Para el caso del sector turismo, este análisis es fundamental, dado que permite contar con una herramienta esencial para la elección de negocios turísticos que se consideren más atractivos y para los que se tengan mejores condiciones para competir.
Por tanto, el análisis de atractividad de los mercados es una valiosa herramienta que permite dar solución a un problema fundamental en la antieconómica forma de gestión de los negocios turísticos: la práctica del ensayo y error en el ingreso a los negocios turísticos. Los efectos económicos de esta práctica encuentran su repercusión en el decremento de la eficiencia y por tanto de la rentabilidad.
Tradicionalmente se ha considerado que para medir el atractivo del mercado es suficiente conocer el tamaño del mercado y su tendencia de crecimiento. Estas variables son de indiscutible importancia. Sin embargo, es necesario tomar en cuenta todo un conjunto de variables que otorgan no sólo un amplio conocimiento del negocio en el que pretendemos ingresar o mantenernos, sino que brindan un considerable bagaje de información estratégica que redundará en oportunidades para incrementar la rentabilidad.
Competitividad es la capacidad para desarrollar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo que permita alcanzar una posición competitiva favorable, al tiempo que se logran resultados financieros superiores y un crecimiento de la rentabilidad sin recurrir a la remuneración baja delos factores de la producción.
Por tanto, es medular tener la capacidad para configurar a través de una gestión eficiente de los recursos disponibles y del desarrollo de ciertas estrategias, una oferta de productos turísticos que sea atractiva para una cuotas significativa de mercado, en rivalidad con otros competidores en un mercado abierto.
Por tanto, es medular tener la capacidad para configurar a través de una gestión eficiente de los recursos disponibles y del desarrollo de ciertas estrategias, una oferta de productos turísticos que sea atractiva para una cuotas significativa de mercado, en rivalidad con otros competidores en un mercado abierto.
Por ello es esencial desarrollar un pensamiento verdaderamente estratégico.
Frecuentemente hacemos uso de la frase “planeación estratégica” para referirnos al ejercicio de planeación de los fines y del cómo llegaremos a ellos. Pero en el ejercicio de la retórica nos olvidamos de la esencia de la estrategia: planear para competir con otros que desean lo mismo o más que nosotros. El juego de la planeación deja de ser estratégico en el momento en que se olvida de su contexto, es decir, de las fuerzas que configuran la competencia.
Pero si de planeación estratégica se trata, el enfoque de Michael E. Porter es realmente original ya que es un extraordinario tratamiento técnico al desarrollo de soluciones estratégicas. Es usual que el hombre de empresa o de gestión pública trace el camino que seguirá su organización basándose en un análisis de la situación interna, el entorno y sus propios valores. Pero el enfoque competitivo de Porter va más allá de esa visión.
Para él, el clima de competencia se ha agudizado debido a la exponencial dinámica de cambio y a que el ciclo de los negocios es cada vez más reducido.
Por lo general, los directores de organizaciones públicas y privadas relacionadas con el turismo ejecutan su actividad productiva con un criterio de ensayo y error ingresando a mercados sin medir su atractivo y de las repercusiones en la eficiencia que ésta práctica puede acarrear. Este criterio antieconómico es un lujo no permisible. Es ilógico e inadmisible erosionar la productividad y la competitividad en un ambiente de escasez de recursos.
Y es que cada negocio turístico tiene su particular atractivo. Como se consideró en el primer fascículo de esta serie no existe un solo negocio turístico. Lo que existe es un gran número de negocios turísticos que otorgan beneficios y llenan de necesidades de diferente naturaleza.
Existen diferentes maneras de satisfacer una misma necesidad. La necesidad de logro puede ser satisfecha por el producto trekking, por el rafting o por cualquier otro que esté configurado para satisfacerla.
Cada forma particular de satisfacer una necesidad es un mercado. Así tendremos el mercado del rafting, del trekking, del sol y playa, del buceo, del kayac, entre muchos otros.
Todos los que practican algún tipo de turismo constituyen el mercado pero no todos los que lo practican tienen las mismas características, ni las mismas motivaciones, deseos, hábitos de información, adquisición y utilización.
Cuando se agrupan a los practicantes de algún mercado turístico en grupos homogéneos obtenemos segmentos de mercado. Las naciones y sus empresas deben escoger negocios turísticos atractivos para los que se consideran aptos. Una vez hecho esto deben seleccionar segmentos específicos y competir en ellos utilizando ciertas estrategias competitivas genéricas.
En cada segmento es posible definir subsegmentos. Si descubrimos que uno ó más de esos subsegmentos son insuficientemente atendidos por la oferta actual, entonces hemos descubierto un “nicho de mercado”.
Todo esto implica que la batalla por un determinado mercado se caracterice por una vigorosa competencia por segmentos específicos de ese mercado.
Cada uno de los segmentos en los que se desea competir o en los que se está y se desea mejorarla posición competitiva puede ser analizado en su atractividad.
Podemos definir a la atractividad de un determinado mercado o segmento estratégico como la promesa de rentabilidad de los segmentos de interés que se conoce a través de la evaluación de sus fuerzas competitivas a efecto de planificar las acciones estratégicas indispensables para las decisiones de ingreso o mantenimiento en cada uno de ellos.
0 comentarios:
Publicar un comentario