esto es mediante la creación de relaciones de igualdad, en lugar de relaciones de subordinación, que podrían forzar a que la selección de proyectos técnicos esté excesivamente dominada por criterios basados en el mercado orientados a resolver problemas a corto plazo y destruyendo gradualmente la competitividad de procesos y productos.

Durante años, los gestores han pensado que la mejor forma de conseguir una mayor profundidad profesional era agrupar a las personas en su propia especialización, situar a una persona más experimentada en los mismos temas, dedicada a asignar el trabajo y supervisar los resultados.
Este tipo de organización se ha denominado indistintamente funcional, basada en área de conocimientos u orientada por especialidad. Se trata de la estructura organizativa tradicional de las asociaciones de artesanos o de la universidad. Su ventaja radica en que muchos especialistas trabajando juntos y usando la misma base general de conocimientos, habilidades, técnicas analíticas y vocabulario colaboran mejor entre sí y potencian su trabajo. Cuando el personal técnico se organiza de esta forma en grupos funcionales, su interacción natural consigue la mayor profundización de las capacidades específicas para tratar problemas técnicos.
Sin embargo, en cualquier campo técnico significativo la mayoría del conocimiento potencialmente aplicable ya existe previamente fuera de la empresa. En consecuencia, para aumentar la efectividad técnica, incluso un sólido equipo funcional, necesita recurrir al conocimiento técnico previo que existe en el mundo exterior, el cual puede estar localizado en la literatura técnica, en productos y procesos ya desarrollados o en el conocimiento de otros profesionales.

La organización orientada al resultado
De la misma forma en que la estructura organizativa funcional maximiza las aportaciones las aportaciones técnicas, la organización de proyecto, programa, producto o misión pretende integrar todas las aportaciones en resultados bien definidos. Situando en el mismo grupo todos los contribuyentes a un objetivo dado, bajo un único líder, la organización de proyecto maximiza la coordinación y el control para la consecución de sus objetivos.
Pero las estructuras de proyecto tienen un fallo fundamental, y es el de colocar como director de proyecto a un experto técnico, pero sólo en una de las disciplinas de sus subordinados, y no en todas ellas. De esta forma, si el proyecto es de larga duración, y especialmente, si la base tecnológica está evolucionando rápidamente, las capacidades técnicas de los miembros del proyecto pueden disminuir con el tiempo debido a la falta de estímulo y supervisión técnica.
¿Cuál es la solución a esto? La llamada estructura "matricial": en ella, el personal de la organización matricial tendría en teoría dos jefes, uno funcional (basado en las disciplinas técnicas) y otro de proyecto (basado en los resultados), y cada uno trabajaría en su campo apropiado. Con ello se mantiene hasta cierto punto la capacidad y el rendimiento técnico de la persona, mientras que simultáneamente se orienta su contribución hacia los objetivos y resultados del proyecto.
Pero la idea de tener dos jefes a la vez también tiene y genera sus dificultades, surgiendo conflictos a la hora de desempeñar las funciones asignadas a una persona. Este tipo de estructura organizativa y la relación Jefe de Proyecto - Jefe Funcional puede verse en el apartado Gestión de Proyectos - RRHH - Perfiles.

Transferencia de resultados Pero además de generar resultados, la organización técnica necesita estar diseñada para mejorar la transferencia de los resultados hacia los futuros usuarios y clientes, pues es allí donde tiene lugar la innovación y donde se materializan los resultados.

Según Roberts y Frohman, existen tres tipos de enfoques orientados a los grupos originador y receptor, que han demostrado su utilidad para mejorar dicha transferencia:

• El de procedimiento. Incluye:
• La planificación conjunta de los programas de ID+I entre las organizaciones que los desarrollan y las que esperan recibir los resultados (algo que a veces no gusta a I+D porque lo consideran una invasión en su terreno).
• Plantillas conjuntas para los proyectos, especialmente pre y postransferencia.
• Valoración conjunta del proyecto una vez terminado (lo cual requiere sumo cuidado para evitar conflictos, especialmente si ha habido fracasos).
• El humano. Los "puentes humanos" son los mecanismos de transferencia más eficaces, el empleo del mismo personal hacia etapas anteriores y hacia etapas posteriores en el proceso. Esto funciona como argamasa que da una visión compacta y sólida del proyecto, aparte de facilitar la resolución de problemas que puedan surgir tanto en etapas anteriores como posteriores.
• El organizativo. Las técnicas organizativas que se utilizan para mejorar la transferencia son difíciles de diseñar y de llevar a la práctica. A menudo se designan personas o departamentos "integradores" para relacionar a las organizaciones transmisora y receptora. Otros sistemas más ambiciosos incluyen equipos exclusivos de transferencia, los cuales se crean únicamente para el periodo durante el cual se transfieren los resultados técnicos a los clientes; estos sistemas se han utilizado, especialmente, para la venta de tecnología de procesos.

