COMO OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA EN COSTOS

Resumen:

Uno de los grandes retos de las organizaciones es optimizar recursos, bajando los costos de las diversas actividades a fin de permanecer en un mercado altamente competitivo. Es decir las fuerzas que componen la estructura de la industria tales como los proveedores, productos sustitutos, entrada de nuevos participantes en el mercado, los clientes o mercado atendido, y la misma competencia ejercen una gran presión para la
empresa y sus dirigentes. Esta situación hace que los gerentes diseñen estrategias que influyan en estas fuerzas buscando áreas de oportunidad para competir y permanecer en el mercado industrial.
Anteriormente se pensaba que satisfacer las necesidades del cliente era el objetivo principal del negocio. Ahora se ve como un prerrequisito para la utilidad del sector industrial pero no es lo suficiente. De modo que hay que pensar en crear un valor agregado sostenible a ese producto o servicio, “una ventaja competitiva” que satisfaga las necesidades del consumidor y que esté dispuesto a pagar un precio por el mismo.
La ventaja competitiva en costos, es uno de los dos tipos de ventajas que puede tener la empresa, la cual puede ser analizada a partir de la cadena de valor que representa a la empresa. Es decir el comportamiento de los costos de una empresa y su posición de costo relativo surgen de las actividades de valor que la empresa desempeña al competir en una industria. Cada actividad de valor tiene su propia estructura de costos y el comportamiento de su costo puede ser afectado por diversos elementos internos y externos a la misma.

Introducción:

Uno de los elementos más importantes en la competitividad de una empresa son sus precios. Anteriormente se pensaba que bajos precios era sinónimo de mala calidad, pero con la apertura de nuevos mercados aparecieron gran variedad de productos con bajo precio, excelente calidad, los cuales han logrado posicionarse con gran reconocimiento en el mercado. Por ello los empresarios de hoy buscan áreas de
oportunidad a través del establecimiento de estrategias que les permita mantenerse en el mercado de la
industria.
La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus
compradores. El valor es lo que los clientes están dispuestos a pagar por lo que la empresa les proporciona. La cadena de valor proporciona una manera sistemática de dividir las actividades principales de la empresa.
Estas actividades pueden ser de apoyo como: infraestructura, administración de recursos humanos, desarrollo tecnológico, y abastecimiento, así como también las actividades primarias tales como logística interna y externa, operaciones, mercadotecnia, y servicios.
El punto de partida para el análisis de costos es definir la cadena de valor de la empresa la cual se define como una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva ya que se asignan los costos para cada una de las actividades de valor.
Una empresa tiene ventaja en costo (Porter), si su costo acumulado de desempeñar todas las actividades de
valor es menor que los costos de sus competidores. Lo difícil no es determinar la ventaja competitiva en
costos sino más bien cómo mantenerla sin que la competencia logre copiarla.
La ventaja en costo llega a su máximo desempeño si el cliente está dispuesto a pagar un precio por el valor agregado de un producto o servicio que satisface sus necesidades.
Existen dos maneras según (Porter) en las que una empresa puede lograr la ventaja en costos: Control de las
directrices del costo y la reconfiguración de la cadena de valor.
Llevar un adecuado control de la dirección del costo va a depender del tipo de empresa o de la cadena de valor de la empresa. Se puede controlar la producción por medio de extensiones de líneas de productos, expansión de mercados, a fin de bajar los costos.
También se pueden controlar otros factores como la ubicación, factores externos como las políticas de gobierno, sindicatos etc., a través de la negociación.
En cuanto a la reconfiguración de la cadena de valor puede ser de varias formas como por ejemplo incluir a la empresa procesos de producción diferentes, ventas directas en lugar de ventas indirectas, un nuevo canal de distribución, una nueva materia prima, nuevos medios de publicidad, y cambiar la ubicación de las instalaciones en relación a los proveedores y clientes, etc.

Metodología:
En este apartado se consideraron los siguientes aspectos:

Investigación: En la presente ponencia se procedió a la investigación documental eligiendo el material de
autores y fuentes diversas necesarias sobre ventajas competitivas por costos a fin de obtener mayor objetividad en el desarrollo de la misma.

