Efectos de la Franquicia en la Globalización: El Ejemplo de la Comida Rápida

por María Teresa Sekiguchi, gerente general, Teriyaki-san y profesora de Franquicias, Maestría en
Administración, ITAMEn una sociedad donde las marcas son cada vez más un factor determinante en la toma de decisión de todo consumidor, las franquicias, se han convertido en un excelente sistema de comercialización. Las franquicias permiten al consumidor tener la certeza de lo que están adquiriendo. El mercado de la comida rápida ha sido uno de los que ha experimentado un mayor beneficio del posicionamiento de la marca, del crecimiento a través del formato de comercialización de la franquicia, y por ende, de la globalización.
Sin embargo, ¿cómo es que las franquicias han contribuido en cuanto al posicionamiento de la marca? ¿Cuáles son las ventajas de franquiciar? ¿Por qué ha sido la comida rápida uno de los mercados que mayor crecimiento ha tenido a través de la franquicia?
¿QUÉ ES UNA FRANQUICIA?
La franquicia es un formato de comercialización, cuya definición legal es la siguiente:
“Existirá Franquicia cuando con la licencia de uso de una marca se transmitan conocimientos técnicos, para que la persona a quien se le concede pueda producir o vender bienes o prestar servicios de manera uniforme y con los métodos operativos, comerciales y
administrativos establecidos por el titular de la marca, tendentes a mantener la calidad, prestigio e imagen de los productos o servicios a los que ésta distingue.”
Por tanto, la franquicia es un sistema de comercialización en el que existe una transferencia de tecnología para replicar el sistema de comercialización de un producto o un servicio. Lo anterior permite que un producto o un servicio pueda ser replicado en cualquier otro mercado. Precisamente una de las ventajas de franquiciar, se presenta al poder acceder a mercados “desconocidos” a través de operadores locales. En este sistema, se mezcla la experiencia del franquiciante, quien otorga la licencia y el conocimiento técnico, sobre el cómo comercializar el producto o servicio, con la experiencia de la localidad del franquiciatario, quien recibe la licencia. El franquiciatario está obligado a mantener los procedimientos y los estándares establecidos por la marca, con el objeto de proporcionar al consumidor final un producto o servicio relacionado con una marca en particular. Por ejemplo, cuando pedimos una pizza a Domino’s Pizza, como consumidor, tenemos la certeza de que el producto llegará en 30 minutos o menos. Cuando frecuentamos un McDonald’s, sabemos que contaremos con productos (los juguetes) y servicios (los juegos) para el mercado infantil. Sin embargo, para McDonald’s y Domino’s Pizza, no hubiera sido tan sencillo poder ingresar al mercado mexicano de no haber contado con los socios comerciales o franquiciatarios mexicanos quienes conocen el mercado como operadores en nuestro país. Lo mismo sucede con nuestras marcas mexicanas, que quizás han sido exitosas a nivel local, pero, ¿cómo poder ingresar a un mercado distinto o a nivel nacional? El sistema de franquicias ha sido precisamente una forma de conocer mercados nuevos, reduciendo los riesgos de la curva de aprendizaje de una localidad distinta a la dominada.
Dentro de las ventajas que atraen a muchos emprendedores a invertir en franquicias, podemos hacer hincapié en las siguientes:

• El adquirir una franquicia reduce el riesgo monetario y en muchos casos el riesgo de aceptación de un producto ya que ha sido probado con éxito en otros mercados.
• Ofrecer una marca comercial reconocida, respetada y ya posicionada en el mercado.
• Distribución más amplia en menor tiempo, es decir, lograr una mayor penetración en el mercado actual y potencial sin "canibalizarse", en teoría, entre los franquiciatarios.
• Menor tiempo de capacitación ya que se cuenta con la asesoría y el apoyo del franquiciante en términos de ubicación, conocimiento de los consumidores y del producto.
• Permite contar con una orientación hacia las operaciones del negocio así como saber comercializar y vender los productos y servicios.
• Aplicación de tecnología y procedimientos desarrollados y probados.
• Disponibilidad de financiamiento y apoyo financiero.
• Facilidad de utilizar canales de distribución ya establecidos y contar con proveedores calificados.
• Compartir gastos en publicidad y promoción entre varios franquiciatarios para lograr un mayor alcance y penetración en el mercado.

En resumen, la estandarización es un factor determinante para el sistema de franquicias.
Otra ventaja que presentan para permitir un crecimiento acelerado y un mayor posicionamiento de mercado, es la disponibilidad de mano de obra comprometida. La franquicia se otorga a un franquiciatario, quien invierte su dinero para poder aprender a
operar el negocio y por tanto ser el operador directamente. Es así como los puestos gerenciales de cada punto de venta se ven cubiertos a través de personas comprometidas, a quienes les costó poder volverse franquiciatarios de dicha marca.
FRANQUICIAS Y COMIDA RÁPIDA
El mercado de la comida rápida ha sido uno de los mercados con mayor crecimiento en nuestro país. “En el último año, el consumo en este mercado, según estimaciones de la Cámara Nacional de la Industria Restaurantera ha sido de un 16 por ciento.”2 Si bien el
mercado de la comida rápida, que es de aproximadamente $12,700 millones de pesos representa únicamente el 1 por ciento del comercio de alimentos preparados, las tendencias de la sociedad mexicana, donde cada día contamos con un tiempo más reducido para
nuestros alimentos y donde la mujer participa cada vez más en el mercado laboral, nos muestran que este mercado es cada día más importante para nosotros. Al contar con menos tiempo, buscamos cada día opciones más sencillas para tomar una decisión en cuanto a lo que consumiremos día a día. Por ello, más que experimentar, buscamos marcas que nos muestran ya un estándar, que nos permitan saber qué esperar de lo que consumiremos cada día. Otro factor que buscamos es la conveniencia, que la marca esté ubicada en un lugar accesible y cercano a nuestro ámbito de trabajo. La fuerza de las marcas nos permite localizar con relativa facilidad un establecimiento de la marca que buscamos. El número de establecimientos existentes también incrementa las posibilidades que encontremos un establecimiento de dicha marca dentro de un perímetro menor. La franquicia es el formato
de comercialización que permite un crecimiento acelerado y por tanto la posibilidad de estar ubicados en un mayor número de puntos. Si únicamente se transfiriera la marca, si fuera una cuestión de otorgar el derecho de utilizar la marca, el mercado de la comida rápida no sería tan exitoso. El éxito se encuentra precisamente en que la marca está relacionada con un producto y un servicio específico. Una Big Mac sabe exactamente igual en todas las sucursales y más aún, tenemos la certeza del tiempo que tardaremos en obtenerla y el precio al cual la adquiriremos, pues no varían de sucursal en sucursal. Por tanto, la marca de Mc Donald´s está relacionada, no sólo con la imagen de los arcos dorados, sino también con productos específicos que nos serán entregados con un mismo nivel de servicio. No es entonces una coincidencia que cinco marcas de comida rápida ocupen lugares importantes dentro de lista de las 100 marcas de mayor valor. Mc Donald’s, con un valor de $25,300 millones de dólares tiene un valor mayor que Marlboro de $22,005 millones de dólares. Pizza Hut ($6,000 millones de dólares) y Kentucky Fried Chicken
($6,200 millones de dólares) son marcas de mayor valor que Apple de $5,046 millones de dólares o Colgate ($4,057 millones de dólares). Burger King está valuado en exactamente la misma cifra que Moet & Chandon en $2,430 millones de dólares y Starbucks ($1,760 millones de dólares), una marca que apenas lleva 10 años en el mercado, tiene casi el valor de Nivea ($1,780 millones de dólares).
Por tanto, el crecimiento acelerado que permite el formato de comercialización de la franquicia, aunado con el ritmo y estilo de vida actual, han permitido una fuerte consolidación de diversas marcas de comida rápida.

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Estandarización y Globalización