ESTRATEGIA
La gestión estratégica de la tecnología incluye aspectos de planificación y de implantación estratégica que pueden situarse en dos niveles:

• General, para toda la empresa, agencia de la Administración, división o línea de productos.
• Particular, más centrado en el proceso/departamento/laboratorio de la organización, dedicado al desarrollo y a la adquisición de tecnología.

La planificación estratégica se centra en la formulación de objetivos para la empresa y en el desarrollo de las políticas necesarias para su cumplimiento, incluyendo la identificación de los principales recursos y prioridades de la organización.
Planificación y pensamiento estratégico
Para pasar del pensamiento estratégico a la planificación estratégica necesitamos principios que guíen el desarrollo de estrategias tecnológicas más detalladas. Pero, ¿cuáles son las bases del cambio tecnológico sobre las que debería basar la estrategia tecnológica global? A este respecto, existen tres importantes observaciones generales ligadas a la dinámica de los procesos de innovación tecnológica:

1. Existen ciertos patrones característicos en la frecuencia de aparición de innovaciones de procesos y productos en el ciclo de vida de una tecnología.
2. Cada fase de una tecnología supone diferentes implicaciones para las innovaciones producidas, las cuales incluyen tipo, coste, fuente y grado de la invención.
3. Los esfuerzos que realiza la empresa para generar innovación tecnológica crean una dinámica de distribución de recursos que tiene múltiples consecuencias.

Utterback y Abernathy han demostrado que la evolución de una tecnología tiende a seguir un proceso que consta de tres fases, y cada fase supone diferentes implicaciones estratégicas. La primera fase tiende a mostrar frecuentes e importantes innovaciones de producto, que en general surgen en pequeños grupos de trabajo emprendedores y que a menudo estén muy ligados a las necesidades de usuarios tecnológicamente avanzados. La fase intermedia suele mostrar grandes innovaciones de proceso, una continua variación del producto y un creciente número de competidores, tanto grandes como pequeños. La última fase presenta menos frecuentes innovaciones de producto y proceso, realizadas principalmente por grandes empresas cuya

motivación principal es satisfacer objetivos operativos de reducción de costes y mejora de la calidad.

La aplicación de los principios de selección de proyectos, como parte de la planificación tecnológica, debería tener en cuenta alguna consideración general de la fase en que se encuentran las principales tecnologías con que se trabaja. De la misma forma, los ciclos de vida de las tecnología de un sector son comunes a todas las empresas, con lo que generan un conjunto de influencias "ambientales" sobre la estrategia individual de cada empresa, aparte de que dentro de la empresa se genere otro tipo de ciclo como consecuencia de sus propios intentos de desarrollar tecnología y explotarla comercialmente.

En el intento de prever las pautas de evolución tecnológica futura se utilizan técnicas de prospección tecnológica, si bien a menudo los métodos de predicción de tecnologías son simples y a menudo inadecuados. Como en todo método, el uso de sistemas de simulación por ordenador cobra cada vez más importancia. 

Aplicación de la estrategia 

Más allá de la planificación debe venir la aplicación de la estrategia mediante tácticas y operaciones. El desarrollo y uso de los sistemas de agrupación de empresas (joint-venture) ha sido hasta ahora un medio empleado para la aplicación de estrategias globales de desarrollo acelerado de nuevos negocios de alto contenido tecnológico, orientados al crecimiento y/o diversificación.Estos sistemas de alianza son los mismos para grandes empresas que para las pequeñas que tratan de emularlas.

Existen múltiples alternativas estratégicas y organizativas, entre las que se encuentran las inversiones de capital-riesgo, la financiación de grupos de comercialización-desarrollo de nuevos productos, las "alianzas de nuevo estilo" que crean agrupaciones entre grandes y pequeñas empresas, las acciones internas de riesgo y las estrategias de iniciativas integradas.

Y no podemos olvidar la influencia de las políticas y acciones de los gobiernos en la estrategia tecnológica. Las actividades reguladoras tienen una influencia muy significativa en la innovación tecnológica, aparte de crear tecnologías directamente, indirectamente o mediante modificaciones en el mercado.

  

6 CLAVES DE ÉXITO

Presentamos a continuación 6 claves de éxito en el arte de gestionar la innovación y la alta tecnología. 

1. ENFOQUE DEL NEGOCIO

Incluso un análisis superficial de las empresas de alta tecnología de mayor éxito le lleva a uno a concluir que están altamente especializadas. Con pocas excepciones, los líderes de campos de alta tecnología realizan la mayor parte de sus ventas bien a partir de una única línea de productos o a partir de un conjunto de líneas de producto muy relacionadas entre sí. Y en general, cuanto más pequeña es la compañía, más especializada es.