Estructuración y sistematización de ideas: Se conformaron y organizaron las ideas programándose las diversas actividades implicadas en el trabajo.
Exposición de resultados: Se hace la propuesta de elementos generadores de costos y conclusiones que permiten optimizar los recursos e incrementar la productividad en las organizaciones.

Resultados:
Existen tres elementos importantes que se deben considerar para obtener una ventaja competitiva en costos:
Primero trabajar en el mejoramiento de la calidad. Lo que en realidad produce altos costos es la mala calidad. Los reprocesos, los tiempos muertos, las materias primas defectuosas, los desperdicios, los paros en los equipos por falta de mantenimiento, la falta de disposición de las personas para hacer bien su labor, el uso de tecnología inapropiada, etc., se traducen en mala calidad y por tanto en alto costo.
Trabajar con una ventaja competitiva en costos de acuerdo con (Mejía C. Alberto), no significa crear una
mentalidad de pobreza pero sí de austeridad y una gran optimización de los recursos de la empresa. En
ocasiones la ventaja por costos se logra sobre la base de excelente tecnologías, lo cual demanda en ocasiones inversiones de capital significativa para la compra de equipos, adecuación de instalaciones, entrenamiento de personal, etc.
Segundo considerar al personal como un generador de bajo costo, es decir, la gente bien capacitada, con buena disposición y con gran conocimiento es un generador interminable de soluciones y oportunidades, especialmente de ideas en materia de productividad y eficiencia.
Tercero reflexionar sobre los diversos factores estructurales que tienen mayor incidencia en los costos. Es decir aquéllos elementos generadores de costos los cuales pueden producir por sí mismos grandes economías, si se manejan apropiadamente o lo contrario ocasionar elevados costos, por ejemplo:

Economía de escala: Si cada vez se procesan niveles más altos de producción y se obtienen costos de
manufactura proporcionalmente menores, (R. López) se está en presencia de fuentes potenciales de
economía de escala, donde se hace necesario determinar el tamaño óptimo de producción, dadas las
capacidades de inversión y las condiciones de la demanda actual y el del crecimiento futuro del mercado.
Curva de aprendizaje: El costo de una actividad puede descender significativamente por la curva debido a que el aprendizaje y la experiencia de los empleados aumenta la eficiencia. Con el tiempo una actividad realizada se va mejorando y el empleado aprende y adquiere experiencia. Lo importante en este caso es verificar de qué manera hacer realidad la curva de aprendizaje. Son muchos los mecanismos por medio de los cuales el aprendizaje puede bajar el costo como por ejemplo programas mejorados, modificaciones en el
diseño del producto que facilitan la manufactura, mejora en la eficiencia de mano de obra, costo de construir
plantas, sucursales, y otras instalaciones.etc. La tasa de aprendizaje varía ampliamente entre las actividades de valor porque cada una ofrece diferentes posibilidades para las mejorías en el aprendizaje.
Eslabones verticales y horizontales: En ocasiones se tienen oportunidades de optimizar costos si hay una integración vertical. Es decir buscando no solo la elaboración del producto final sino también construir la cadena de producción desde las materias primas utilizadas con diversos proveedores y canales de distribución. Es posible también pensar en integraciones horizontales, con grandes ventajas con las cuales no solo se produce sino también se comercializa o se financia lo vendido, creando valor adicional para los clientes.

• Las interrelaciones: La forma más importante de interrelaciones es la actividad de valor que puede ser compartida con una unidad hermana. Compartir es una medio de conseguir una ventaja competitiva, es decir de bajar más rápido por la curva de aprendizaje o de aumentar la capacidad en otros lugares fuera de las fronteras de la industria. Por ejemplo una empresa que comparte un procedimiento para la adquisición de materias primas con otra unidad hermana puede reducir sus costos ante la competencia y además puede
• abarcar otro segmento del mercado fuera de la industria (áreas nacionales o internacionales). Es decir se refieren a la interacción entre unidades diferentes de una organización y la forma apropiada de integrar esfuerzos que de otra manera podrían resultar dispersos, o no sincronizados.
• Integraciones: El costo puede reducir integrando varios servicios auxiliares a la empresa, por ejemplo: un sistema de cómputo para procesamiento de pedidos puede hacer que disminuyan los costos en vez de contratar el servicio externo; el costo de capacitar al personal se reduce si se integra a la empresa un
• departamento de formación continua y que este a su vez capacite al resto del personal, etc.
• Políticas discrecionales: Las políticas se deben diseñar con la mayor prudencia posible, es decir que se dirijan hacia la optimización de los recursos. Las políticas que tienen mayor impacto en los costos son aquellas relacionadas con: el diseño y características del producto; mezcla y variedad de productos ofrecidos; servicio que ofrece la empresa; inversión relacionada con la mercadotecnia; tiempo de entrega; clientes atendidos; canales utilizados; especificaciones de materias primas;  sueldos y prestaciones; políticas de contratación, capacitación y motivación; fuerza de ventas; y procesos de producción.
• Ubicación geográfica: Con frecuencia uno de los elementos determinantes del costo es la localización del lugar donde se produce, por su costo implícito, por su cercanía o lejanía, por el acceso a medios de transportes diversos, etc. (R. López). Otros aspectos que influyen en los costos y que tienen relación con la ubicación son: el clima, la cultura y los gustos de la población; así como también la distancia de las instalaciones afecta a envíos, inventario, y transporte. Las empresas pueden obtener una ventaja competitiva en costos aprovechando las oportunidades para modificar la ubicación.
• Factores institucionales que tienen relación con los costos: Entre los más importantes: la regulación gubernamental, obligaciones fiscales, los sindicatos, el costo de la energía eléctrica, etc. que de alguna
• manera tiene gran incidencia en el comportamiento de los costos.
• Racionalización de los recursos: Se refiere a crear conciencia en el uso racional de los recursos. Es decir son las personas las que toman las decisiones de gastos. En algunos casos se tratará de disminuir los consumos o evitar desperdicios y en otros, de no realizar nuevas compras o inversiones para no acumular más costos.

Conclusiones y Sugerencias
Las empresas tienen ventajas competitivas cuando tienen una mejor posición que la competencia, o cuando
poseen características o atributos únicos que los distinguen de sus competidores inmediatos. Sin embargo estas ventajas son temporales ya que el ambiente en el mercado de la industria se transforma continuamente y por ello las empresas deben buscar establecer ventajas competitivas sostenibles que a la competencia le sea difícil de imitar.
Ser líder en costos significa ser el productor de menor costo en un sector industrial. Para lograr una ventaja
competitiva en costos se deben considerar todos aquellos factores estructurales de la industria que tienen
mayor incidencia en el comportamiento de los costos, como economía de escala, interrelaciones, curva de aprendizaje, ubicación geográfica, políticas discrecionales, optimización de los recursos, así como también producir con alta calidad y tomando en cuenta que el recurso humano es el principal generador de bajos costos tomando en cuenta su capacidades, habilidades, que lo caracterizan, lo que representa un área de oportunidad para las empresas. Cuando un empresario elige una estrategia de ventaja por costos entrega
al mercado un artículo, o servicio con características suficientes para satisfacer las necesidades generales y no las particulares de los clientes, con buena calidad a un precio altamente competitivo.
La ventaja por costos es un reto a la habilidad y a la inteligencia empresarial, lo cual se logra con base a
un trabajo sistemático tendiente a utilizar la tecnología, los recursos humanos, la información, y el mejoramiento de procesos, dentro y fuera de la empresa, en forma óptima de tal manera que se logren grandes economías o mayores productividades y por lo tanto un costo más bajo.
No existe una ventaja competitiva en costos si no es sostenible. Es decir una ventaja en costos requiere mantenerse por un tiempo determinado de tal forma que la competencia no pueda copiarla o imitarla fácilmente.
Finalmente se recomienda a las organizaciones que identifiquen la cadena de valor apropiada y le asignen
costos para cada una de sus actividades, así como también que identifiquen la cadena de valor de sus competidores y los costos asignados para cada una de sus actividades lo más aproximado posible y que una vez establecida la ventaja competitiva en costos, que ésta sea permanente, que todos los involucrados en esta actividad realicen un esfuerzo por sostener el liderazgo.

BibliografíaMichael. Ventaja Competitiva Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior. Tercera Reimpresión.
Editorial Continental. México 2005.

Port Sastre, M. y Aguilar, E. “Dirección de Recursos Humanos. Un enfoque estratégico”. Mc Graw Hill, Madrid 2003.

Porter Michael. l Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la
competencia. Ed. CECSA.