por Humberto Tafolla, supervisor de finanzas, P&G y ex alumno Licenciatura en Administración, ITAMLa competencia entre compañías es cada vez mayor, la exigencia de los consumidores por recibir mejores productos y servicios se incrementa y el avance de la tecnología se desarrolla a gran velocidad; por ello, las empresas han tenido que cambiar su manera de administrar y operar, mejorar la eficiencia en sus procesos, disminuir sus costos y crear un valor agregado para subsistir. La estandarización de productos y servicios al mercado se ha convertido en un órgano vital que determina el crecimiento y desarrollo de numerosas compañías en varios países.
La estandarización es el desarrollo sistemático, aplicación y actualización de patrones, medidas uniformes y especificaciones para materiales, productos o marcas, y no es un proceso nuevo, ha existido desde hace mucho tiempo y constituye un método excelente para controlar los costos de materiales, eliminar el número de proveedores y ayudar a la gente a identificar los productos en donde quiera que se encuentre.
La estandarización se trata simplemente de la reducción del número de los diferentes productos lanzados o adquiridos por una compañía en cuestión de: 1. Listar todos los artículos similares que tiene/adquiere la empresa y 2. Que los expertos decidan si se puede recortar el número existente de productos. Después de cierto periodo de tiempo, una empresa puede acabar con una multiplicidad de artículos que le sean totalmente innecesarios e inútiles, cuando puede tener un solo producto en varios países. Al contrario de la diferenciación, la estandarización es muy útil en productos de consumo masivo, dado que las expectativas de los consumidores son muy semejantes si no es que idénticas. Su objeto es reducir costos y mantener unos niveles satisfactorios de calidad y rendimiento.
La estrategia de estandarización de productos en el mercado se maneja diferente según cada empresa; pero la mayoría coincide en señalar que debe contener los siguientes pasos:
a) Generación de ideas. Las ideas para la estandarización de productos pueden provenir de distintas fuentes: los mismos clientes, competidores, proveedores, personal del departamento de ventas, mercadotecnia, agencia de publicidad encargada de la cuenta, investigación y desarrollo, entre otras. La forma de detectar si las necesidades, gustos, requerimientos, entre otras, son similares entre dos países puede ser por medio de encuestas, sesiones de grupo, quejas y sugerencias o cualquier actividad en la que se tenga contacto con los consumidores finales.
b) Desarrollo de concepto y prueba. Mientras la idea de estandarizar entraña un posible producto que la empresa puede proporcionar en varios mercados, el concepto del producto final es una versión más elaborada de la idea, expresada de tal forma que sea el mismo concepto para cualquier consumidor de los mercados en los que se encuentra el producto. La prueba de concepto se lleva a cabo para medir la comprensión de un concepto estandarizado en un grupo de consumidores meta, en cada uno de los países.
c) Desarrollo de la estrategia de mercadotecnia. El plan de la estrategia consta de tres partes. La primera determina el tamaño, estructura y comportamiento del mercado meta; incluye posicionamiento planeado para cada lugar así como las ventas esperadas para el producto, la participación de mercado y las utilidades que se pretenden obtener en cada uno de los países. La segunda parte del plan determina la estrategia de precio, distribución y presupuesto de mercadotecnia para cada mercado meta. La tercera parte describe las ventas a largo plazo y las utilidades meta, así como la estrategia de la mezcla de mercadotecnia que se utilizará a lo largo del tiempo para cada lugar objetivo.
d) Análisis del negocio. Una vez desarrollado el concepto del producto para los países y la estrategia de mercadotecnia, se puede evaluar lo atractivo que es. Para la evaluación se requiere de un estimado de ventas y costos desglosado por país, para entender cuáles son los mercados más atractivos y cuáles se pueden eliminar por no ser lo suficientemente sustanciales como para redituar utilidades satisfactorias.
e) Desarrollo del producto. Una vez que el concepto es aprobado para todos los mercados atractivos, éste se pasa al departamento de desarrollo de producto para realizar un prototipo del concepto. Una vez listos los prototipos, estos pasan por pruebas funcionales y de consumo con los diferentes requerimientos y características de cada país. La ventaja que ofrece emplear los
prototipos es que sirven como prueba para detectar la verdadera satisfacción de los clientes y su intención de compra antes de llegar a una producción total, en la que los costos serían más elevados, y se confirma el cumplimiento de la seguridad y eficacia de su funcionamiento.
f) Prueba de mercado. Una vez que se ha logrado el desempeño funcional del producto, entra a un programa de mercadotecnia que permite probarlo en terreno real en cada uno de los países previamente identificados. En esta prueba se mide la reacción de los consumidores de cada mercado objetivo ante el producto, y sirve para pronosticar las ventas o las consecuencias en rentabilidad.
Los mercados de prueba son mercados a escala lo más parecido a la situación real actual y tienen como objetivo probar el producto en situaciones que permitan medir el programa global de mercadotecnia: su estrategia de posicionamiento, publicidad, distribución, fijación del precio, marca, empaque y niveles de presupuesto. Los resultados de las pruebas en cada país se pueden
aprovechar para modificar o afinar los pronósticos de ventas y utilidades. Los costos de estas pruebas son altos, y más cuando se hacen para varios países, pero se justifican frente al costo que tendría el cometer un gran error en el lanzamiento a gran escala del producto.
g) Comercialización. Las pruebas de mercado proporcionan la información necesaria para tomar la decisión final sobre la estandarización de uno o varios productos. Una vez que el nuevo producto es creado, aprobado y entra al ciclo de vida, el medio ambiente externo, la planeación adecuada de todos los programas y la competencia determinan su destino.
Entre los puntos a decidir sobre el o los productos a estandarizar se encuentran: el momento de estandarización, los lugares atractivos y posibilitados y el o los mercados meta. El éxito de la compañía depende de que se adopten estrategias apropiadas y se ejerza un gran control sobre las diferentes etapas; además debe existir un proceso efectivo de monitoreo, control y análisis del entorno. Por su parte, los cambios, si es que ya existía un producto similar, deben hacerse de forma cuidadosa, sensitiva y calendarizada.
Con todo lo anterior se persigue hacer negocio en un entorno competitivo tanto en innovación como en servicio y costo. A su vez, se procura una mejora significativa en la flexibilidad para ser capaces de responder a las cambiantes necesidades del mercado. Esto se puede lograr teniendo productos iguales en varios mercados, para atacar a todos los posibles consumidores con una
mezcla de mercadotecnia adecuada a cada mercado, pero con el fin de vender el mismo producto en varios países.
CONCLUSIÓN
Los elementos básicos que debiera tener cualquier estrategia de estandarización son:
1) El establecimiento de la misión, objetivos, propósitos y metas que se pretenden alcanzar con el producto estandarizado por país, esto con el fin de tener una misión acorde a la organización y lograr la creación de una cultura organizacional. Se destaca este punto como la base de partida de cualquier aspecto o decisión a tomar ante proyectos futuros.
2) El desarrollo de un plan que logre definir claramente el qué, cómo, dónde y quién de lo que se pretende realizar, cuidando que esté relacionado con el establecimiento de actividades a largo plazo.
3) La elección de un líder que dirija las acciones de cada uno de los elementos, además de tomar las decisiones al final de cada una de las fases. Generalmente el líder del proyecto es un gerente de marca. A pesar de la dificultad que implica el proceso de estandarización de productos, es necesario que una persona se encuentre involucrada en todos los aspectos que se realicen en
cada una de las áreas, monitoreando cada elemento que determina su desarrollo.
4) Establecer un criterio de evaluación de resultados para la toma de decisiones incluyendo análisis financieros que permitan determinar la oportunidad del negocio y la posibilidad de su realización. Es necesario establecer un grado de comparación, que actúe como punto de referencia para la toma de decisiones. Éste se puede definir con base en la experiencia, conocimientos o estudios previamente realizados.
5) Elaboración de reportes finales que presentan las actividades realizadas en cada fase y los resultados de desempeño, con el fin de tomar la decisión de seguir adelante o no con el proyecto. Además, permite la estandarización de cada actividad realizada y logra mantener el control.
6) El continuo monitoreo de la competencia y las nuevas tecnologías que puedan afectar el desempeño del producto, estableciendo acciones ante los posibles escenarios competitivos. El olvidarse de lo que ocurre fuera de la empresa podría resultar en una de las mayores amenazas que condujeran al fracaso.
7) Una continua retroalimentación entre los departamentos, para lograr el mejor desempeño en cuanto a calidad del producto y tiempo de lanzamiento a los mercados. La comunicación es la base para el buen trabajo en conjunto, sobre todo aquel en el que se involucran tantas áreas.

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El retorno a la inversion publicitaria

por Ramón Portilla, vicepresidente para Latinoamérica, RSC The Quality Measurement Company y ex
alumno Diplomado en Mercadotecnia, ITAMINTRODUCCIÓN
Durante los últimos años la mayor parte de las compañías han establecido métricas y procedimientos para cuantificar y optimizar el retorno a la inversión de procesos de producción, áreas de ventas, áreas staff, etcétera. Desafortunadamente este nivel de
exigencia no ha sido aplicado de igual forma a la inversión publicitaria y en específico a la realizada en televisión. La razón principal radica en que esta industria millonaria no ha logrado identificarse plenamente con el compromiso de cuantificar su efectividad, y por ende, el retorno a la inversión hecha.
El objetivo del presente artículo es mostrar evidencia empírica de cómo sí es posible cuantificar el impacto en ventas de la publicidad y de manera más pragmática, despertar el atractivo que tiene la adopción de métricas y procedimientos para este fin. El hacerlo resulta en un escenario “ganar-ganar” tanto para los anunciantes como para las agencias publicitarias. Los resultados en ventas que se ven reflejados de manera prácticamente inmediata cuando se airea publicidad efectiva son un gratificante estímulo que demuestra la complementariedad, más que el antagonismo, entre el "arte" de la creatividad y la "ciencia" de la investigación.
COPY TESTING
Tradicionalmente, la industria publicitaria ha utilizado el copy testing como un discriminador de entre varios comerciales para una marca. En su resumen sobre la historia de copy testing, Darrell Lucas lo define como "una herramienta para hacer la
mejor elección de entre dos o más comerciales"1.
Lo cierto es que el copy testing –aún y cuando se base en una métrica de calidad conductual– no es suficiente para asegurar la mejora continua en la efectividad publicitaria. Para responder a esta limitación del copy testing, es necesario verlo más allá
de una mera evaluación del comercial final; hay que revisar todo el proceso en el que encaja.
LA PIEDRA ANGULAR PARA UNA PUBLICIDAD EXITOSA
La clave de un proceso publicitario exitoso es utilizar una métrica que se relacione directamente con el objetivo de la publicidad. David Ogilvy afirmó que este objetivo debe ser el incremento en ventas:
“Yo no veo la publicidad como entretenimiento o una forma de arte, sino como un medio de información. Cuando hago un anuncio, no quiero que me digan que lo encuentran ‘creativo’. Quiero que me digan que es tan interesante que van a ir a comprar el producto”2.
Si partimos de la premisa de que el fin último de la publicidad es generar ventas (y en este sentido, hay que reconocer que este supuesto no es compartido por todos los miembros de la comunidad publicitaria y de investigación) entonces, el paso natural
inmediato es determinar qué comerciales son capaces de construir ventas y qué comerciales no. Precisamente, aquí es cuando tiene sentido adoptar una métrica de evaluación que demuestre tal capacidad de discriminación.
En 1979, Michael Ray, editor del Journal of Marketing Research señalaba que confiabilidad y validez son dos elementos indispensables para cualquier métrica que se utilice en la evaluación de objetivos de negocio3. La mayoría de las técnicas que miden la publicidad no cumplen con al menos una de estas características. Por ejemplo, el Liking del comercial, el Brand Name Recall, la Recordación Relacionada y el mismo peso publicitario per se, tienen tan sólo un 50/50 de historial predictivo de ventas4.
La métrica de persuasión ARS®, por el contrario, es una medida conductual válida y confiable de la efectividad publicitaria. Esta métrica se basa en el cambio “post vs. pre” de la preferencia de marca que se obtiene de manera rigurosa en un ambiente simulado.
La persuasión ARS® se calcula sustrayendo el porcentaje de consumidores que seleccionan el producto anunciado antes de ser expuestos al material televisión, del porcentaje que selecciona el producto anunciado después de la exposición. La capacidad
predictiva de ventas de esta métrica se ha demostrado en más de una docena de estudios que alcanzan ya alrededor de dos mil casos 5.
Una auditoría independiente a esta base de datos por el profesor John Philip Jones, de la Universidad de Syracuse, señala el potencial de la métrica para mejorar sistemáticamente el historial predictivo en ventas de la publicidad:
“La evidencia empírica muestra una excelente alineación de la habilidad de los resultados de persuasión ARS® en predecir la dirección de las ventas, y también un buen ajuste de su capacidad de predecir la magnitud del cambio en ventas…Tengo muy poca
duda de que el sistema tiene enorme potencial de mejorar el historial predictivo de la publicidad” 6.
HERRAMIENTAS EN EL PROCESO DE DESARROLLO PUBLICITARIO
Sin embargo, aunque es necesaria la adopción de una métrica relacionada con ventas, no es condición suficiente para observar resultados exitosos consistentes. La mejora continua en el historial predictivo de ventas de la publicidad requiere de la aplicación de la misma métrica en varias etapas del proceso de desarrollo publicitario. El poder de la propuesta básica de ventas (o reason to buy) es el mayor de los elementos modificables para generar publicidad efectiva. La medida de persuasión ARS® puede
utilizarse desde este nivel inicial del proceso publicitario. La evaluación del selling proposition permite no sólo cuantificar su potencial de ventas, sino dar la oportunidad al anunciante y agencia de perfeccionar la estrategia antes de llegar a la etapa del desarrollo creativo e inversión de la producción final del copy.
A mediados de la década de los ochenta, más evidencia empírica relacionada con la efectividad publicitaria fue revelada como resultado de un experimento de tracking publicitario. Tal y como se publicó en 19878 y 19985 en artículos del Journal of
Advertising Research, la efectividad para generar ventas de un comercial de televisión, medida por su nivel de persuasión ARS®, va declinando de manera consistente en relación al número de GRPs (growth rating points) invertidos. Esta relación se modeló como la función de desgaste (wearout). Más de 150 casos han verificado la existencia de esta relación.
Ahora, si el poder de ventas de un comercial se desgasta, ¿dónde se va?: se refleja en el mercado con ventas positivas y con un patrón de rendimientos decrecientes. En un reciente estudio basado en información de ventas detallistas a través del sistema
scanning, se analizó el efecto de 77 anuncios persuasivos. Se calcularon los cambios promedio de participación del periodo (4 semanas) contra el periodo anterior. Los mayores incrementos en ventas se dan en el primer periodo siguiente al aireo inicial del
comercial; después disminuyen consistentemente hasta reportar ligeras caídas en los últimos dos periodos.
CONCLUSIÓN
La aplicación de una métrica confiable y válida en las diferentes etapas del desarrollo publicitario –partiendo de la evaluación misma del selling proposition, hasta la identificación final del poder de ventas de cada comercial terminado- conlleva sin lugar a dudas a airear publicidad exitosa que permitirá cuantificar el retorno a la inversión en televisión.
REFERENCIAS
1 Lucas, D.B., (1986), A moderately objective overview of copy and commercial test, in Copy Research, A Historical Retrospective, New York: Advertising Research Foundation.
2 Ogilvy, D., (1983), Ogilvy on Advertising, New York: Random House.
3 Ray, M.L., (1979), "Measurement and marketing research –Is the flirtation going to lead to a romance?", Journal of Marketing Research, February.
4 Adams, A.J., (1997), "Advertising Research in Dartnell’s Advertising Manager’s Handbook", Chicago: The Dartnell Corporation.
5 Blair, M.H. & Rabuck, M.J., (1998), "Advertising wearin and wearout: Ten years later. More empirical evidence and successful practice", Journal of Advertising Research, September / October.
6 Jones, J.P., (1997), "Advertising pre-testing; Will Europe follow America’s lead?", Commercial Communications, June.
7 Raymond, M., (1990), Advertising that Sells: A primer for Product Managers Cincinnati: Black Rose.

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Los complejos contextos de las marcas

La lucha de las marcas por lograr posicionamientos empáticos, diferenciados y relevantes es actualmente más encarnizada y compleja, todo para formar parte del set de preferencias de los públicos objetivo.
En buena medida, ello deriva de algunas condiciones generales:

• Nos enfrentamos a consumidores, audiencias y ciudadanos cada vez más escépticos, ambiguos, inciertos, críticos, exigentes y desleales.
• La competencia, en cualquier categoría, es más sofisticada, segmentada, innovadora y agresiva.
• Signo de nuestros días son los cambios y reacomodos del ánimo y las prioridades sociales, familiares e individuales de todos los segmentos psicosociales.

Por lo tanto, se ha vuelto indispensable para las marcas realizar una labor sistémica que diagnostique:

1. Qué íconos, valores y/o atributos identifican, diferencian y son propiedad de la marca.
2. Si el desarrollo de la marca es saludable y armonioso, ya sea que apenas construya presencia o que ejerza liderazgo en su categoría.
3. Qué posición competitiva se tiene en el contexto inmediato (categoría natural) y en el ampliado (categorías colindantes).
4. Revisar críticamente las necesidades, motivadores, frenos y recursos aprovechables para propiciar el éxito de la estrategia.
5. Tomar el pulso del humor social, ya que ahora no sólo se debe ser eficiente para respaldar “valor” a quien adquiere la oferta de la marca, sino avalar una imagen correcta, responsable y solidaria social y ecológicamente.

Este complejo entorno demanda a los consultores e investigadores visiones integradoras, mayor precisión y más creatividad para diagnosticar el status actual y los potenciales caminos para las marcas.
Este entorno también hace suponer que conviene volver a revisar lo que creemos –mercadólogos, investigadores y consultores– que sabemos de la categoría, el contexto competitivo, los insights, los need states, etcétera.
Por ende, es preciso revisar qué herramientas de investigación se poseen para los diagnósticos base o la revisión de temas fundamentales, ya que uno de los retos es qué indagar y cómo hacerlo.
Conviene enfatizar que, en ocasiones, los responsables de las marcas y los investigadores caemos en la trampa de las premuras y los recursos limitados, que nos orillan a responder a retos complejos en el menor tiempo y con los menos recursos posibles... así, se llega a tratar que una sola dinámica grupal o encuesta aborden todos los temas de interés.
Esta pauta es poco recomendable para revisiones estratégicas del status, contexto, o potencial evolución de la marca, ya que la experiencia indica que es muy sencillo saturar las dinámicas grupales, las entrevistas individuales o los cuestionarios. Aparte de que los análisis parten de bases de datos vagas o pulverizadas, un símil sería pedir una ensalada con 18 ingredientes.
Por ello, se sugiere considerar que para enfrentar retos complejos será preferible revisar cuántos diferentes modelos de investigación deben involucrarse y/o establecer una lógica de etapas o aproximaciones sucesivas que sean útiles y negociables.
En fin, me interesa abundar en este artículo sobre una herramienta cualitativa que sirve para arrancar y enriquecer diagnósticos base o la revisión de temas fundamentales para las marcas.
Además, el punto de partida para diseñar una investigación no siempre se tiene claro, pues no hay plena seguridad sobre qué temas o contextos considerar, menos aún qué modelo metodológico utilizar para abordar adecuadamente el análisis con los públicos objetivo. Por ejemplo:

• Cómo inventariar y explicar los need states a que responden los antojos, los gustos musicales, las modas femeninas, los posibles patrones de vacaciones...
• Cómo diagnosticar los valores y atributos de marcas premium, standard y económicas de bebidas alcohólicas, macrosnacks, ropa o restaurantes...
• Ya en el abuso, otro ejemplo: explicar cómo las marcas de distintas categorías han sido más eficientes para apropiarse de valores como actualidad, sofisticación, juventud, refrescante...

En cualquiera de estos temas, los escenarios y factores que intervienen son complejos, múltiples y diversos. Y en tales casos, conviene que los mercadólogos e investigadores pensemos en aproximaciones que amplíen el panorama y permitan releer la realidad de las marcas, pero desde la perspectiva del público objetivo.
Es decir, lo que se requiere priorizar son la mayor flexibilidad, diversidad, amplitud para abordar los diagnósticos.
En este sentido, el concepto de laboratorios cualitativos es una solución interesante y viable para enfrentar este perfil de retos.
¿Qué es un laboratorio de investigación cualitativa?
Son herramientas exploratorias y experimentales, similares a la etnografía, aunque con la evidente diferencia de que su formato es el diálogo y el trabajo grupal.
Su principal ventaja es la apertura para inventariar y analizar escenarios, mapas, procesos, o las múltiples posibilidades que rodean a las marcas desde la perspectiva de sus públicos objetivo.
Esta herramienta es un desarrollo de los grupos de discusión, ya que apuntan a desentrañar y comprender las tendencias socialmente compartidas en segmentos psicosocial o culturalmente homogéneos.
A diferencia de los grupos de discusión (o focus group) sus tiempos y recursos son más flexibles (por ejemplo, pueden durar entre seis y diez horas, o combinar la elaboración de varios collages, lo que sería impensable en una dinámica de sólo dos horas).
Ejemplo teórico de un diseño de Laboratorio cualitativo:
Se estructura una jornada de trabajo grupal con sucesivas fases que implican entre seis y diez horas.
Pueden combinarse diversas técnicas proyectivas, de asociación significativa y jerarquización, así como ejercicios de agrupamientos, testimonios escritos y análisis grupal.
Ejemplo de la dinámica:

1. Elaborar y analizar collages sobre cada uno de los momentos clave del consumo de la categoría: impulso - selección - consumo.
2. Recabar y detallar testimoniales de situaciones de compra - consumo.
3. Inventariar, analizar y tipificar la mayor variedad de escenarios de compra - consumo.
4. Analizar y describir escenarios en los que se inducen variables como: sabores, presentaciones, marcas y/o lugares de compra.
5. Revisar el significado de palabras o expresiones clave detectadas durante el laboratorio.

Conclusión
En conclusión con este tipo de herramienta, los responsables de las marcas tienen la posibilidad de volver a explorar y comprender cómo se construyen y desarrollan las imágenes de las marcas y la valoración de sus ofertas.
En esta perspectiva podría parafrasearse al Real Diccionario de la Lengua Española, para referir que la esencia de los modelos de laboratorios es experimentar, es decir, realizar creativamente diversas operaciones destinadas a descubrir, comprobar o demostrar los complejos fenómenos o principios que atañen a las marcas, sus ofertas y contextos significativos.

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CRM y la Empresa Centrada en el Cliente

por Alfredo Beneitez, profesor de CRM y Reinvención de Negocio, ITAM¿Qué es exactamente la Administración de Relaciones con Clientes (ARC) o Customer Relationship Management (CRM)? Es una estrategia de negocio cuyo objetivo es seleccionar, atraer, retener y desarrollar a los clientes más rentables para la empresa, con el propósito de maximizar su valor a largo plazo. Es una estrategia necesaria para seleccionar y administrar las relaciones con los clientes más valiosos y potenciar la permanencia (valor de vida) de estas relaciones.
Administración de Relaciones con Clientes (o Customer Relationship Management, CRM, por sus siglas en inglés) parte precisamente de hacer un esfuerzo por establecer un diálogo con los clientes, con el fin de entender y anticipar sus cambiantes necesidades individuales y desarrollar relaciones y compromisos sostenidos y sólidos en el tiempo. Para entender CRM podemos remitirnos a la forma en que un sastre de principios del siglo XIX se comportaba con sus clientes: los llamaba por su nombre, se preocupaba por
su evolución, sus problemas y sus preferencias individuales; les diseñaba trajes a la medida.
Por ejemplo, al primer cliente de la tarde le ofrecía torta de elote con té de manzana bien caliente, mientras le tomaba medidas. Al segundo cliente que lo visitaba, le ponía música para piano de Chopin mientras le probaba el saco terminado. Así, el sastre conocía las preferencias de cada uno de sus clientes y generaba experiencias especiales y únicas para cada uno de ellos.
Hoy, lo único diferente con respecto a la estrategia del sastre es que podemos reproducir esta misma naturaleza de relación con nuestro público de una forma “industrializada” o “masiva” (para miles e incluso millones de clientes), sobre la base de tecnologías de información que nos permiten establecer relaciones individuales con los clientes como nunca antes.
Para impulsar el crecimiento rentable en determinados espacios de mercado, muchas empresas siguen estrategias de comercialización masiva. Sin embargo, tales estrategias están perdiendo rápidamente su efectividad en mercados más competidos, en los cuales la diferenciación de los productos no es percibida en forma clara por los clientes y es temporal debido a las reacciones de los competidores, por lo que los productos se perciben cada vez más como commodities, generando crecientes presiones sobre los márgenes y las utilidades de la empresa.
Por ello, es común que diversas industrias y sectores como el del cemento, el acero, el automotriz, el comercial, el de servicios de salud, sólo por mencionar algunos ejemplos, están cambiando sus estrategias de mercadotecnia; la evolución se da de la comercialización masiva hacia la mercadotecnia uno-a-uno, de ofertas personalizadas y diferenciadas de productos y servicios por cliente.
Las tecnologías de información y de telecomunicaciones facilitan la relación empresa-cliente, que desarrollen relaciones en-sociedad con ellos y diseñen a gran velocidad propuestas de valor superiores.
Estas tecnologías permiten combinar el contacto personalizado y el servicio individualizado con las eficiencias de la comercialización a una enorme base de clientes, a costos cada vez más bajos. Hoy, los clientes, al comprar productos y contratar servicios, otorgan permiso para recibir información personalizada sobre productos, entregas, servicios, promociones e información adicional valiosa para ellos.
¿QUÉ INTEGRA EL CRM?
Fundamentalmente, CRM consiste en un proceso que integra cinco funciones básicas:

1. Integración de una visión de 360° del cliente: consolidar su información relevante y tenerla disponible en cada rincón de la empresa. Independientemente de los puntos o medios de contacto con el cliente, tales como websites, correos electrónico, telemarketing, teléfono, fax y contacto personal,
2. Segmentación estratégica de los clientes: engloba la identificación, perfil, evaluación y selección de segmentos rentables,
3. Formulación, personalización y diferenciación de la propuesta de valor: incluye las experiencias de beneficio, la naturaleza de las relaciones, los productos, los servicios y los precios, así como otros costos incurridos, para cada segmento elegido,
4. Comunicación de la propuesta de valor personalizada y
5. Sistema de entrega y comunicación que soporta la relación y la transacción.

La estrategia de CRM tiene el propósito de soportar procesos efectivos de mercadotecnia, ventas, servicio al cliente y comercio electrónico; procesos fundamentales en la entrega y comunicación de valor superior al cliente. Para soportar dichos procesos en forma efectiva, Customer Relationship Management requiere de una cultura centrada en el cliente. Esto es, necesita una filosofía de negocios que alinea los programas y actividades clave de la empresa alrededor de las necesidades, expectativas y prioridades
cambiantes del cliente. Una mentalidad de negocio que reconoce que el activo más importante es el cliente.
RELACIONES EFECTIVAS
Por lo tanto, las empresas proveedoras de aplicaciones de CRM (hardware y/o software), para soportar estos procesos, pueden habilitar una administración de relaciones con clientes efectiva, siempre y cuando la organización tenga el liderazgo, la estrategia y la cultura apropiada. Sólo de esta manera es posible que dichas aplicaciones se utilicen como deben y cumplan su único objetivo: funcionar como una herramienta crítica que permita accionar los procesos de entrega y comunicación al cliente, requeridos para convertir la estrategia del negocio en los resultados esperados.
A pesar de la mentalidad y formulación estratégica alrededor del cliente que requiere CRM, muchas organizaciones no entienden realmente qué es, cómo debe de emplearse y quiénes son los beneficiarios del reencuentro con el cliente. Piensan que los objetivos de crecimiento rentable de CRM pueden lograrse exclusivamente a través de la inversión en nuevas tecnologías de información: “entre más costoso sea el hardware y/o el software, mayor la probabilidad de generar lealtad del cliente y
crecimiento rentable”.
La orientación hacia el cliente y la planeación e implantación útil y rentable de CRM comienza, no con un paquete de software de CRM sino con la comunión, sintonía y compromiso de la alta dirección acerca de los resultados esperados del negocio y la estrategia más apropiada para lograrlos. La estrategia genera cambios en la organización y en los procesos críticos de trabajo, los cuales a su vez son habilitados por tecnologías de información.
Esta secuencia cliente - resultados esperados – estrategia – cultura – procesos tecnologías de información no funciona nunca de manera inversa. Si uno voltea de cabeza una pirámide y la apoya sobre el pico, ¿qué ocurre? Claros ejemplos son aquellos proyectos que se concentran primero en la tecnología, en lugar de concentrarse en el cliente y en los resultados estratégicos esperados por la organización, están destinados a fracasar. Esto nos ayuda a entender porqué en México, Estados Unidos y Europa ocho de cada diez iniciativas de CRM fracasan (en términos del retorno de inversión de la iniciativa). En cambio, una empresa centrada en el cliente, capaz de seleccionar segmentos de mercado atractivos y capaz de dirigir propuestas de valor ganadoras hacia esos segmentos, se encuentra en una posición natural e ideal para sacarle jugo a los beneficios que una tecnología de CRM puede generar.
MEDICIÓN CENTRADA EN EL CLIENTE
Las empresas centradas en el cliente han agregado ya métodos de medición de desempeño de su negocio más allá de los criterios financieros característicos de la economía tradicional (ROE, ROI, P/E, etcétera).
En la denominada economía del cliente, (o la nueva economía, o la economía digital), las empresas se aproximan cada vez más a un grupo de medidores centrados en el cliente.
Dentro de este grupo se incluyen medidores críticos tales como capital del cliente (la suma del valor de todas las relaciones existentes con clientes). Capital del cliente mide cuatro variables, las cuales son: el número de relaciones que se tienen por cliente; la profundidad y calidad de esas relaciones en términos de su capacidad para generar utilidades presentes y futuras; la duración de esas relaciones o retención del cliente; y por último la rentabilidad de esas relaciones.
Otro medidor crítico es valor de franquicia del cliente (el valor presente total de las utilidades proyectadas de los clientes actuales y futuros), tasa de retención del cliente, crecimiento de las utilidades por cliente, participación de cartera, ROI por cliente/segmento, pesos promedio por compra/transacción, crecimiento neto de nuevos clientes, ventas ganadas/ventas perdidas, factores críticos de deserción y factores críticos de retención.
CONCLUSIONES
Las ideas detrás de CRM no son nuevas (recordemos el ejemplo del sastre), pero su adopción y aplicación data de principios de la década de los 90.
Hoy es ampliamente reconocido por las empresas líderes que la calidad de las experiencias y relaciones de valor superior con clientes determina en última instancia el crecimiento rentable de una organización, ya que está directamente vinculado con la generación de utilidades futuras de la misma.
La evidencia de empresas nacionales y multinacionales que compiten hoy en la economía del cliente nos muestra que un porcentaje significativo de los programas de adopción de CRM inicia con la decisión de comprar una aplicación de CRM (último paso de un proceso de implantación efectiva) y no con la decisión de re-inventar la estrategia de negocio en sintonía con las variaciones del mercado y los cambios en las prioridades del cliente. Esto es, voltean de cabeza la pirámide o agarran el perro por la cola.
Los retornos de inversión en aplicaciones de CRM, dentro de este grupo de empresas, se muestran entonces muy por debajo de los niveles esperados, más aún, la adquisición de dichas aplicaciones no contribuye al crecimiento rentable del negocio. En cambio, aquellas empresas centradas en el cliente que emplean la secuencia inversa: cliente - resultados esperados – estrategia – cultura – procesos – tecnologías de información demuestran con hechos los factores clave de éxito alrededor de una estrategia de CRM centrada en el cliente.

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Sobresaturación de Mensajes, ¿Amenaza u Oportunidad para las Marcas?

por María Eugenia Dieguez, gerente de planeación de ventas, Gillete

Si bien es cierto que un consumidor está expuesto a cerca de 600 mensajes de comunicación al día, no por eso debemos pensar que está siendo impactado esas mismas 600 veces. De lo que sí podemos hablar es del constante bombardeo al que está sometido el
consumidor como parte del amplio esfuerzo que realizan las marcas para que las volteen a ver.
Por eso, una buena comunicación es uno de los retos más interesantes de nuestros tiempos y en muchas ocasiones hace la diferencia entre una marca exitosa y otra que no lo es. La comunicación entre las marcas y los consumidores es muy similar a la comunicación
entre las personas; por eso, lo primero que debemos hacer es pensar en las marcas como si estuvieran “vivas”; es decir, “la marca” debe de tener algo que decir, “el consumidor” debe estar dispuesto a escuchar y “el mensaje” será lo que logre o no que la comunicación se dé entre ambas partes.
MARCAS QUÉ COMUNIQUEN
Para que la marca tenga algo relevante que decir, lo primero que necesitamos saber es en dónde estamos parados: ¿cómo es nuestro mercado?, ¿qué tendencia tiene?, ¿quién es nuestra competencia?, ¿qué le ofrecen estas marcas al consumidor?, ¿quiénes son los
consumidores de nuestra competencia?, etcétera. Y en segunda instancia, pero no por eso menos importante, necesitamos tener un conocimiento profundo de nuestra marca: ¿qué nos hace diferentes de la competencia?, ¿qué le vamos a ofrecer al consumidor?, ¿cuáles son los beneficios que el consumidor va a obtener por elegir nuestra marca?, ¿porqué el consumidor nos va a preferir?, etcétera.
Si nos preguntamos: ¿qué es lo que McDonald’s le dice a sus consumidores? la respuesta sería: soy un restaurante que vende hamburguesas o más bien lo que vende McDonald’s es diversión, si vas a McDonald’s vas a pasar un buen rato. Las hamburguesas son lo que le permite a McDonald’s participar en el mercado de comida rápida pero lo que lo hace diferente son los beneficios que le ofrece al consumidor.
ESCUCHANDO AL CONSUMIDOR
El consumidor debe estar dispuesto a escuchar y para que esto suceda, debemos escucharlo primero nosotros: ¿quién es?, ¿cómo es?, ¿qué le gusta hacer?, ¿qué está buscando?, ¿qué le llama la atención?. Conocer a fondo a nuestro consumidor nos va a ayudar a descubrir lo que vive dentro de él: lo que lo motiva, lo que busca, sus vivencias, sus miedos, etcétera. Y si nosotros encontramos estos insights, si logramos hablarle a estos sentimientos o deseos, si logramos tocar estas fibras que son lo que mueven a las personas… lograremos no sólo que el consumidor nos volteé a ver, sino que nuestra marca empiece a formar parte de su vida.
Por ejemplo, si te ves bien, te sientes bien, tu ánimo cambia; por eso una marca como Gillette no sólo vende un rastrillo que deja tu piel suave y que no te corta sino que además de estos atibutos funcionales, le venden a su consumidor beneficios emocionales como la seguridad en sí mismo. Por lo que Gillette… es verte bien.
Existen muchas marcas en el mercado como Gillette y McDonald’s que le ofrecen a sus consumidores beneficios que tienen que ver con emociones, con deseos, con sentimientos que viven en las personas y que trascienden generaciones. Por eso, marcas como Nike han logrado dentro de su mercado tener un lazo importante con niños, jóvenes y adultos; lo que tienen en común es el deseo de ser los mejores, de derrotar a quien les pongan enfrente, y este deseo está más allá de la edad o del sexo. Sin embargo, es importante recalcar que aunque una marca hable de beneficios y toque emociones siempre debe estar recargada en algo tangible, en el caso de Nike es la calidad de sus productos y la tecnología que tienen.
Existen varias marcas en el mercado que no han logrado una conexión emocional con sus consumidores. Una marca debe estar siempre respaldada por sus atributos tangibles, pero si se queda en este nivel es mucho muy probable que otras marcas empiecen a ofrecer lo mismo y que eventualmente no exista ninguna diferenciación entre las mismas. La textura, el sabor, el olor, el diseño son cosas que en la mayoría de las veces no sólo se igualan sino que se mejoran; muchas de estas marcas desaparecen cuando sus atributos dejan de ser relevantes para el consumidor.
Por tanto, conocer a fondo a nuestros consumidores y a nuestra marca son dos de los pilares para lograr una buena comunicación; lo que quiere decir que llevamos dos terceras partes del camino recorrido, lo que queda es crear ese tercer pilar, el puente que los unirá: el mensaje.
COMUNICAR CORRECTA Y OPORTUNAMENTE
Para que el mensaje llegue correctamente debemos de cuidar no sólo lo que vamos a decir sino cómo, cuándo y dónde lo vamos a decir. Lo interesante del mensaje es poder conjuntar toda la información que se tiene y encontrar la manera de llamar la atención. Y cuando pensamos en lo que tenemos que hacer para causar impacto, debemos considerar que el ser humano tiene muchos sentidos y que podemos persuadir a nuestro consumidor a través de uno o varios de ellos; lo importante es que siempre pensemos en ser diferentes o como se dice actualmente: think out of the box.
El fondo del mensaje dependerá de lo que vayamos a decir y del insight que vayamos a tocar, la forma dependerá mucho de nuestro consumidor; es decir, con un niño probablemente utilizaremos muchos colores, sabores en algunos casos, entre otros, y con un
adulto probablemente conjuntemos otros elementos que le llamen más la atención. Pensemos más a detalle, podemos tener dentro de un mismo perfil demográfico dos perfiles psicográficos muy distintos; por ejemplo dentro del grupo de mujeres de 25 a 30 años de
NSE ABC+ están las mujeres que: son amas de casa, que tienen hijos, que nunca han trabajado y las mujeres que trabajan, que son más independientes, que todavía no piensan en tener hijos y la forma de comunicarnos con ellas muy probablemente será distinta.
¿Cuántas veces no pasa que a dos personas les decimos lo mismo y escuchan dos cosas completamente diferentes? Lo cual hace mucho sentido porque cada quién va a escuchar de acuerdo con su experiencia, con sus vivencias, con su forma de vida, con sus intereses, entre otros. Esto nos reitera lo importante que es cuidar la forma del mensaje. Nuestro deber es lograr que el consumidor escuche lo que nosotros tenemos que transmitirle, que nos volteé a ver, que hable de nosotros, que nos recomiende con sus amigos.
Recordemos la exitosa campaña publicitaria de Alka Seltzer. ¿Quién iba a pensar en que una medicina podía ser divertida? Alka Seltzer conjuntó los tres elementos de los que hablamos y lo hizo de una manera muy creativa, aprovechando fechas o eventos
importantes para los mexicanos como el 15 de septiembre, el 6 de enero, etcétera. Con esto, la marca logró algo que en la mayoría de los casos es un indicio de éxito en comunicación: ser el tema de conversación de sus consumidores.
CONCLUSIÓN
La sobresaturación de mensajes de comunicación, nos obliga a buscar siempre mensajes contundentes que logren que el consumidor no sólo nos volteé a ver sino que nos empiece a considerar como parte de su vida. Y aunque pareciera que ya no existe lugar para nadie, que no existe espacio para comunicarnos con nuestro consumidor; la oportunidad de brillar en este mercado tan competido será de las marcas que logren conectarse emocionalmente con su consumidor.

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Cómo mejorar la efectividad de tu publicidad

Los creativos de las agencias de publicidad anhelan el prestigio que viene del asombro de los demás publicistas por una creatividad estupenda. Lápices y leones son los más codiciados trofeos a conquistar y que aseguran fama inmediata.
Los mecenas benefactores de la publicidad (clientes anunciantes) también gustan de la gloria creativa, pero necesitan fondos para continuar financiando publicidad famosa. Su ansiado galardón consiste en ventas ahora y por algún tiempo futuro.1
No deja de sorprenderme que muchos mercadólogos consideren que ambos objetivos –creatividad y rentabilidad– son incompatibles. ¡Por supuesto que son compatibles! Dos ejemplos:
La campaña 25 años de entrega a México para DHL ganó en 2005 tanto un EFFIE de Oro como un León de Oro en Cannes, el primero en la historia para México. ¡Gracias Ogilvy!
La campaña Belleza Real para Dove, también de Ogilvy, cosechó varios premios creativos en 2005 así como el Gran EFFIE 2006 en USA.
Pienso que este prejuicio sobre la incompatibilidad entre comerciales creativos y rentables, está enraizado en una noción anacrónica de la publicidad donde la persuasión es la norma única de efectividad. La publicidad vista así, debe convencer inmediatamente a las personas a comprar el producto, por lo que un anuncio debe comunicarte qué hará la marca por ti (algo que no sabías) y darte una razón para creerlo. La propuesta de venta resulta entonces el ingrediente más poderoso de una ejecución; que un comercial sea creativo o no, es irrelevante.
Existe mucha evidencia empírica para sostener que los anuncios persuasivos (y no necesariamente creativos) influyen fuertemente en ventas a corto plazo. En las Gráficas 1 y 2 se muestra la relación entre la medida de persuasión de Millward Brown y cambios observados en participación a corto plazo. Puntajes de persuasión más elevados pronostican un mayor efecto en ventas durante las ocho semanas posteriores al lanzamiento del comercial.
Por desgracia, pocas marcas pueden construir mensajes persuasivos continuamente. ¿Qué pueden decir Coca-Cola, Corona, Bimbo o Banamex que sea un nuevo beneficio estratégico relevante, y así persuadir a más consumidores? Una extensión de línea o una promoción temporal puede darles un fugaz empujón, pero abusar de éstas es peligroso. La mayoría de las marcas simplemente no tienen este tipo de noticias para comunicar.
Por fortuna, la publicidad también funciona a través de impacto, es decir, generando en el público recuerdos asociados a la marca. Existe del mismo modo mucha evidencia empírica para sostener que anuncios impactantes influyen en ventas a corto plazo. La Gráfica 3 muestra cómo valores superiores de Awareness Index™, la medida de impacto de Millward Brown, pronostican un mayor efecto en ventas durante las ocho semanas posteriores al lanzamiento del comercial. Esto ocurre tanto en Latinoamérica como en otras partes del mundo. Pero además, los comerciales impactantes influyen en las ventas mucho tiempo después de ser retirados del aire. En la Gráfica 4 vemos cómo el Awareness Index™ correlaciona positivamente con el rendimiento en ventas por GRP en el largo plazo (más allá de las primeras ocho semanas desde el lanzamiento del comercial) identificado con modelación estadística. Un mayor impacto tiene mayor oportunidad de Retorno sobre Inversión.
El verdadero impacto no consiste en sobresalir por un momento de entre la multitud de mensajes publicitarios, sino en alojar memorias de marca en la mente del consumidor, memorias que en el futuro afectan e interactúan con su comportamiento de compra.
Los seres humanos recordamos con más facilidad las experiencias con fuerte carga emotiva, sea positiva o negativa. ¿Te acuerdas de tu primer beso o del momento en que se desplomaron las torres gemelas? Aquí es donde la creatividad contribuye al ROI2, pues la memorabilidad de un estímulo publicitario depende de la respuesta emocional que nos provoque. No sorprende entonces que algunos de los comerciales más creativos sean también de los más efectivos para generar ventas, ya que viven y respiran en los recuerdos del consumidor mucho después de su aparición en pantalla. ¿Acaso ya olvidaste los anuncios de Benetton, o los osos navideños de Coca-Cola, o el chaca-chaca de Ariel? Así, la emoción es la manera más efectiva de crear recuerdos perdurables para tu marca.
Por desgracia, algunas personas –las mismas que predican la publicidad como persuasión– han promovido la idea errónea de que existe una receta para crear anuncios "emocionales" mediante el uso de recursos publicitarios como perros, bebés, chistes, música conocida, personas famosas y miedo. Esto puede llevar a destruir el verdadero instrumento para crear anuncios exitosos: las ideas creativas geniales. En verdad, las ideas creativas geniales son la mejor manera de utilizar las emociones humanas para crear publicidad verdaderamente efectiva para tu marca.
Ahora bien, lo más interesante y revelador que quiero mostrarles, es que impacto y persuasión son variables estadísticamente independientes, como lo muestra el diagrama de dispersión en la Gráfica 5. Esto significa que la publicidad puede funcionar en al menos dos maneras: una más racional, a través de persuasión y otra más emocional, a través de impacto.
Cuando analizamos los movimientos en ventas ocasionados por muchos de los comerciales que hemos evaluado, tanto en México como en el mundo, encontramos que puedes mejorar tu retorno sobre inversión ya sea intensificando el impacto o la persuasión de tus campañas; pero que el efecto más pronunciado ocurre optimizando ambos y puede ser casi siete veces mayor en el corto plazo. Ver Gráfica 6. Definitivamente, hacer una evaluación de tus comerciales antes de ponerlos al aire, resulta una buena y redituable práctica.

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¿Cómo harás inolvidable tu marca?

por: Jorge Alagón,
director de investigación y desarrollo, Millward Brown, México.
Construir y gestionar una marca exitosa es cada vez más difícil. Para los consumidores contemporáneos, ciertos objetos o experiencias de consumo representan algo más que los simples objetos que aparentan ser. Es decir, los consumidores no compran productos, sino percepciones de productos: marcas.
I. El cerebro humano
"La batalla por el posicionamiento se libra en la mente del consumidor” – Al Ries & Jack Trout
El cerebro humano tiene forma de nuez, es tan grande como un coco, del color del hígado crudo y con la consistencia de la mantequilla fría. Tiene muchas partes, cada una con una función específica: convertir sonidos en lenguaje, procesar el color, registrar el miedo, reconocer una cara o distinguir un chango de un mango. Las neuronas se encienden, se unen y bailan. Entre los axones, dendritas, sinapsis y neurotransmisores ocurren reacciones químicas en cadena que son el fundamento de nuestras vidas mentales. Es tan complejo, que probablemente nunca llegamos a comprenderlo, pero tampoco nos daremos por vencidos.
Es en este territorio tan bello y misterioso donde vive tu marca.
Nuestro cerebro almacena miles de millones de impresiones, algunas fugazmente, otras de por vida. Les llamamos memorias. Una memoria se define como una asociación entre un grupo de neuronas tal, que cuando una se enciende, todas lo hacen, creando un patrón. De hecho, cualquier pensamiento, percepción sensorial, emoción, idea o alucinación se forma de la misma manera. Por ejemplo, un cierto patrón de neuronas vecinas que se encienden al mismo tiempo en la corteza auditiva nos produce la experiencia de un Fa; otro patrón, en una área diferente, nos evoca el miedo; otro la experiencia del azul; uno más, el de un sabor en particular. Una memoria es un patrón como éstos.
Tu marca es solamente un cambio neuroquímico en el tejido neuronal que representa una memoria personal.
Lo especial de una memoria es que permanece codificada en el cerebro después del estímulo que originalmente la ocasionó. Es en el hipocampo donde las nuevas memorias conscientes se guardan temporalmente. Sólo unas pocas de éstas son enviadas a alguna parte de nuestra enorme biblioteca interna para ser almacenados a largo plazo. El proceso que ocasiona la permanencia de la memoria se llama Potenciación de Largo Plazo (Long-Term Potentiation, LTP) y ocurre eventualmente mediante el repetido encendido sincronizado de neuronas. Esto toma un largo periodo, hasta tres años para que una memoria termine alojada firmemente en la biblioteca cortical de largo plazo.
Construir tu marca puede tomar mucho tiempo.
Curiosamente, la emoción es un gran catalizador de la LTP. Además, cuantos más aspectos asociados tenga una memoria, más útil se vuelve y más sencillo resulta recuperarla, porque cada aspecto le proporciona una nueva "asa" de la cual jalarla íntegra desde el almacén mental. Es por ello que recordamos más fácilmente aquel atardecer romántico: miramos la puesta del sol y el color de las nubes, escuchamos el tronar de las olas al tiempo que saboreamos una copa de vino cabernet sauvignon, olemos el aroma de mar, sal y coco, sentimos la brisa marina y la caricia de nuestra pareja, todo esto marinado en la emoción del amor. Simplemente inolvidable.
Tu marca debe tener asociaciones fuertes y claras que permitan a los consumidores asirla y recordarla en los momentos apropiados.
II. La ciencia del branding
"Mientras haces experimentos, no te conformes con la superficie de las cosas. No te conviertas en mero registrador de hechos. Trata de penetrar el misterio de su origen." – Ivan Pavlov
En 1904, Iván Pavlov ganó un premio Nobel por sus investigaciones de branding. Día tras día, Pavlov hizo sonar una campana al tiempo que daba carne a un perro. El perro pronto comenzó a asociar el sabor de la carne con el sonido de la campana, hasta que la salivación fue la respuesta condicionada del perro. En términos psicológicos, esto se conoce como implantación de una memoria asociativa, en otras palabras, branding.
Para implantar una memoria asociativa en la mente de tu consumidor es necesario seguir tres reglas:

• Sé consistente: Pavlov nunca ofreció comida sin sonar la campana y nunca sonó la campana sin ofrecer comida.
• Sé frecuente: Pavlov hizo lo mismo día tras día tras día.
• Ancla con una memoria ya establecida: Cuando se implanta una memoria asociativa, el nuevo y desconocido elemento o disparador (la campana) tiene que ser asociado con una memoria previamente anclada en la mente (el sabor de la carne). Ries & Trout aseguran que posicionar una marca no es crear algo nuevo y diferente, sino moldear lo que ya está en la mente del consumidor, revinculando las conexiones existentes. La frecuencia y consistencia crean marca sólo cuando tu mensaje está atado a un ancla emocional ya establecida. La campaña de branding de Pavlov estaba anclada en el gusto del perro por la carne. Si el perro no hubiese amado la carne, sonar la campana frecuente y consistentemente hubieran conseguido, si acaso, irritar al animal.

El consumidor es el equivalente al perro en el experimento de Pavlov. Si deseas una respuesta específica de él, debes asociar tu marca a un vínculo emocional que probadamente ocasione la respuesta deseada. Hazlo consistente y frecuentemente y estarás haciendo branding. Pero no esperes entrenarlo rápidamente. Toma muchas repeticiones hasta hacerlo “salivar” con el sonido de tu nombre. ¿Tienes la paciencia (y el dinero) Pavlov?
III. Conclusiones
"El consumidor no es estúpido. Es tu esposa" - David Ogilvy, Confessions of an Advertising Man
¿Qué motiva a las personas? ¿Qué hace a la vida digna de vivirse? Algo más allá que la simple satisfacción de necesidades; algo más allá de los límites de "estímulo-respuesta"; algo que de alguna manera trasciende nuestras vidas. Definir el propósito de la mercadotecnia en términos de satisfacción de necesidades, problema solución o entrega de beneficios es muy estrecho y pobre. El fin último –y hasta humanístico– de la mercadotecnia es entregar a los consumidores experiencias valiosas. La idea es que, de alguna manera, nuestra marca enriquezca la vida de sus consumidores.
"Con grandes poderes vienen grandes responsabilidades." – El asombroso hombre araña
Referencias:
Carter, R. (1998) Mapping the mind, University of California Press, USA.
Damasio, A.R. (1994) Descartes' error. Emotion, reason and the human brain, G.P. Putnam's Sons, USA.
LeDoux, J. (2002) Synaptic Self: how our brains become who we are, Viking Penguin, USA
Ries, A. & Trout, J. (1986) Posicionamiento: la batalla por su mente, McGraw Hill, México.
Wiliams, R.H. (1998) The Wizard of ads: turning word into magic and dreamers into millionaires, USA.

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¿Como evitar una guerra de precios?

por Guillermo Abdel, profesor de Estrategia de Precios, ITAM
"En la guerra la fortuna es variable; por eso, el guerrero prudente no
debe menospreciar al enemigo."El licenciado Sánchez ha sido nombrado gerente de marca para el producto Cometa. En los últimos seis años, la participación de mercado de Cometa ha permanecido estable en alrededor del 23 por ciento. De la misma forma, sus dos principales competidores han
mantenido participaciones en el orden del 26 y 28 por ciento.
Así como no han habido cambios en las participaciones, los precios han permanecido también estables y las utilidades han sido atractivas para todos los miembros de la industria.
Sin embargo, el licenciado Sánchez no pretende continuar siendo tercer lugar en su mercado y, después de un análisis detallado del comportamiento de sus clientes, determina que disminuyendo el precio en sólo 15 por ciento hay grandes posibilidades de que aumente su participación de mercado en un 10 por ciento.
Con esta información, toma la decisión de reducir el precio de Cometa y obtiene resultados mejores de lo s esperados: ¡en menos de dos semanas incrementa sus ventas 8 por ciento y se convierte en el líder indiscutible del mercado! El licenciado Sánchez celebra su éxito y su posible ascenso.
¿Es el licenciado Sánchez un genio de la mercadotecnia? Si nuestro pequeño relato terminara en ese momento, indudablemente lo sería. No obstante, la historia de la industria continúa. Unas cuantas semanas después, los competidores reaccionan a la
pérdida de mercado y fijan su precio por debajo del de Cometa. Gradualmente recuperan su participación. Sánchez, que quiere mantener su liderazgo, comienza a dar un descuento aún mayor. Esta dinámica continúa por algún tiempo y, al cabo de dos meses, los precios se estabilizan 30 por ciento abajo del nivel original, por lo que las empresas ahora operan con mínimos márgenes o pérdidas. Lo que es peor para Sánchez, las participaciones han regresado a sus niveles originales pero, mientras antes se tenían
ganancias interesantes, ahora el producto tiene pérdidas.
Esta pequeña historia ilustra la forma clásica como se desata una guerra de precios. Es cierto que una reducción de precio es probablemente la forma más sencilla de elevar las ventas rápidamente, lo cual en definitiva es una tentación para cualquier empresa. Más al reducir el precio, se comete frecuentemente un grave error: olvidar que nuestras acciones van a generar una reacción por parte de la competencia. En nuestro ejemplo, Sánchez se preocupó por investigar cuál sería la reacción de sus consumidores ante un cambio de precios pero ignoró lo que harían sus rivales.
La historia en cientos de industrias (además del sentido común) ha mostrado que los contendientes no se van a cruzar de brazos mientras nosotros ganamos participación, y una reducción de precio por parte de una empresa, generalmente resultará en reducciones sucesivas de precios por parte de todos los competidores. Al final las participaciones de mercado se mantendrán similares pero las ganancias bajarán.
Si bien este esquema de reducciones sucesivas de precio es la forma más común de una guerra de precios, existen otras formas de competencia que son guerras de precio disfrazadas.
Por ejemplo, hay mercados donde las principales empresas ofrecen promociones semanales, con lo que los consumidores se acostumbran a no pagar el precio normal y constantemente cambian de marca y compran la más barata en el momento.
Igualmente, en otros mercados los competidores otorgan cada vez mejores condiciones de pago para ganar contratos, estableciendo una guerra de precios donde el descuento está dado por el costo financiero que tienen que absorber.
El error de Sánchez, y la lección de que la competencia va a reaccionar ante una reducción de precio, puede parecer obvio para ejecutivos con experiencia, pero a pesar de su obviedad podemos evidenciar que las guerras de precios siguen existiendo en la
actualidad y son protagonizadas tanto por empresas pequeñas como por enormes compañías. Prueba de ello es la lista de industrias que han tenido encarnizadas batallas de precios en los pasados años: restaurantes de comida rápida, computadoras, aerolíneas, transportistas, telefónicas, cemento y acero, entre otras En todos estos casos, las empresas se perjudican por dos efectos perniciosos. En primer lugar, menores precios resultaron en menores ganancias y en algunos casos en pérdidas. En segundo , los precios bajos se convirtieron en el precio base que se acostumbran pagar los clientes.
Si la guerra se prolonga, es muy complicado regresar a los niveles de precio anteriores sin generar una reacción negativa por parte de los consumidores.
Como podemos observar, la guerra de precios no es buena para una industria y debe evitarse. Pero, ¿qué deben hacer los negocios para no entrar en esta dinámica negativa? A continuación se presentan varias acciones que pueden ayudar a proteger su empresa e
industria de una guerra de precios:
NO PROVOQUE. Esto quiere decir que debe pensar cuidadosamente antes de reducir el precio para ganar mercado. Paradójicamente, las empresas deben tener particular cuidado en ciertas situaciones que parecen orillarlas hacia una reducción de precio, como pueden ser contracciones en la demanda o baja utilización de la capacidad productiva. Si la situación es similar en el resto de la industria, las otras empresas tendrán que aferrarse a sus participaciones, lo que seguro deteriorará la situación competitiva. En estas ocasiones es importante que los productos sigan contribuyendo a las utilidades y por lo tanto es conveniente mantener los precios.
NO SOBRE-REACCIONE. Muchas veces, algún competidor es quien reduce su precio, y nosotros los que tenemos que reaccionar. Antes de actuar es importante entender cuáles son los motivos del rival para reducir el precio, pues puede ser que sea algo
temporal, como liquidar inventario o generar efectivo para pagar una deuda. Existen casos de guerras de precios en los que una compañía redujo el precio por motivos de corto plazo y los competidores reaccionaron bajando el precio, lo que provocó una guerra que no tenía razón de ser.
De igual manera, los clientes (y hasta los propios vendedores) tienden a hablar sobre los grandes descuentos que otorga la competencia como una forma de mejorar las condiciones. Por lo tanto, trate de verificar la información y las razones antes de
reaccionar y evite así atacar a un enemigo que no tenía intenciones de pelear.
PREVENGA. Constantemente agregue valor a los productos. En la medida que su producto sea mejorado con frecuencia y los consumidores perciban el valor de estas diferencias, la empresa será menos vulnerable a ataques de precio .
Otra forma de prevenir un ataque es establecer contratos a largo plazo con sus consumidores, ofreciendo a cambio ciertas ventajas de servicio. Estas acciones hacen más difícil que el cliente cambie de proveedor y, por lo tanto, nos protegen parcialmente
de la competencia.
COMUNÍQUESE. Es importante comunicar en foros o publicaciones de la industria lanecesidad de evitar la guerra de precios. Estos mensajes generalmente se componen de dos partes: la necesidad de mantener los niveles de precios de tal forma que no pierdan
las compañías y la disposición que tiene la empresa de entrar a una guerra de precios.
Un competidor “inteligente” podrá entender que si bien puede manejar un precio bajo,
esto será perjudicial para todos.
SEA TRANSPARENTE. Trate de crear listas de precios. En contra de lo que se podría pensar intuitivamente, hacer públicos los precios evita que se generen malos entendidos que pueden deteriorarlos.
REDUZCA PRECIOS SELECTIVAMENTE. Si después de haber intentado competir con las alternativas previas la competencia sigue atacando con precios bajos, entonces puede ser conveniente reducir el precio. Aun en este caso la reacción no debe ser indiscriminada. Es deseable que, a cambio de la reducción de precio, obtenga alguna concesión por parte de los clientes, como por ejemplo, quitar algún aditamento o no pagar el flete.
Cabe mencionar que lo dicho anteriormente no implica que nunca deba de competirse por precio. Por ejemplo, si su empresa desarrolla o adquiere una nueva tecnología que le da una ventaja de costos importante contra sus competidores, puede optar por mantener un margen mayor o por reducir el precio con la idea de atacar a sus competidores. También en el caso de competidores grandes que se ven amenazados por nuevas empresas puede resultar conveniente reducir el precio, siempre y cuando no sea por
debajo del costo.
Asimismo, una empresa pequeña que tenga una participación de digamos 1 por ciento, no representa una amenaza seria para grandes competidores, por lo que sus acciones probablemente no provocarán reacciones de ellos.
La clave tanto en los casos en los que decidimos reducir el precio, como en los que se mantienen, es considerar cuál será la reacción de la competencia y definir de acuerdo con ella qué es lo que más conviene.
CONCLUSIÓN
Una reducción de precio es una manera muy efectiva de hacer que los clientes compren más de nuestro producto. Sin embargo, la experiencia muestra que reducir el precio frecuentemente genera reacciones por parte de la competencia que luchan por mantener
sus participaciones de mercado y únicamente resultan en una reducción de las utilidades de las empresas.
Reducir el precio no es necesariamente malo; lo importante es anticipar cuál será la reacción de la competencia según su estrategia, participación y posición en el mercado.
Estimando la probable reacción podremos decidir si para nuestra compañía es o no conveniente reducir el precio. De cualquier forma, la empresa que logre crear un valor adicional a sus clientes puede reducir de forma importante su vulnerabilidad a un ataque por precio.

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Aproveche Su Marca al Máximo

por Jorge Alagón, director de Investigación y Desarrollo, Millward Brown México Brand (marca) es una palabra alemana que significa fuego. Algunos ganaderos aún siguen marcando (branding) sus animales con fierros ardientes para dejar claro quién es el dueño de cada cabeza de ganado.
La mayoría de los observadores estará de acuerdo en que han habido tres etapas en la evolución de las marcas.
La primera marca en bienes de consumo fue la cerveza Bass y su triángulo rojo, las cuales aparecieron en 1860 en Inglaterra. Colgate se estableció en 1873 y Coca-Cola en 1887. Su intención fue simplemente establecer el origen del producto, asegurando
calidad consistente y dando confianza al consumidor en una época de productos genéricos no diferenciados y de calidad muy variable.
La creación de un nombre y una identidad gráfica (logotipo) permitió a los consumidores generar asociaciones con estas marcas y permitieron una comunicación elemental entre las compañías y sus consumidores. Así, durante la primera mitad del siglo XX, la comunicación publicitaria fue principalmente sobre beneficios funcionales. La segunda etapa en la evolución de las marcas comienza en la década de 1950. De la mano con el surgimiento de la televisión como un medio masivo de comunicación, las compañías se percataron que podían hacer mucho más con los aspectos intangibles de sus marcas. Las marcas crearon una personalidad con la cual el consumidor entabló una relación más cercana.
Actualmente nos encontramos en medio de la tercera etapa en la evolución de las marcas. Ahora las marcas son (o deben ser) proveedoras de experiencias1 y significados, abanderando valores humanos profundos. Ahora pueden ofrecer al consumidor una
experiencia mucho más allá de la funcionalidad del producto y de la presencia de una personalidad de marca. Marcas como Disney, Harley Davidson, Body Shop, Starbucks son muy buenos ejemplos, pero el concepto se extiende a estrellas Pop (Britney o Shakira), política (ya!), equipos de fútbol y hasta países. De esta forma, las marcas son ahora mucho más complejas y difíciles de entender y gestionar globalmente al tiempo que son mucho más importantes para las compañías propietarias.
LA IMPORTANCIA DE LAS MARCAS
“Para el consumidor, la marca es una cadena de experiencias generadas a través del tiempo, para el empresario, es la relación que crea y asegura las ganancias futuras de una compañía al retener la preferencia del cliente,” Román Pérez-Miranda, presidente Interbrand Latinoamérica.
Las marcas se han convertido en la piedra angular de la riqueza corporativa. La consultora Interbrand valuó el nombre de marca Coca-Cola en $ 69 mil millones de dólares. Cuando Ford compró jaguar, los bienes físicos de la compañía sólo eran 16 por
ciento del valor. De hecho, los bienes intangibles de las compañías top-global representan en promedio 70 por ciento de su valor de mercado. En México, las tres marcas más valiosas según Interbrand son Bimbo ($ 648 millones de USD), Telmex ($578) y Banamex ($ 358). Es por tanto vital para los gerentes entender, cuantificar y pronosticar el poder de su marca en un entorno global.
EL RETO PARA LA INVESTIGACIÓN DE MARCAS
“Brands are fiendishly complicated, elusive, slippery, half real/half virtual things.
When CEO’s try to think about brands their brains hurt,” Jeremy Bullmore,
Exchairman J. Walter Thompson. Si las marcas son ahora sobre significados y experiencias, y la demanda de los clientes es sobre cuantificación y pronóstico, tenemos que poder ligar ambas cosas. Tenemos que entender cómo el significado de una marca puede traducirse en ganancias futuras.
Esto implica la integración de investigación cualitativa y cuantitativa para entender profundamente el significado de una marca y de herramientas cuantitativas para pronosticar ventas futuras de una marca. Debemos entender cómo es que los consumidores se hacen leales a las marcas y cómo esto afecta las ventas futuras de las marcas.
Lo que necesitamos son herramientas validadas de predicción y diagnóstico aplicables de manera global y que permitan optimizar decisiones sobre todo el portafolio multicategorías.
Desde 1998 el grupo WPP4 ha invertido recursos importantes en el estudio más grande y ambicioso sobre marcas, el BrandZ™, basado en una metodología para medir equity de marca de Millward Brown llamado BrandDynamics™. Después de acumular datos para más de 15,000 marcas en 30 países (incluyendo México), hemos extraído algunos insights sobre cómo las marcas funcionan y que pueden ayudar a los mercadólogos a maximizar el crecimiento de sus marcas.
PIRÁMIDES, MAPAS Y TIPOLOGÍAS DE MARCAS
La medida fundamental en el BrandDynamics es la Pirámide, la cual describe la naturaleza y profundidad de la relación entre el consumidor y la marca.
Consta de cinco niveles, cada uno de los cuales supone un distinto grado de proximidad con la marca. Las personas que están en la base de la pirámide no tienen, de momento, más que una relación débil con la marca (solamente conocen su promesa), que debe ir
mostrándose más fuerte en la medida en que la marca sea capaz de ir “subiendo” consumidores hacia la parte alta de la pirámide. En la cúspide de la pirámide está el Vínculo, en donde están los consumidores que consideran que la marca entrega con exclusividad lo que es importante para generar lealtad en la categoría. Así pues, la pirámide describe el camino del consumidor hacia la lealtad. Midiendo cuántos consumidores llegan a cada nivel en esta jerarquía, podemos cuantificar la profundidad de la relación que la marca ha forjado con su mercado potencial.
Tener un buen número de consumidores en los niveles altos de la pirámide tiene importantes implicaciones en ventas, ya que el gasto promedio en la categoría como porcentaje para la marca en cada nivel de la pirámide (llamado Share of Wallet) muestra
que entre más comprometido esté un consumidor con la marca, más dinero gastará en ella.
Con base en esta pirámide y en las fortalezas y debilidades que nos revela de cada marca, hemos identificado 8 tipologías de marca, cada una con diferentes retos mercadotécnicos. Podemos resumirlas en una gráfica de Presencia (qué tan bien conocidas son) versus Voltaje (un número que resume la fortaleza de la marca).
Las marcas Olímpicas son las más fuertes. Universalmente conocidas y muy queridas, han permeado la cultura popular y son usadas por muchos. Coca-Cola y McDonald´s caen en esta categoría en muchos países, incluyendo México. Bimbo y Telmex son otros ejemplos en México.
Las marcas Clásicas son también fuertes. Muy conocidas, muy gustadas y usualmente líderes de mercado. Office Depot es un ejemplo en México.
Las Especialistas son marcas exitosas que son atractivas para un grupo particular y no para una audiencia masiva. Pueden parecer muy caras a muchos, como Clinique, o quizá entreguen algo que no sea relevante para todos, como Apple. Pero en cualquier caso,
para aquellos que la marca es relevante están fuertemente comprometidos con ella. Las marcas Pequeño Tigre son menos conocidas, pero atraen fuertemente a un grupo de entre quienes la han conocido, y tiene un buen potencial de crecimiento. Las marcas Defensoras son marcas intermedias en su categoría. Ni fuertes ni débiles, les falta esa ventaja de los líderes pero son aceptables para muchos.
Las Estrellas Desvanecientes están en problemas –son bien conocidas y todavía relevantes para muchos, pero ya han sido rebasadas por la competencia. Les faltan ventajas y diferenciación frente a sus rivales.
Las marcas Débiles tienen relativamente poco para ofrecer a sus consumidores sobre su competencia.
Finalmente, las Hojas en Blanco son marcas que acaban de nacer o que han alcanzado bajos niveles de conocimiento y prueba.
En la Figura 3 se observa esta clasificación de marcas, la cual permite hacer comparaciones rápidas, aprender de los éxitos y fracasos de marcas similares, y hacer un pronóstico rápido de su futuro inmediato.
Resulta claro en un análisis de 420 marcas a las que seguimos después de realizar un BrandDynamics que ninguna marca tiene garantizado su crecimiento (o decrecimento), sin importar cuál es su posición actual –incluso las marcas Olímpicas pueden caer y las marcas Débiles comenzar su recuperación. En cualquier caso, para generar crecimiento en participación es necesario actuar.
EL EQUITY DE MARCA PUEDE CAMBIAR RÁPIDAMENTE
Crear y mantener un Equity de Marca requie re de un esfuerzo constante. Recientemente analizamos más de 1600 marcas de la base de datos del BrandZ y sus movimientos entre periodos de dos años (1998-2000 o 1999-2001) y encontramos que la mitad de las marcas cambiaron su tipología de marca. Pero lo más interesante fue la forma en que cambiaron ya que intuitivamente esperaríamos que las marcas siguieran un ciclo de vida que iniciara como Hoja en Blanco, creciendo a Pequeño Tigre, llegando a Clásica u Olímpica y eventualmente decayendo hasta desaparecer. Pero solamente la mitad de las marcas que cambiaron siguieron este patrón intuitivo.
Por ejemplo, en marcas Pequeños Tigres, para las cuales esperaríamos una tendencia creciente en su Equity, encontramos que fue muy difícil mantener una relación tan fuerte con sus consumidores al aumentar su conocimiento. Aunque más crecieron que decayeron su participación de mercado, solamente 13 por ciento se convirtieron Clásicas o Especialistas mientras que una tercera parte cambiaron a Defensoras.
Por tanto, aún cuando las marcas pueden agruparse en diferentes tipologías, su futuro no está escrito sobre piedra y dos marcas con problemáticas similares pueden tener futuros muy diferentes que dependen de cómo el equipo de marca responda a los retos.
POR QUÉ ALGUNAS MARCAS CRECEN Y OTRAS DECAEN
En Millward Brown, con base en nuestra experiencia como consultores de marcas a nivel mundial por más de 25 años, hemos identificado cuatro factores de éxito para una marca. Cada uno de estos factores puede impulsar el crecimiento por sí solo, pero
todos están presentes en los mejores ejemplos de crecimiento (¡y ausentes en los peores casos de caída!).
Los primeros dos son obvios pero fundamentales:

• Básicos del Negocio: Por Básicos del Negocio entendemos una estructura de organización que permita tomar decisiones rápidamente, una cadena de abastecimiento flexible, una distribución maximizada, una apropiada oferta de precios, etcétera, es decir, los esenciales de la mercadotecnia. Estos son requisitos necesarios para el crecimiento –y en ocasiones han sido suficientes. Por ejemplo, Starbucks ha crecido a una marca global valuada por Interbrand en $1 800 millones de dólares (la número 88 del Top 100) gracias principalmente a la casi ubicuidad de su excelente producto y no tanto por su mercadotecnia above the line. Pero también hemos visto marcas que pueden rastrear su problemática hasta estos básicos.
• Excelentes Productos: Todos sabemos que el producto debe ser al menos competitivo para que la marca sea exitosa. Sin embargo, hemos encontrado casos en los que el éxito surge tan sólo de entregar un excelente producto, o un producto que cubre necesidades emergentes del consumidor y sin mayores esfuerzos de comunicación.

Los siguientes dos factores de éxito tienen mucho más que ver con la forma en que los esfuerzos de mercadeo apalancan los dos primeros:

• Claridad: Una característica clave de casi todas las marcas más exitosas con las que hemos trabajado es que proyectan un posicionamiento y un conjunto de valores con claridad. Todas representan y sustentan algo. Las marcas son simplemente asociaciones mentales en la mente del consumidor que le permiten tomar decisiones informadas sobre la marca cuando entra en una etapa de decisión en la compra. Así, una marca con un conjunto claro y relevante de asociaciones será mucho más atractiva que una marca con asociaciones embrolladas o que una con pocas asociaciones. Las marcas exitosas consiguen claridad en sus asociaciones mediante la consistencia y coherencia de sus mensajes tanto a través del tiempo como a través de todos los puntos de contacto con el consumidor (publicidad, empaque, punto de venta, patrocinios, promociones, etc). Dove es un excelente ejemplo de consistencia en el mensaje y claridad en las asociaciones. Aún cuando tener un posicionamiento claro es un principio básico de la mercadotecnia, todavía encontramos muchas marcas Estrellas en Decadencia y Débiles para las que su problema principal es una falta de foco en sus valores centrales de marca. Muchas son marcas esquizofrénicas que cambian de estrategia con cada ejecución, incapaces de establecer asociaciones claras en la mente de los consumidores.
• Liderazgo Proyectado: Las marcas exitosas proyectan liderazgo. Nos referimos a un liderazgo en sentido amplio –que dirigen y marcan el paso de toda su categoría y no sólo que son las más grandes y más vendidas (aunque en ocasiones ambos sentidos coinciden). Hemos visto que este liderazgo se crea principalmente por medio de dos mecanismos: innovación genuina (Gillette) y visibilidad de marca (Sol).

Implícito en la discusión sobre claridad y liderazgo está la importancia de una comunicación poderosa –publicidad llamativa que comunique consistentemente valores relevantes.
LAS MARCAS LLEGARON PARA QUEDARSE
Desde una perspectiva corporativa, las marcas son esenciales para la riqueza corporativa. Y los consumidores también las quieren, ya que en un nivel básico le proveen de tranquilidad porque aseguran una calidad consistente, pero también las quieren porque le proveen de atajos. La mercadotecnia se ha convertido en un lenguaje por el cual los consumidores encuentran sentido al cada vez más complejo mundo a su alrededor. Las marcas proveen significado, lo que permite simplificar el proceso de compra. Esto crea un fenómeno de lealtad, que a su vez genera riqueza corporativa. Las marcas también añaden diversión, entretenimiento y variedad a nuestras vidas. Las usamos para decir algo de nosotros a los demás y también par a establecer nuestra propia identidad.
Esto da a las marcas un papel muy importante en nuestro mundo actual, a la vez que reta a cada marca para encontrar y/o crear nuevas necesidades y significados. Aquellas marcas que entiendan a sus consumidores, que sean capaces de prever e imaginar el futuro y que sepan cómo conectarse con sus consumidores, serán las cosecharán las mayores recompensas. Las marcas que no entiendan esto afrontaran mayores riesgos de extinción.
El fin último –y si quieren, humanístico– de la mercadotecnia es entregar a los consumidores experiencias valiosas. La idea es que, de alguna manera, nuestra marca enriquezca la vida de sus consumidores.

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Comercio Electronico:Su impacto en los modelos de comunicacion

por Javier Cuervo, gerente de unidad de negocios, Monsanto y profesor de Mercadotecnia en Internet,
ITAM

Para hablar de e-commerce dentro de un espacio reducido se requiere forzosamente dejar fuera un sinnúmero de aspectos, sobre todo si consideramos que el comercio electrónico incluye cualquier transacción comercial que se lleve a cabo por un medio electrónico. Por lo tanto, en el presente artículo el enfoque está en las implicaciones que la red tiene en cuanto a la forma en la que las organizaciones compiten entre sí y en la manera en la que la mercadotecnia se ve afectada.
El Internet, con toda la atención que ha captado, ha llevado a numerosos empresarios a incursionar en la red, sin hacer un análisis adecuado de sus posibilidades reales ni de las ventajas competitivas que poseen al incursionar en un medio eminentemente global. Hacer esto desde mi punto de vista equivale a un error fundamental.
Sin embargo, también existe un grupo muy numeroso de empresarios que están intentando conocer lo que la red les puede ofrecer, aprendiendo cómo sacar el mayor provecho de este medio.
Una de las preguntas más frecuentes con las que me he encontrado a lo largo de los últimos cuatro años que le he dedicado al tema, es la relativa a la importancia de Internet en el desarrollo de nuevos paradigmas en la forma de hacer negocios: ¿realmente la red va a cambiar la forma en que se conducen los negocios? ¿Estamos frente a una revolución informática, con implicaciones tan profundas como las de la Revolución Industrial?
La respuesta no es sencilla y personalmente creo que tiene un carácter doble. Sí es un cambio de paradigmas por dos razones, la primera es que pone una cantidad enorme de información en las manos de un sector de la población cada vez más amplio y la segunda por que le da el poder a cualquier persona para “publicar” sus ideas sin la necesidad de pasar por los medios tradicionales. Por el contrario, no es un cambio de paradigmas si uno considera que los esquemas básicos de competencia siguen aplicando dentro y fuera de la red. La velocidad con la que se compite y el grupo de competidores se han ampliado, pero la dinámica de la competencia se mantiene.
A mi parecer, es en esta dualidad en donde radica el principal “truco” de los negocios en Internet, ya que si uno actúa basándose solamente en la primera suposición, se puede caer muy fácilmente en la tentación de organizar los negocios en la red basándose en el soporte tecnológico sin tomar en cuenta la estrategia competitiva que eventualmente convertirá los esfuerzos de una organización en ganancias, mientras que si se actúa exclusivamente sobre el segundo supuesto, se puede minimizar el impacto que tiene la red, poniendo en riesgo la sobrevivencia futura de la organización.
¿POR QUÉ EL INTERNET ES UNA OPORTUNIDAD HOY EN DÍA?
Como algunos de ustedes sabrán, la red se inició a finales de la década de los sesenta, desarrollándose muy rápidamente desde la década de los setenta. Su influencia en los medios académicos y científicos fue muy intensa desde el principio. De hecho, todas las aplicaciones que hoy conocemos se desarrollaron con algún fin académico. Pero eso ha cambiado radicalmente ya que la principal diferencia entre ese entonces y ahora está en la penetración de la red en otros segmentos de la población no relacionados con proyectos científicos, universidades ni con áreas vinculadas a la computación.
Anteriormente, era necesario un conocimiento bastante extenso de los comandos de Unix2 si se quería estar conectado. Además, la gran mayoría de los programas usados estaban basados únicamente en texto, con líneas de comando sumamente complicadas, por lo que la facilidad para usar la red a través de una interfase gráfica que permitiera establecer la comunicación y buscar información de manera sencilla y amigable para el usuario normal, se convirtió en una condición sin la cual un crecimiento vía una mayor penetración no sería posible.
Aunado a lo anterior, en el principio la información contenida en la red era bastante difícil de encontrar si no se pertenecía a un grupo específico de trabajo y se tenían las direcciones en las cuales estaba aquello que se buscaba. Conforme la red crecía en complejidad y un mayor número de personas e instituciones se conectaba, surgió una forma de “ordenar” el caos presente. De esta necesidad nació el concepto del World Wide Web, el cual utiliza una “liga” para señalar otras fuentes relacionadas con un concepto.
De modo que cuando se unió una interfase gráfica con la posibilidad de manejar texto, gráficas, sonido y animación, sobre el concepto del World Wide Web, un gran número de nuevos usuarios se sintieron atraídos hacia la red. Con este paso el Internet salió del ambiente de las universidades y los proyectos científicos para integrarse a otros segmentos de la población con menos habilidades computacionales.
Al día de hoy, la gran facilidad para conectarse a la red y “navegar" sobre el World Wide Web ha abierto las posibilidades para que una persona sin conocimientos profundos de computación se convierta en un usuario. Se estima que hay alrededor de 179 millones de personas conectadas a la red. A continuación se presenta una pequeña tabla con varios elementos interesantes como el número de compradores, entre otros.
Adicionalmente al peso que le confieren el tamaño de estos grupos de personas, la red tiene una serie de características propias que le otorgan una habilidad para eficientar la diseminación de información a un costo sumamente bajo, como lo demuestran los siguientes datos obtenidos de una encuesta realizada por MCI WorldCom, en la que al cuestionar a los ejecutivos sobre la forma en la que la red mejora las prácticas de negocio, 68 por ciento dijo que a través de reducción de costos, 63 por ciento mencionó que ayuda a mejorar la calidad del servicio al cliente, y aunque sólo 6 por ciento de los usuarios de negocios expresó haber reducido la cantidad de viajes, el 75 por ciento de todos los entrevistados reportó haber enviado por correo electrónico y de manera anticipada sus presentaciones de negocios a los participantes de una junta y el 30 por ciento ha participado en conferencias a través de Internet.
En el mismo estudio, los viajeros frecuentes de negocios accesan a la red 94 por ciento de la veces para buscar información sobre vuelos, 89 por ciento para realizar investigaciones sobre otras compañías (clientes, prospectos o competencia) y el 82 por ciento hace reservaciones de hotel.
¿QUÉ CARACTERÍSTICAS DEFINEN EL ENTORNO COMPETITIVO DE NUESTRO PAÍS?
En México, el crecimiento de la red ha sido exponencial y en varios aspectos ha superado el ritmo de países más desarrollados económicamente, lo cual no es una excepción sino una regla normal encontrada en otros países y continentes.
Pero debido a la naturaleza monopólica de los servicios telefónicos en nuestro país, la inversión enfocada a construir una infraestructura adecuada para la transmisión de datos a altas velocidades, se ha visto rezagada, afectando potencialmente las actividades empresariales, ya que el estado de las telecomunicaciones es un aspecto fundamental para el desarrollo de la red.
Y aunque la situación comenzó a cambiar con la privatización de Telmex y la desregulación del sector, aún existen varias barreras prácticas para el empresario mexicano que intenta establecer una operación en la red, representado básicamente en un costo de conexión muy alto comparado contra los Estados Unidos.
Mientras exista esta disparidad de costo entre nuestro país y los principales mercados, esta situación pondrá en evidente desventaja a las empresas mexicanas con respecto a una compañía similar operando desde Estados Unidos. Una situación muy similar se presenta con el software y hardware necesarios para montar un negocio en la red.
El punto anterior cobra particular importancia cuando vemos que más del 70 por ciento de los usuarios se encuentra en Estados Unidos, Canadá y Europa.
IMPLICACIONES DE LA RED PARA LA MERCADOTECNIA
Hablando específicamente de la funciones de mercadotecnia, la red tiene dos grandes áreas de influencia dependiendo si se usa como un canal para realizar procesos de negocio completos o como un medio de comunicación. En el presente artículo me enfocaré en el segundo caso.
Al usar el Internet como un medio dentro de los actualmente utilizados por la mercadotecnia para comunicar las características y beneficios de sus productos, se presentan cambios fundamentales en la forma en la que se ha venido trabajando, debido básicamente a un cambio en el modelo de comunicación.
MODELOS DE COMUNICACIÓN ACTUALES
Dentro del ámbito de las comunicaciones en la mercadotecnia se utilizan dos modelos, uno es el que en la mayoría de los casos, he llamado de comunicación uno a muchos, representado en la Figura 1, en el cual existe un emisor de información, el cual a través de un medio manda su mensaje a una audiencia de varios receptores. El ejemplo más típico es el de la publicidad masiva, la cual tiene un mensaje (comercial) que se transmite o publica en un medio (radio, TV, periódico, etcétera) y llega a un auditorio grande, el cual no tiene una respuesta directa e inmediata al mensaje.
Figura 1
También es común que se utilice un modelo de comunicación uno a uno (Figura 2), en el cual ambos participantes son emisores y receptores de información, como en el caso de una plática personal o a través del teléfono. Aquí sí existe retroalimentación inmediata al mensaje.
Figura 2
MODELO DE COMUNICACIÓN DE LA RED
En Internet las cosas cambian ya que es un medio que tiene características particulares que lo hacen único. En primer lugar cabe aclarar que aunque existe la posibilidad de que un emisor cualquiera entregue su mensaje a millones de personas, este mensaje no puede ser distribuido de forma automática a todos como sucede con la televisión, en donde el auditorio es pasivo y tiene un control nulo sobre el contenido de los comerciales que ve, sino que cada uno de estos millones de receptores tienen que buscar proactivamente la información del emisor, obteniendo un mayor control de la información a la que se expone.
Por otro lado, tampoco es una comunicación puramente de uno a uno (excepto por el correo electrónico) ya que cada receptor es a su vez un emisor, creando una telaraña de relaciones. De hecho, esta característica ha permitido que en la red se formen réplicas virtuales de comunidades de individuos con intereses similares, formando un modelo de comunicación como el que se ve en la Figura 3.
Figura 3
Este tipo de comunidades ligadas a un tema con interacciones en tiempo real, pero que no existen en un lugar físico común, son únicas a este medio y desde mi punto de vista representan la principal oportunidad, así como el mayor reto para los mercadólogos. En diversos estudios se ha concluido que en estas comunidades virtuales se establecen una serie de relaciones muy estrechas entre los individuos.
Para dejar solamente un ejemplo muy breve imaginemos el potencial que puede tener para el departamento de mercadotecnia de una compañía farmacéutica contar con un lugar virtual en el que se reúnen los principales médicos relacionados con un padecimiento. La cantidad de información que entrega esta compañía se puede incrementar exponencialmente, prácticamente sin ningún costo marginal, ya que electrónicamente el costo de entregar una página de información a un doctor o a mil es esencialmente igual.
Por otro lado, y para que una comunidad funcione adecuadamente, las organizaciones no deben controlar la información que allí se ventila, a riesgo de que los integrantes se vayan y formen otra comunidad por ellos mismos. Regresando al ejemplo del laboratorio, digamos que se tuvo algún problema de calidad con algún medicamento y se intenta eliminar el tópico, de todas
maneras los integrantes buscarán maneras de comunicarse, dentro o fuera de Internet. Es preferible dejar que esta información fluya dentro de la comunidad y responder a ella dentro de la misma.
Sin embargo, esto implica un cambio profundo en la mentalidad de los mercadólogos, los cuales deben dejar de lado el esquema uno a muchos o uno a uno que prevalece en otros medios, liberando la información que tienen en sus manos y entregándosela a los grupos relevantes de consumidores.
Solamente de esta manera se puede extraer un valor agregado de una participación en Internet desde el punto de vista de la mercadotecnia y usándolo como medio de comunicación con los clientes y consumidores.
CONCLUSIÓN
Como mercadólogos, debemos estar constantemente alertas sobre aquellas cosas que modifiquen los patrones de comportamiento del consumidor, y la presencia de Internet en nuestra sociedad ya es lo suficientemente grande como para negar su influencia.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que si bien la red modifica el modelo de comunicación que podemos usar, las reglas competitivas que determinan la preponderancia de un competidor sobre otro se siguen aplicando. Un negocio será exitoso en la red cuando por su estructura le otorgue un beneficio relevante al consumidor, apoyándose en las características únicas que Internet ofrece.

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