• Productos muy relacionados entre sí. Este enfoque no se reduce a la línea de productos dominante. Cuando la compañía cree y establece una segunda línea de productos, ésta suele estar muy relacionada con la primera.
• I+D especializado. Otra política que fortalece el enfoque de las empresas líderes en alta tecnología es concentrar su I+D en una o dos áreas. Tal estrategia capacita a dichos negocios para dominar la investigación, particularmente las investigaciones de mayor riesgo. Normalmente, la inversión en I+D de una empresa líder es entre una y media y dos veces superior a la media de la industria en porcentaje de ventas y varias veces mayor que la de cualquier competidor individual en términos absolutos. Más aún, su compromiso hacia la I+D es a la vez duradero y consistente, y se mantiene a través de periodos de poca actividad y recesiones, porque se cree que hacer esto es lo mejor que se puede hacer en el interés a largo plazo de los accionistas.
• Prioridades consistentes. El enfoque de negocio que se mantiene durante largos periodos de tiempo tiene consecuencias fundamentales. Por ejemplo, mejora de la fabricación en Texas Instruments; servicio al cliente en IBM; el concepto de ser el primero en 3M; y nuevos productos en HP. Bajo cada una de las ideas escogidas en estas compañías existe un sólido convencimiento de su eficacia competitiva. Mediante la concentración en lo que hace bien, una compañía adquiere un conocimiento íntimo de sus mercados, competidores, tecnologías empleadas y de las necesidades y oportunidades futuras de sus clientes. 

2. ADAPTABILIDADLas firmas de éxito combinan un esfuerzo enfocado al negocio muy definido con la disponibilidad y la voluntad de realizar un gran y rápido cambio cuando sea necesario. La concentración no significa estancamiento. La inmovilidad es el modelo de comportamiento más peligroso que una empresa de alta tecnología puede desarrollar: la tecnología puede cambiar rápidamente, y con ella, los mercados y los clientes a los que se atiende.
Por tanto una empresa puntera debe ser capaz de seguir y explotar los rápidos cambios y giros que se producen en las fronteras de los mercados, según se vayan redefiniendo por los nuevos desarrollos tecnológicos competitivos.

• Flexibilidad organizativa. Tomar e veces importantes cambios de dirección requiere tanto agilidad como coraje. La agilidad organizativa parece estar asociada con la flexibilidad organizativa: reorganizaciones frecuentes de personas y responsabilidades, según la empresa trata de mantener su posición en terrenos competitivos variables.

3. COHESIÓN ORGANIZATIVAPara tener éxito, debe ponerse en juego la energía y la creatividad de toda la organización. Cualquier cosa que restrinja el flujo de ideas, o reduzca la confianza, el respeto y el sentido de un propósito común entre las personas es un peligro potencial. Las personas más jóvenes en un campo tecnológico, son a menudo tan buenos (y a veces mejores), como fuentes de nuevas ideas, que las mayores. En algunas firmas de alta tecnología, de hecho, se utiliza el concepto de "vida media del conocimiento"; es decir, la cantidad de tiempo medio que tiene que transcurrir antes de que la mitad de lo que uno sabe quede obsoleto.
Igualmente, el personal de diseño de productos, marketing y de fabricación debe colaborar en una causa común en lugar de competir unos con otros, como sucede muchas veces. De la misma forma se debe evitar la fuente de división que significan los desmesurados privilegios especiales asociados a los puestos ejecutivos que se encuentran en muchas empresas antiguas. 

• Buena comunicación. Una forma de combatir los peligros de tal distanciamiento y separación es hacer que los altos ejecutivos estén más visibles y accesibles. La comunicación con todos los empleados hace que alguien que sepa hacia donde va la empresa y por qué, es más probable que esté dispuesto a subordinar sus intereses propios o los de su unidad en aras de promover el objetivo común.
• Rotación laboral. En la empresa pequeña, todo el mundo está involucrado en el trabajo de todos los demás, pero la especialización tiende a aumentar conforme el tamaño aumenta y aparecen líneas fronterizas entre funciones. Sin embargo, el que los ejecutivos roten en asignaciones temporales dentro de estas separaciones ayuda a mantener las líneas de fronteras fluidas e informales.
• Integración de roles. Otras practicas que adoptan las empresas de alta tecnología para evitar barreras organizativas, particularmente jerárquicas, son los grupos de proyectos multidisciplinares, los "grupos de acciones especiales" y las estructuras organizativas matriciales. Estas estructuras requieren que especialistas funcionales y directivos de mercado/producto interactúen en una variedad de asignaciones de corta duración para la resolución de problemas, introducen cierta ambigüedad en las relaciones organizativas y requieren que cada individuo juegue una diversidad de roles organizativos.
• Empleo a largo plazo. El empleo a largo plazo y la formación intensiva son también importantes mecanismos de integración. Es más probable que los gestores y tecnólogos desarrollen relaciones laborales satisfactorias, si saben que estarán unidos a la empresa durante gran parte de sus vidas laborales. Más aún, su lealtad y compromiso aumenta

4. CULTURA EMPRESARIALLa facilidad con la que innovan las pequeñas empresas emprendedoras siempre ha provocado una mezcla de celos y perplejidad en las grandes empresas. Una y otra vez desarrollan productos, procesos, y servicios notablemente innovadores, con una velocidad y eficiencia que sorprende a los gestores de las grandes compañías. La explicación para esta capacidad innovadora de la pequeña empresa es sencilla, si bien es difícil que una gran empresa pueda imitar su espíritu.

• Características empresariales. Lo primero, la pequeña empresa está normalmente dotada de una excelente comunicación. Su personal técnico está en contacto continuo; así, llegan a entender y apreciar los retos y dificultades a que los otros se enfrentan. A veces se intercambian los trabajos o se apoyan para salir adelante en un momento crítico, lo que supone un segundo beneficio como es la disolución de las clásicas barreras organizativas. Y tercero es que las decisiones clave pueden ser tomadas inmediatamente por las personas que primero identifican un problema, y no más tarde por la alta Dirección o por alguien que apenas entiende del tema. 
• Divisiones pequeñas. Para recrear el clima anteriormente descrito, las grandes empresas emplean una variedad de dispositivos organizativos y políticas de personal. Primero, dividen y subdividen en multitud de divisiones, que funcionan como empresas relativamente pequeñas. 
• Variedad de canales financieros. En segundo lugar, tales compañías emplean diversos canales financieros para alentar la toma de riesgos. Recordemos que el líder/empresario de una pequeña empresa, debido a su concentración de poder, tiene acceso a múltiples canales económicos para dotar de recursos a su compañía de forma rápida.
• Tolerancia a fracasos. Se entiende que cuando una persona intenta algo nuevo, algunas veces fracasa. Aquellos que fracasan al tratar de convertir su propio proyecto en un éxito comercial, casi siempre consiguen otra oportunidad. Se necesita alentar a la gente a cometer equivocaciones. Hay que dejarles volar, a pesar de que haya limitaciones aerodinámicas.  

5. SENTIDO ÉTICOA la vez que están comprometidas con el individualismo y al carácter emprendedor, las empresas de éxito de alta tecnología tienden a mostrar un compromiso con las relaciones a largo plazo. Las empresas se ven en sí mismas como parte de una comunidad duradera que incluye empleados, accionistas, clientes, suministradores y comunidades locales: su objetivo es mantener relaciones estables con todos esos grupos.
La honradez, el juego limpio y la apertura de mente no deben ser sacrificadas por ganancias a corto plazo. Estas políticas parecen utópicas, pero en una empresa de alta tecnología también repercuten en el negocio. Y los valores éticos deben comenzar por lo más alto; de otro modo es ineficaz.

• Autoconocimiento. El orgullo, casi arrogancia, de estas empresas sobre su capacidad para competir en sus área elegidas viene acompañado por un reconocimiento sorprendente de sus propias limitaciones. Son capaces de compatibilizar sus "sueños" con lo que pueden conseguir realistamente. Esta es una de las razones por las que son extremadamente reacias a diversificar su producción en terrenos desconocidos.

6. ALTA DIRECCIÓN QUE PARTICIPA

1. cómo funciona la tecnología;
2. cuáles son sus límites y su potencial (junto con los límites y potencial de la competencia);
3. qué requieren estas tecnologías de recursos económicos y técnicos;
4. la dirección y velocidad de cambio;
5. la disponibilidad de opciones tecnológicas, su coste, la probabilidad de fracaso y los beneficios potenciales, si tienen éxito.

Obviamente, es imposible para una persona dominar tantos campos diferentes. Por eso es tan importante el enfoque de negocio. Importa poco que una serie de técnicos prevean el impacto de nuevas tecnologías en el mercado si la alta dirección no es capaz de asimilar los riesgos y de provocar los cambios en la organización para realizar con éxito una transición tecnológica.
Además de su gran sentido de respeto y confianza en las personas, los directores de las empresas de alta tecnología de éxito por lo general participan activamente en el proceso de innovación, hasta un punto en que a veces se les acusa de entrometidos.
Los buenos directivos no sólo entienden cómo funcionan las organizaciones en las que trabajan los ingenieros, sino que entienden los fundamentos de sus tecnologías y para tratar sobre ellas pueden dialogar directamente con su personal. Esto no implica que sea necesario que los altos directivos de dichas empresas sean técnicos (aunque normalmente lo fueron en sus primeros tiempos). Lo que parece ser más importante es la habilidad de hacer preguntas sobre cantidades de cuestiones, incluso preguntas "tontas", y tener una gran paciencia para entender en profundidad cuestiones como: