Optimiza tu Comunicación en los Medios

por Fiacro Díaz, director, Effective Communication Research, empresa de Gallup MéxicoEn un entorno de negocios globalizado y dinámico los consumidores cada vez cuentan con mayor información, como consecuencia cada vez tienen mayor diversidad de alternativas de compra; esto se traduce en consumidores cada vez más selectivos.
Los procesos de negocios han atravesado por diversas etapas. En un inicio los procesos se enfocaban hacia la producción; después, la economía se centró en la calidad del producto, este esquema favoreció el fortalecimiento de un tipo de empresas con estructura demasiado rígida que permitía poca flexibilidad y adaptación a las necesidades cambiantes del consumidor.
Después surgió una nueva etapa dentro de las organizaciones, en la cual lo importante era contar con una buena fuerza de ventas, partiendo de la premisa: “Un buen vendedor es capaz de vender cualquier cosa que se le encomiende”.
En la actualidad se reorientó la producción hacia un proceso que considera como primera meta “Satisfacer las necesidades del consumidor”; éste parte de la premisa de que un negocio debe producir lo que pueda ofrecer, en lugar de vender lo que le conviene producir. Dentro de esta última tarea de la organización es muy importante investigar y seleccionar adecuadamente al target, pues a partir de él se generan todos los esfuerzos de mercadotecnia, incluyendo los de comunicación e inversión publicitaria. Sabemos que mientras esta definición sea más completa los recursos publicitarios podrán distribuirse con el menor desperdicio posible y el mayor aprovechamiento.
Ante estos planteamientos surgen nuevas interrogantes:

• ¿Sabemos quién es nuestro consumidor?
• ¿En dónde lo encuentro?
• ¿Con qué frecuencia me consume?
• ¿Qué productos o servicios compiten en la mente de mi consumidor?
• ¿Qué puedo hacer para generar lealtad o nuevos clientes?
• ¿Cómo puedo comunicarle estas ideas?

Cuando logramos responder este tipo de preguntas llega a cambiar la prioridad de cómo ofrecer un mejor producto o servicio a un precio competitivo.
La inversión publicitaria es una de las fuentes de información más necesarias en el mercado de hoy. El crecimiento que tiene, sobre todo en los dos últimos años, no se ve reflejado con un incremento en la audiencia de los medios convencionales, ya que sufren una caída generalizada; por esto, quizá resulte necesaria la búsqueda del equilibrio entre publicidad y audiencia, para
lograr la eficacia publicitaria y no el rechazo.
Estas nuevas técnicas se basan en recopilar información procedente del público objetivo, en el cual queremos basar nuestra estrategia de comunicación, evaluando sus hábitos de consumo versus sus hábitos de exposición a medios en los niveles adecuados de alcance y frecuencia que necesitamos para que nuestro mensaje llegue a él sin desgastarse.
La ventaja de los estudios multimedia es que en una sola fuente contamos con información oportuna, valiosa y actualizada de todos los medios, en consecuencia podemos evaluarlos, no sólo de manera individual sino en su totalidad. A fin de cuentas una campaña publicitaria se transmite en una mezcla de medios diversos, y el impacto que se genera en el consumidor es el resultado de un esfuerzo global. Además, evaluar los medios en su conjunto nos permite optimizar la inversión del anunciante de manera considerable.
Con ello podemos conocer también los niveles de consumo del target con respecto a una categoría, esta información se obtiene a través de la frecuencia y el volumen de compra. Con dicha información podemos clasificar al consumidor en tres grupos definidos:

1. Los que más consumen (heavy)
2. Consumidores regulares (medium)
3. Consumidores ocasionales (light).

Por ejemplo, si lo que se busca es mantener a los consumidores actuales debemos entonces dirigirnos a los heavy. Si, por otro lado, se quiere crecer la categoría debemos entonces dirigirnos a los medium y light. Hacerlo de esta manera nos permite ser mucho más precisos en la dirección de nuestros esfuerzos y por ende ahorrar y optimizar mucho dinero. Effective Communication Research de Gallup México desarrolló, en colaboración con la industria de la investigación de medios, diferentes opciones de estudios multimedia en nuestro país (Media MaxÒ: en México, Guadalajara, Monterrey, Tijuana y Mérida; MaxtelÒ: especializado
en hábitos de lectura de revistas y uso de la Internet entre altos ejecutivos tomadores de decisiones; Kiddo’s: un estudio Pan Regional en México, Argentina y Brasil, especializado en niños de 6 a 11 años), los cuales permiten:

1. Conocer el desempeño de una pauta de diferentes medios interactuando en conjunto y optimizarla. Sobre todo si sabemos que el mercado de los medios publicitarios creció en forma considerable en los últimos años como consecuencia de la incorporación de nuevos títulos en los medios existentes. Aparte de que han surgido medios novedosos y mucho más sofisticados.
2. Definir el target de manera más amplia para conocer a fondo sus hábitos. Se utilizan para ello variables demográficas, de estilo de vida y consumo.
3. Unificar la información existente entre compradores y vendedores de medios en más de 2,000 categorías de consumo, estilos de vida, demográficos, geográficos, entre otros.

¿QUÉ BENEFICIOS OBTENGO CON UN ESTUDIO MULTIMEDIA?
El tipo de información y análisis que se puede desarrollar con este tipo de herramientas es muy variado y extenso. A continuación ofrezco algunos resultados de ejercicios hechos con Media Max:

• 48 por ciento de las personas que han consumido chocolate en la última semana prefiere las películas de acción.
• 75 por ciento de las personas que hicieron compras de ropa o calzado en tiendas departamentales acostumbran escuchar la radio entre semana.
• 94 por ciento de las personas que consumieron mermelada en la última semana conocen las tarjetas telefónicas.

LOS RETOS
Conocer y entender a fondo los hábitos de consumo y exposición a medios de un target es una necesidad cada vez mayor y demandante. Nuestra responsabilidad como profesionales de medios es utilizar y volver eficientes todas las herramientas disponibles que existen en el mercado, además de proponer nuevas herramientas y profundizar en su análisis posterior.

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Motivar a la fuerza de ventas

“La primera obligación del hombre es ser feliz y la segunda hacer felices a los demás”.
Anónimo
por: Blanca Vila
Socia Customer Focus
Profesora de asignatura del ITAM
El contacto directo con los consumidores es responsabilidad del área de ventas, y en específico de la fuerza de ventas. De su imagen, conocimientos, habilidades y actitudes depende la percepción que los clientes tienen de determinado producto y/o servicio.
Varios estudios han demostrado que la mejor manera de mantener productivos a los colaboradores de una empresa es a través de la motivación, la cual no debe basarse sólo en el aspecto económico como muchas empresas aún creen (un paquete de prestaciones y remuneraciones es importante), pero no es lo único que se requiere para llegar a los índices de desempeño esperados en las organizaciones y mantenerlos.
Uno de los principales factores no monetarios e intangibles que conservan a la fuerza de ventas contenta con su trabajo –y que también es de alto valor agregado para la empresa–, es la capacitación. A medida que un colaborador sabe realizar mejor y más profesionalmente su trabajo y conoce todas las características del producto o servicio que promueve, mayor será su desempeño final en el campo y su actitud con los clientes será de apertura y seguridad, porque no existirá ningún área desconocida por él.
Los profesionistas de hoy buscan ser parte de una empresa que genere la certidumbre de un plan de carrera dentro de su plan de compensaciones, en donde se vaya capacitando en cada etapa de acuerdo con las habilidades que sus responsabilidades requieran para permanecer en constante crecimiento personal y profesional, lo cual, sin duda alguna, incrementa la productividad y los resultados a largo plazo en las organizaciones.
Otro factor a considerar, que la mayoría de las veces pasa desapercibido, son los cambios que se generan y repercuten directamente en la forma de trabajo y el estilo de vida previamente establecido de las personas. El lanzamiento de un producto o servicio, un cambio de políticas, la contratación de un nuevo integrante de la fuerza de ventas, la reasignación de funciones, entre otros, son agentes de cambio que se convierten en fracturadores de la “zona de confort” que, sin darse cuenta, comienzan a manejar los colaboradores. Esto repercute en el desempeño y forma parte de la motivación que debe darse en cada caso. No todos los empleados tienden a alcanzar el mismo nivel de respuesta a situaciones de cambio, unos se adaptan más rápido, otros no lo hacen y tarde o temprano abandonarán la empresa, pero lo ideal es manejar los cambios de manera sencilla y paulatina.
El reto de hoy en día consiste en ¿cómo un director o gerente de ventas mantiene motivada al mismo tiempo a toda su fuerza de ventas cuando cada uno de los integrantes es diferente? Parece una pregunta sumamente difícil de responder, pero no lo es: lo ideal es lograr acercarse abiertamente con cada uno de los colaboradores y entender el rol que cada uno juega dentro del equipo de ventas para darle a cada quien su lugar y las funciones, zonas y clientes que mejor manejará por sus características personales.
En el área de capacitación del área de ventas reconocemos nueve personalides diferentes de los vendedores. A continuación se mencionan y se sugiere la forma de tratarlas y motivalas en cada caso.
1.- Perfeccionista
Trato: Darle funciones de alto nivel de responsabilidad.
¿Cómo motivarlo? Reconocer su esfuerzo por cumplir reglas y generar planes.
2.- Ayudador
Trato: Darle funciones de alto grado de sociabilidad.
¿Cómo motivarlo? Una palmada o un diploma serán suficientes.
3.- Alcanzador
Trato: Darle funciones que requieran alcanzar altos objetivos.
¿Cómo motivarlo? Con un reconocimiento público.
4.- Individualista
Trato: Darle funciones en las que pueda destacar él solo.
¿Cómo motivarlo? Agradecerle su importante colaboración individual para el total de la compañía.
5.- Observador
Trato: Darle funciones en las que la investigación y búsqueda sean la clave.
¿Cómo motivarlo? Sólo necesita tiempo suficiente para lograr su objetivo.
6.- Jugador de equipo
Trato: Darle funciones que involucren a otros miembros de la organización.
¿Cómo motivarlo? Dar a conocer a todos su trabajo como líder de equipo.
7.- Entusiasta
Trato: Darle funciones que requieran mucha energía, sin importar las metas.
¿Cómo movitarlo? Invitarlo a fiestas y viajes o cualquier evento o actividad deportiva o recreativa.
8.- Líder:
Trato: Ponerlo a cargo de colaboradores que no sepan trabajar solos.
¿Cómo movitarlo? Reconocerle su esfuerzo siempre en privado.
9.- Tranquilo:
Trato: Ponerlo a resolver conflictos, pues siempre encontrarán el balance y los acuerdos.
¿Cómo movitarlo? No se requiere motivación alguna, sólo querrá ver todo en orden.
Estas nueve personalidades permitirán a cada responsable del área de ventas mantener motivado a todo su equipo de trabajo, independientemente del plan de compensaciones que se maneje. Esto genera un ambiente muy adecuado para evitar que después de un gran esfuerzo e inversión en mantener capacitada y motivada a la fuerza de ventas, ésta se desintegre y, peor aún, se vaya con la competencia. Además, es un arma sencilla para disminuir la creciente rotación de personal en el área de ventas.
Finalmente, cabe mencionar que la motivación es una herramienta que no genera costos extras a las organizaciones si se sabe manejar, pues además de mantener actualizados a los integrantes de la fuerza de ventas de las empresas, les ayuda a trabajar adecuadamente a pesar de los altos niveles de estrés que se manejan en esta área de la organización. La remuneración económica no es la solución a la motivación, deben hacerse planes a la medida para las empresas y para cada uno de los colaboradores de las mismas. ¡Manos a la obra!
Marshall, Greg. Sales Force Management. Nueva York. E.U.A.
McGraw-Hill, 2002.

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Modelos de Negocio en la Nueva Economía

por Raúl Méndez, director general, Booz Allen & HamiltonInternet y sus derivados prometen interconectar a todos los individuos que así lo quieran y sus ideas, con el resto de la humanidad. Esta promesa de total interconexión es fundamental, porque la historia demuestra que la velocidad del desarrollo económico es siempre en función del número y calidad de interconexiones entre individuos y sus ideas. Es esta interconexión la
que revolucionará al mundo y creará enorme riqueza. Pero no es la tecnología, sino los nuevos modelos de negocio en cinco dimensiones base: cliente, empleado, proveedor, competencia y canales, los que incrementarán la velocidad y profundidad del cambio. Por lo cual, nuestras empresas tendrían que convertirse en revolucionarias en serie, combinando las bondades de Internet (abierta, democrática, experimental, en red, no jerárquicas y maleables) con las ventajas de la vieja economía (escala, eficiencia, efectividad y disciplina). En este contexto las únicas ventajas competitivas sostenibles serán la calidad y el desarrollo de los recursos humanos. Por esto, los ganadores en esta nueva economía serán las empresas que crezcan rápido y se transformen internamente, y el mayor valor para el accionista estará en la implantación de aplicaciones que permitan desarrollar sus recursos humanos, capacidades y crecimiento.
Después de la exageración inicial en nuevos modelos B2C (Business to Consumer) y sobre todo en B2B (Business to Business), hemos entendido el valor básico que crea Internet en la nueva economía: Internet promete crear una colorida danza de intelecto, capital e imaginación, que es enteramente libre de las limitantes tecnológicas y geográficas del pasado. Liberados de cualquier limitante física, nuevos modelos de negocio que son más "suaves" que concretos, están siendo inventados, reinventados e implantados. Atestiguamos la creación de un mundo en donde todos estaremos conectados con todos, donde se podrá accesar instantáneamente a cualquier tipo de conocimiento en el planeta será cuando se requiera. Las invenciones del tren y del telégrafo en el siglo antepasado, y del teléfono, aviones y autos del siglo pasado, permitieron que todo tipo de ideas circularan, se combinaran y recombinaran en formas nunca antes posibles. El resultado fue un crecimiento sin precedente en conocimiento y riqueza. En los primeros dieciocho siglos, el ingreso per cápita creció hasta 250 dólares y en los dos últimos siglos pasó de 250 a 500 en el diecinueve y de 500 a 3300 en el último. Por tanto, la nueva economía tiene bases sólidas y sin lugar a dudas representará un nuevo periodo de gran crecimiento económico.
Las tres dimensiones que catalizan todos estos cambios son los nuevos modelos para atender recursos humanos, clientes (B2C) y proveedores (B2B). A continuación más que describir en detalle los modelos de negocio potencial de cada una de estas dimensiones, describiré su desarrollo a futuro.
RECURSOS HUMANOS, LA ÚNICA VENTAJA
En estos primeros años de la nueva economía, muy poco se ha comentado el enorme valor de las transformaciones internas, en especial de nuestros recursos humanos, donde se está generando el mayor valor. En la última década, y en el futuro catalizado por las ventajas básicas de Internet, todo profesionista que quiera tendrá diferentes alternativas de desarrollo profesional, lo que es más, la enorme mayoría de los profesionistas exitosos desarrollarán más de una carrera durante su vida profesional. Para nuestros hijos, ésta será la norma y no la excepción. Por lo cual atraer, retener y motivar a profesionistas de alto desempeño, será la única ventaja sostenible de los próximos 25 años.
Es el conocimiento el que crea estas alternativas, y al mismo tiempo, por primera vez también en la historia de la humanidad, elimina las diferencias entre hombres y mujeres. Para el conocimiento no importa sexo, edad, color, lo que crea un cambio importante en la condición humana. Para ser exitosos en esta nueva economía, tendremos que aprender primero para qué somos buenos, y segundo qué necesitamos aprender para realmente capitalizar nuestras fortalezas. Es impresionante, la mayoría de los ejecutivos nunca se ha hecho estas preguntas. Administrar conocimiento empieza por administrarse a uno mismo, y este ejercicio de
preguntarnos quiénes somos, para qué somos buenos, qué debemos hacer para aprender continuamente y, por último, cómo nos administramos como "marca", la mayoría de nuestras organizaciones rehuye realizarlo. Sin embargo, la paupérrima productividad de nuestros ejecutivos y empleados (knowledge workers) y nuestras organizaciones, es explicada por esta ignorancia e indefinición a nivel individual. En nuestro país, como en cualquier otro país en desarrollo, entre más complejo y sofisticado sea el tipo de conocimiento que se maneja, la diferencia entre el mejor y el peor ejecutivo es mucho mayor. Por ejemplo, la diferencia entre el mejor y el peor ejecutivo de cuenta de banca corporativa es 600 por ciento y la diferencia entre el peor y el mejor trader de mercado de dinero es 1500 por ciento. Aunque es fácil conocer las fortalezas de nuestros ejecutivos a través de sus resultados, y es de sentido común posicionarlos, de acuerdo con sus fortalezas, pocas empresas tienen el compromiso y procesos necesarios para
realizarlo.
En los últimos dos años, la mejor aplicación de Internet basada en resultados inmediatos y medibles que hemos visto, es la que uno de nuestros clientes llama "Estrategia en Acción"; aplicación de Intranet que alinea la misión, estrategia, objetivos, prácticas y retroalimentación de la Empresa a las mismas dimensiones (misión, estrategia, objetivos, prácticas y
retroalimentación) a nivel unidad de negocio, y lo más importante: a nivel individuos. En los primeros seis meses 61 por ciento incrementó en ventas y 38 por ciento de reducción de costos y como nos comentan "Esto es tan sólo el piloto". Es claro que los nuevos modelos B2E (Business to Employees) son los de mayor beneficio/costo inmediato de todos los modelos posibles.
B2C DEFINIRÁ LA VELOCIDAD DEL CAMBIO
Cualquier revolución se iniciará con el desarrollo de modelos B2B que permitan al cliente diseñar su producto, como ya se ha iniciado en computadoras (Dell) y tenis (Nike). El concepto de fabricar sólo lo comprado y la incorporación de robots de búsqueda, serán las fuerzas que catalicen el desarrollo de los mercados de menudeo y de nuevos modelos de B2C. Los modelos B2C serán dominados por las marcas establecidas en un ambiente multicanal.
B2B SERÁ LA REVOLUCIÓN FINAL
A pesar de que los beneficios tanto para compradores, como para vendedores, de realizar compra/venta por Internet son contundentes, actualmente todo mundo quiere comprar en estos mercados B2B sólo materiales indirectos. Para los compradores, los beneficios de precios predecibles con información de disponibilidad en tiempo real y mucho mayor control de su proceso de adquisiciones, son tan contundentes como los beneficios a los proveedores de poder planear su producción más inteligentemente, reducir sus inventarios, realizar promociones a la medida para sus clientes y reducir los costos de proceso de sus órdenes. Adicionalmente, lo complejo de integrar diferentes sistemas de abastecimiento, la administración de catálogo de productos, la falta de estándares y medios de pago, entre otros problemas, están resultando en un proceso lento y complicado. En algunas industrias una orden de compra/venta genera alrededor de 25 transacciones complementarias, casi todas ellas manuales, en donde la mayoría de estos B2B le facilitan cerrar la orden de compra/venta en un segundo, para después hacer las otras 25 transacciones complementarias en los siguientes meses. Sin embargo, la mala noticia para buen número de sectores económicos (casi 60 por ciento del PIB en nuestro país) es que B2B los transformará con o sin la participación de las empresas de estos sectores, en otras palabras, la danza no es opcional, o se paran a bailar o se mueren. La buena noticia es que dependiendo del sector tienen de tres a cinco años para reaccionar.
La otra buena noticia es que está empezando a emerger una visión común de quién ganará en B2B: Primero, es muy claro que la estructura de cada sector económico define al ganador y la velocidad de desarrollo. En forma simplificada existen cuatro tipo de sectores: los dominados por compradores (ej. Automóviles); los dominados por proveedores (ej. Químicos); los dominados
por distribuidores (ej. Alimentos al mayoreo) y los sectores fragmentados (ej. Agricultura). Sólo en el último caso nuevas compañías dot.com's pueden participar agresivamente, en los demás sectores podrán participar en micro mercados muy específicos. Adicionalmente, para cada sector el proceso de compra y nivel de sistematización de su cadena de abastecimiento determina los
servicios de valor agregado adicionales que se pueden ofrecer, por consiguiente el margen de operación. Segundo, se empiezan a definir las soluciones tecnológicas ganadoras que eventualmente establecerán los estándares, pero son todavía media docena de compañías americanas y europeas que están peleando por el liderazgo (Oracle, I2, Ariba, Commerce One, entre otras). Tercero, todas las empresas tendrán que rediseñar su arquitectura tecnológica e invertir cuando menos el 10 por ciento de sus ventas en Tecnología de Información en los próximos años.
CONCLUSIÓN
Son incuestionables los enormes beneficios del Comercio Electrónico, sin embargo, la velocidad de transformación interna, específicamente en apoyar a los Ejecutivos de Conocimiento, definirá a los ganadores y permitirá capitalizar las oportunidades de crear valor para sus accionistas, primero atendiendo a sus clientes (B2C) y después a sus proveedores (B2B). Sin lugar a dudas la
mejor excusa para transformar su empresa es Internet. Además, es la mejor herramienta para cambiar las reglas del juego en cualquier sector económico.
REFERENCIAS
Kafka, Steven (2000), "The E-Market Place Shakeout", Forrester Research, Agosto, 2000.
Kaplan, Steven y Mohanbir Sawney (2000), "E-Hubs: The New B2B Market Places", Harvard Business Review, Mayo-Junio, 2000.

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Metodologías Globales en Investigación de Mercados

por Fabián Hernández, director general, Millward Brown MéxicoLa globalización ha producido un incremento en el número de estudios de Investigación de Mercados que se realizan con la misma metodología en varios países. En principio, la idea de realizar estudios "comparables" en diversos territorios no solamente parece
sensata sino deseable. Sin embargo, en la práctica, no siempre es posible aplicar "exactamente" la misma metodología en todos los países de interés. Esta situación es particularmente crítica cuando el cliente quiere "arrancar" la investigación a la brevedad
posible sin dar tiempo a reflexionar sobre todas las implicaciones.
En este artículo discutiré sólo dos de los problemas que se presentan en estudios con metodologías globales:

• La obtención de información por medio de entrevistas telefónicas y
• La traducción de cuestionarios redactados originalmente en otro idioma.

Existen otros problemas relacionados con el muestreo aleatorio (por ejemplo, la disponibilidad de marcos de muestreo actualizados) y con el proceso de medición que no trataré aquí por falta de espacio; el lector interesado en este tema puede también consultar
Ales, Cooler, de Almeida y de Villa (1995).
ENTREVISTAS TELEFÓNICAS
En varios países del llamado Primer Mundo, se obtiene información de la población al realizar entrevistas vía telefónica; en dichos lugares, las entrevistas de cara al entrevistado son cada vez menos frecuentes. El uso del teléfono no nada más permite obtener la información deseada sino que produce un método que genera muestras "pseudo aleatorias" de personas. El muestreo puede realizarse a nivel nacional o de un área geográfica específica.
Otra bondad del método es que la información puede obtenerse en relativamente poco tiempo y a un precio razonable. Aunque el método tiene ventajas, también tiene desventajas (consulte Blankenship and Breen (1992) para una presentación completa).
Vale la pena mencionar que el uso "eficiente" de las entrevistas telefónicas involucra la utilización de un sofisticado sistema de cómputo denominado CATI (Computer Assisted Telephone Interviewing) cuya implantación resulta onerosa actualmente. El uso del CATI tiene sentido cuando se realiza un número "grande" de entrevistas telefónicas frecuentemente.
Es importante señalar que las empresas de Investigación de Mercados de países del Primer Mundo, que llevan a cabo un número grande entrevistas telefónicas con alta frecuencia, se están enfrentando al rechazo de la población a contestar entrevistas, debido a que las empresas de Mercadeo Directo también localizan a personas vía telefónica para venderles todo tipo de productos y servicios.
Cuando una metodología global requiere de entrevistas telefónicas, es claro que en un país como México no podemos recomendar ese método de muestreo y de recolección de información a menos que "sepamos" que el grupo objetivo tiene, con alta probabilidad,
teléfono (evitar sesgos de selección), que la entrevista no dure más de 20 minutos, que no se le pida al entrevistado que anote datos, entre otros.
Por ejemplo, un estudio global sobre los hábitos de consumo en áreas rurales (localidades de menos de 2,500 habitantes) no sería susceptible de llevarse a cabo mediante entrevistas telefónicas en México y otros países latinoamericanos. Incidentalmente, el
método de obtener información de la población vía telefónica ha sido criticado recientemente por los partidos políticos mexicanos a raíz del debate, celebrado el 25 de abril del presente, entre los seis candidatos a la presidencia de la República.
En Millward Brown México hemos tenido experiencias tanto positivas como negativas con las entrevistas telefónicas. Lo negativo proviene por lo general del hecho de que un porcentaje alto del grupo objetivo no tiene teléfono y los que sí lo tienen se comportan de una manera distinta (en relación a las variables de interés) de los que no lo tienen. Hemos tenido experiencias positivas con productos de consumo masivo, de amplia penetración, dirigidos a amas de casa y con productos y servicios dirigidos a personas que tienen teléfono. Debido a que el número de entrevistas telefónicas que realizamos en México no es "grande", no nos vemos en la necesidad de utilizar el CATI. Sin embargo, existen empresas en México que sí lo usan en la actualidad.
El método tiene una limitante importante; la duración de la entrevista debe ser corta (en nuestra experiencia a lo más 20 minutos a menos que el tema sea de gran interés para el entrevistado). La restricción incomoda a los usuarios de la Investigación de Mercados ya que los fuerza a utilizar cuestionarios "breves" y reduce el número de preguntas de respuesta abierta que se puede aplicar.
Otra limitante es la pérdida del contacto visual con el entrevistado; en particular, no es factible mostrar al entrevistado fotografías, tarjetas u otro tipo de materiales. Este hecho resulta crítico en ciertos tipos de estudios que involucran marcas con nombres extranjeros y que tienen una pronunciación poco usual en México (por ejemplo, Dewar’s, Glade, Dove, Energizer) o bien marcas cuyos nombres comerciales no son recordados por la población (Nescafé Clásico, Nivea Creme, Duracell Ultra).
TRADUCCIÓN DE CUESTIONARIOS
Para que una metodología sea global, se requiere la utilización del mismo cuestionario en todos los países. Como en muchos casos dichas metodologías son diseñadas en países de habla no española, es necesario traducir los cuestionarios. La experiencia acumulada en Millward Brown es que las traducciones pueden deformar totalmente el sentido original de las preguntas y que se requiere de gran cuidado. A continuación presento dos ejemplos.
Una de nuestras metodologías globales es un pre-test publicitario llamado LinkTM. El cuestionario original en inglés tiene una pregunta de respuesta cerrada con un punto de la escala, que dice al pie de la letra: “would enjoy watching it somewhat”. La traducción literal de “somewhat” es: algo, algún tanto, un poco; ninguna de estas acepciones resultó de utilidad. En segmentos importantes de la población la palabra "algo" se usa para denotar "mucho" y "un poco" para denotar "nada".
En otra pregunta del cuestionario se le pide al entrevistado que seleccione una palabra de una lista de cuatro que mejor describe un comercial. Una de las listas de cuatro palabras es: Mellow, Involving, Weak, Disturbing. La traducción de dicha lista se pudo obtener correctamente hasta que supimos el espíritu detrás de cada palabra y después de llevar a cabo varios experimentos. Y podemos decir que las palabras que estamos utilizando en México son correctas porque existe una validación estadística.
La adaptación de todo el cuestionario del LinkTM requirió de experimentación y de una investigación semántica acompañada de una validación estadística.
Otras metodologías globales de Millward Brown han sido adaptadas a México al utilizar la experimentación, la investigación semántica y la validación estadística. No nos fiamos de las traducciones literales, ni lo que suponemos que el consumidor mexicano entiende por ciertas palabras; validamos los significados de manera experimental y cuando es necesario usamos técnicas cualitativas.
Millward Brown ha realizado Investigación de Mercados en más de 60 países y se ha visto en la necesidad de adaptar las metodologías globales a culturas diferentes; de China a Argentina, de Canadá a Italia y de México a Japón, y sabemos que la adaptación a un país nuevo no puede realizarse "al vapor" (aunque el cliente esté urgido por iniciar un proyecto).
CONCLUSIÓN
Millward Brown ha aprendido que la aplicación de metodologías globales no es asunto sencillo y que el hacerlo requiere al menos de: conocimiento del mercado al cual se le está aplicando la metodología, investigación semántica local y verificación estadística.
REFERENCIAS
Ales, L., Cooler, Ch. de Almeida, A. y de Villa, G. (1995), “La Investigación Internacional y la Importancia de los Mercados Locales y Regionales”, 3rd ESOMAR Latin American Conference, Buenos Aires, Argentina, Mayo 1995, pp 381-398.
Blankenship, A.B. and Breen, George Edward (1992), "State of the Art Marketing Research" Illinois, NTC and the American Marketing Association.

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Los Mercados en Red

por Carmen Mariscal, directora de Mercados en Red, Arké Networks y profesora de Estrategias de
Organización Industrial, Escuela de Negocios ITAM

Los cambios tecnológicos no sólo modifican la manera en que se crea valor agregado, también determinan nuevas formas sociales, organizacionales, económicas e institucionales. El motor de cambio de la tecnología es un catalizador de transformación histórica.
Suponer que las nuevas tecnologías son adoptadas por las decisiones de los consumidores a través de las fuerzas del mercado, es obviar el verdadero mecanismo de evolución de los procesos tecnológicos. El cambio tecnológico y su adopción en el mercado funcionan como un sistema complejo que evoluciona a través de fuerzas de autorganización, feedbacks que retroalimentan el proceso y consolidan trayectorias en el tiempo, determinadas por las condiciones iniciales, que se vuelven inflexibles apoyando esa trayectoria y no otra.
Estas fuerzas en evolución consolidan una tecnología única que literalmente lockin los mercados, que cierra la posibilidad de competencia, pese a que la tecnología pueda no ser la más eficiente (pareto inferior). Pese a sus diferencias, muchas tecnologías han permanecido como un estándar en los mercados, y han sido adoptadas por mercados alternativos para su implantación. Un ejemplo clásico es el uso del teclado QWERTY (el mismo con el que escribo en este momento, y escribes tú), cuyo monopolio se ha mantenido desde la comercialización de las máquinas de escribir a principios de siglo.
Los mercados de tecnología funcionan como sistemas complejos, con equilibrios potenciales abiertos, pero con un equilibrio único, con trayectorias de adaptación no-ergódicas e inflexibles. Estas características pueden ser generalizadas para el funcionamiento de los Mercados en Red. La organización en redes constituye la forma de actuar de los mercados del Capitalismo Postmoderno. Estos mercados se comportan con una característica distintiva y esencial, son creadores de Rendimientos Crecientes a Escala. Los mercados tradicionales funcionan bajo el fantasma de su límite de crecimiento, una vez que la empresa alcanza la Mínima Escala de Eficiencia (MES) sabe que su capacidad de crecimiento pronto se verá agotada por el aumento de sus costos medios de largo plazo. Esta ley inexorable de los rendimientos decrecientes de largo plazo, no parece aplicable al desarrollo de mercados en red.
Los mercados en red son creadores de fuentes de rendimientos crecientes a escala:
1. Efecto Networking. Los mercados en red trabajan a través de la interconexión de consumidores y productores (incluso de redes institucionales). Si la red crece, el valor agregado de cada nuevo miembro de la red aumenta. La red vale más para cada nuevo usuario en conexión. Si las redes implican la interconexión de doble vía (como el teléfono) o sólo de una sola vía (ej. el radio), determinan rendimientos potenciales de distinto nivel para el networking. Internet es una tecnología de redes de doble vía, donde la interconexión funciona consolidando estructuras de bloques que pueden crecer hacia adentro y siempre están abiertos a “n” conexiones potenciales (building blocks).
2. Efecto Infraestructura. Si el mercado trabaja formando redes, empuja a otros mercados para hacer posible la interconexión entre productos y/o servicios. Los mercados satélites giran en relación con una tecnología que lock-in el mercado,
son los planetas de un sistema planetario cuya fuerza gravitacional funciona jalando a otros mercados que se benefician de esta tecnología o producto madre (la tecnología de combustión por gasolina consolidó una serie de tecnologías que son potencialmente interconectables, talleres, red de servicio de gasolina, piezas mecánicas, un know-how, entre otras). Otro ejemplo que vivimos recientemente fue la consolidación de la tecnología VHS para video, en una guerra que eliminó a una tecnología superior (Beta) sustentada en los efectos infraestructura. Internet ha creado tal inercia estructural que literalmente ha consolidado nuevos
mecanismos de mercado, de operación, de relación con el cliente, de distribución, entre otros. El Capitalismo Postmoderno está sustentado sobre el efecto infraestructura de Internet. En estos nuevos mercados la fuerza de posicionamiento y crecimiento para una empresa está determinada por su característica de flexibilidad. Productos y/o servicios que carecen de la flexibilidad necesaria pierden su capacidad para generar links con otros mercados y otras redes que retroalimentarían el proceso de consolidación en el mercado.
Hoy el concepto de mercados-industrias genéricos no tiene más sentido, cada producto que se vende y compra en los nuevos mercados tiene la posibilidad de ligarse a toda la red. De igual forma, en los mercados en red existe un nuevo perfil de consumo, que implica la “interconexión” entre mercados para el consumidor. El consumidor hoy no busca un producto aislado, quiere acceder a una canasta de “híbridos de consumo” que le permita satisfacer una necesidad, no quiere un boleto de avión, quiere “un viaje feliz”.
3. Efecto Reputación. La reputación es la variable clave en mercados con asimetrías en la información, es el aceite con el que se lubrica una transacción. Los jugadores de los mercados en red saben que el juego potencial con otros jugadores se ha ampliado como nunca fue posible imaginar, y sólo pensemos en el crecimiento de los mercados laborales a través de Internet. El mercado es un concepto abierto, para cualquier empresario las fronteras entre mercados en Internet sólo son distinguibles por el idioma. Jugar este juego ampliado requiere de reputación. En los mercados en red el primer empuje que consolida la trayectoria se llama contagio informativo, y funciona como un feedback adicional que se une a las otras fuerzas de creación de rendimientos crecientes a escala. En Internet los usuarios de la red transmiten señales de información que empujan los mercados, creando formas de diferenciación entre mercados que apoyan a un mercado y sólo a ése. Esta diferenciación es el valor más alto de creación de mercados en redes: las comunidades. Una comunidad es la formación “natural” de un submercado dentro de la red, vinculado a la reputación y por tanto a la lealtad. Si el siglo XX determinó las formas masivas de lealtad a un mercado, a un
nombre, a un producto, el contagio informativo y la mercadotecnia viral son la respuesta de la Nueva Economía. Internet representa la vinculación personal total entre un mercado y un consumidor. Este sistema funciona como un “modelo de espejo” donde yo me veo a mí mismo cada vez que me conecto a la red, el mercado me conoce y sabe cómo tratarme, cómo responder a mis gustos y
necesidades y cómo adelantarse a mis sueños y ambiciones.
CONCLUSIÓN
Los mecanismos que fundamentan la evolución y el comportamiento de los mercados en red y los negocios en Internet no son conocidos, obviamos el análisis aplicando nuestros modelos de negocios tradicionales. Crear una formulación estratégica que permita consolidar un modelo de rendimientos crecientes a escala, requiere primero que nada de la aceptación de que los mercados en red existen y cada día abarcan más formas de creación de valor en las economías modernas.
El aprendizaje es la fuerza que condiciona las nuevas estrategias de negocios en los mercados en red, este aprendizaje debe plantearse a través de nuevas formas de resolución. Si el pensamiento tradicional funciona como un algoritmo lineal y
secuencial, hoy tenemos que ser capaces de hacerlo por procesos en paralelo, que planteen relaciones de dependencia y retroalimentación.
La capacidad de los mercados en red de crecer y penetrar nuevos niveles, ha sucedido como un fenómeno no comprendido. Mientras que en los países desarrollados la presencia de Internet se siente al nivel de escala más pequeño, en América Latina apenas empezamos a creer en su realidad. La empresa es la entidad de más impacto en este proceso. Los conceptos de empresa-mercado y
estrategias-eficiencia han cambiado, los ejes de vinculación se transforman.

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La Mercadotecnia Deportiva en el mundo

por Paloma Gutiérrez
De todos los temas que se pueden tratar de la mercadotecnia, uno de los más novedosos y complicados por el número de marcas participantes y la cantidad de dinero que representa es el deportivo.
La tendencia mundial de dedicar una mayor cantidad de tiempo al ocio y al entretenimiento ha transformado el entorno de actuación de la mercadotecnia deportiva. El deporte se ha convertido en una parte significativa de nuestras vidas y los deportistas estrellas han adquirido tal popularidad que los llevan a tomar el papel de "modelos" en la sociedad, de tal manera que equipos, entidades deportivas y deportistas famosos son el día de hoy marcas.
Por ello no siempre es suficiente poner un logotipo en el uniforme de un equipo, en la ropa de algún deportista famoso o pagar presencia de la marca durante la transmisión de algún evento. La mercadotecnia deportiva o sports marketing (SM) va más allá. Es una actividad que implica buscar socios con los que se comparta imagen, valores, filosofía, objetivos y personalidad de producto, temas que en México escasamente se han desarrollado.
Una visión general de la mercadotecnia deportiva actual
El concepto de mercadotecnia deportiva, su tendencia y su importancia en la economía global se pueden visualizar de una manera mas clara a través de los siguientes 3 ejemplos:
1. Los Juegos Olímpicos
Los Juegos Olímpicos se han convertido en un socio corporativo de marcas multinacionales que observan en la popularidad de la fiesta deportiva una oportunidad para multiplicar la imagen de sus marcas y productos.Los Juegos Olímpicos de Los Ángeles en 1984 fueron los primeros enteramente financiados con los ingresos de mercadotecnia, según las cifras hechas públicas por la revista Marketing Matters, publicada por el Comité Olímpico Internacional (COI).En enero del 2004, (www.olympic.org) las 199 filiales de la multinacional COI (Comités nacionales – CON) recibieron en el período 1980-1984 USD$13.9 millones, mientras que en el periodo 2001-2004, recibirán USD$210 millones, un aumento de 1410%.
Los ingresos procedentes de los derechos de televisión, en los Juegos de verano de Moscú en 1980, se elevaban a USD$101 millones. En Sydney, en 2000 alcanzaron los USD$1,300 millones Y los de Atenas 2004 rozarán los USD$1,500 millones, mientras que los contratos firmados para 2008 prometen rondar los USD$1,.700 millones.
Además, el COI se ha liberado progresivamente de la dependencia de las televisiones estadounidenses. En 1980, éstas representaban el 85% de los ingresos, mientras que en el 2000 representaron menos del 53%.
Los patrocinadores comerciales han registrado un crecimiento similar, pasando de USD$96 millones en 1988 a USD$650 millones según los contratos firmados para los Juegos de invierno de Salt Lake City 2002 y de verano Atenas 2004.
Los derechos de televisión y los contratos de patrocinio han sido firmados hasta los Juegos de 2008 y Pekín tiene asegurado percibir al menos USD$1,200 millones, antes incluso de que ninguna entrada sea vendida.
Los ingresos de mercadotecnia del COI en el periodo 2000-2004 ascienden a USD$4,531 millones.
Los patrocinadores oficiales de los juegos olímpicos de Atenas 2004 son Coca Cola, McDonald's, John Hancock, Eastman Kodak, Visa, Panasonic, Samsung Electronics Co., Schlumberger, Sports Illustrated/Time Inc., SWATCH y The Xerox Corporation.
2. Patrocinadores del nombre de los estadios
La venta de los derechos sobre el nombre de los estadios es habitual en Estados Unidos desde hace más de diez años. En estos momentos dos tercios de los equipos que participan en las cuatro grandes ligas (NFL, NBA, MLB, NHL) juegan en estadios con nombres cedidos a los patrocinadores a cambio de grandes sumas de dinero, habiéndose extendido esta fuente de ingresos a equipos de ligas menores. Por este concepto unos 50 equipos se han repartido más de tres mil millones de dólares desde 1990.
La lista de grandes multinacionales que han adquirido los derechos sobre el nombre de estadios y pabellones deportivos en Norteamérica es interminable (www.sportsvenues.com) El menú resulta suculento para compañías aéreas, eléctricas, entidades financieras, o cerveceras que no resisten a poner sus nombres a los principales estadios de Estados Unidos y Canadá firmando contratos de larga duración por cientos de millones de dólares.
Las máximas cifras las han alcanzado los Houston Texas (NFL) que por ceder el nombre de su complejo deportivo formado por cinco edificios a la compañía Reliant Energy por un periodo de 32 años recibirá USD$300 millones, seguidos de los Pieles Rojas de Washington (NFL) con un contrato con Federal Express por 27 años y USD$205 millones, por el cual su estadio se llama desde 1999 Fedex Field. En la Tabla 1 se pueden ver los 10 mayores patrocinios por el nombre del estadio.
Para el 2005 en la industria del deporte europeo está prevista la inauguración del Munich Allianz Arena con capacidad para 66,000 espectadores, y la futura sede del Bayern y del 1860, el otro equipo de la ciudad.
También en Alemania, el Volksparkstadion, sede del Hamburgo se llama desde el año 2001, el AOL Arena como resultado de un acuerdo entre la compañía norteamericana AOL y el club alemán por el que este percibiría USD$13.8 millones. Este acuerdo finaliza en el año 2006 para evitar cualquier conflicto con los programas de patrocinio de la FIFA ya que en esa fecha se celebrará en aquel país el campeonato del mundo de fútbol.
En Inglaterra, el Bolton Wanderers juega en el Reebok Stadium resultado de un acuerdo por 10 años de duración y USD$4.2 millones.
En México el Foro Sol es un ejemplo del patrocinio del nombre del antiguo Autodromo de los Hermanos Rodríguez, las cifras de este patrocinio no están disponibles.
3. Patrocinios con deportistas
En la clasificación de ingresos por salarios y patrocinios que realiza anualmente la Agencia Alemana de Informaciones Deportivas (SID), (Sport Informations Dienst www.sid.de) el golfista estadounidense Tiger Woods, fue el deportista mejor pagado del 2003 con USD$100 millones, de los cuales USD$95 millones fueron por patrocinios y solo USD$5 millones por torneos de golf .Lo que significa un ingreso de 2.7 millones de pesos diarios.
Para el experto en mercadotecnia deportiva Bob Williams de la agencia norteamericana Burns Sports, Tigger Woods, con solo 28 años va a convertirse en el primer atleta en ganar USD$1,000 millones por convenios publicitarios, lo que podría ocurrir cuando cumpla 35 ó 40 años. Entre los contratos publicitarios del golfista están Nike, Buick, de General Motors, y American Express.El mayor contrato de patrocinio individual en la historia del deporte lo tiene Tigger Woods con la empresa Nike, USD$100 millones a cinco años. El segundo lugar lo ocupa el séxtuple campeón mundial de Fórmula 1, el alemán Michael Schumacher, quien en los doce meses de 2003 obtuvo USD$62 millones. De éstos USD$32 millones fueron del sueldo anual que le paga Ferrari y USD$30 millones del patrocinio, lo que significa ingresos de 1.6 millones de pesos diariosEl futbolista internacional inglés del Real Madrid, David Beckham, ocupa el tercer lugar de la lista con USD$35.2 millones, de los cuales 18 millones fueron por patrocinios. Lo que significa un ingreso de un millón de pesos diarios.
Según el periodico “Observer” el nombre Beckham es valorado en USD$ 335 millones. Es el sueño de todo anunciante o marca cobertura garantizada de la prensa y aumento inmediato en la venta de los productos que anuncia.
Las marcas pagan aproximadamente USD$1.6 millones por asociar sus productos a la imagen de Beckham.
Beckham es uno de los modelos deportivos y comerciales más exitosos de la industria del fútbol, mantiene contratos con Adidas, Pepsi, Vodafone, lubricantes Castrol, Marks and Spencer, Brylcreem, Police, TBC Cosmetics (Japón) y Meiji Seika (Japón).
En México comenzamos a ver este tipo de patrocinios con algunos deportistas como Ana Guevara, Nancy Contreras o Adrián Fernández.
Los patrocinios deportivos se han convertido en sociedades donde ambas partes reciben beneficios, sin embargo no están fuera de riesgo. Los Atletas Top atrayendo múltiples contratos, es un tema de mucho cuidado en los departamentos de mercadotecnia. El riesgo se produce cuando su comportamiento personal frente a la sociedad puede afectar al patrocinador.
Las grandes compañías se han convencido de que la relación comercial atleta-producto, sólo funciona si el deportista tiene una gran personalidad, aceptación del público y una alta credibilidad. Sin embargo, esta asociación corporativa puede resultar negativa cuando la imagen del atleta se ve empañada por problemas sociales. Una personalidad explosiva como la de Mike Tyson o Letrel Sprewell. De la misma manera, los detalles de la vida privada de O.J. Simpson, o la demanda por violación de Koby Brayant dañan el posicionamiento de la marca.
También el Atleta, equipo o entidad deportiva patrocinada puede ser afectada en su imagen y popularidad si la marca patrocinadora comete algún ilícito, como el caso de Enron. Corp. que en 1999 pago USD$100 millones por 30 años por poner su nombre en el Astros Baseball Team en Houston Texas, para en el año 2002 verse vuelta en problemas legales, teniendo como consecuencia el retiro del nombre al estadio. Una situación similar se presentó en México con el empresario Carlos Ahumada, quien fué desconocido por la Federación Mexicana de Fútbol como dueño de los equipos León y Santos Laguna.
Conclusiones
La mercadotecnia deportiva es una rama de la mercadotecnia con mucho futuro porque:

• El deporte permite llegar a la sociedad de una manera global. La práctica o interés por el espectáculo deportivo seguirá en aumento.
• La dispersión de audiencias, la diversificación y la saturación publicitaria harán que el deporte, como instrumento de mercadotecnia, gane cada día más adeptos
• Los resultados de las marcas que ya tienen asociaciones con el deporte harán que otras marcas las imiten.

Todos las asociaciones que se realicen, deben considerar como mínimo, que el grupo de personas a las que estén dirigidas sean de interés para la marca, y que además dichas asociaciones sean coherentes con los objetivos de comunicación de la marca.
En México estamos empezando a ver el desarrollo de la mercadotecnia deportiva, con la esperanza de que mas allá de grandes cantidades de dinero y consumo de productos se fortalezca y estimule el deporte en nuestro país.

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Marcas Libres al Rescate

por Carlos González, subdirector de mercancías, El Palacio de Hierro y profesor de Comercio Detallista,
ITAM
¡Las relaciones entre fabricantes y comerciantes cambian! Los industriales quieren ser
comerciantes y los comerciantes, industriales...El clima competitivo en la empresa de nuestros días se ha multiplicado notablemente ante la dinámica del cambio y la presencia de ciclos de negocio cada vez más cortos, de tal modo que la organización pasa, en periodos muy reducidos, de su origen y primer crecimiento, a la madurez y a la declinación.
Este ambiente competitivo se vive de manera más aguda en sectores en que los huecos del mercado se angostan o adquieren perfiles poco claros, dificultando ser identificados con precisión.
En fin, es un hecho que en las últimas décadas el mercado viene adquiriendo un dinamismo creciente. Esta circunstancia innegable plantea un auténtico y constante reto de permanencia para las corporaciones, y por ende para quienes las dirigen. Se exige, hoy más que nunca, mayor creatividad y mejores herramientas que identifiquen la estrategia competitiva idónea para una empresa, con el fin de que tenga permanencia en el sector donde se encuentra establecida o que decida ingresar a otro diferente.
“Para determinar la estrategia competitiva –dice Porter– debo conocer las peculiaridades del sector en el que estoy ubicado”. Y para conocerlo se deben evaluar cinco fuerzas fundamentales:

1. La que ejercen mis competidores.
2. La amenaza de posibles sustitutos de mi producto.
3. La fuerza negociadora de clientes o compradores.
4. El poder de los proveedores o vendedores.
5. Los posibles nuevos competidores.

Adicionalmente a estas fuerzas, deben considerarse las que Porter llama “barreras para salir del sector”.
La entrada o salida, en efecto, se dificulta debido a la preferencia emocional que siente el empresario por el ramo en el que se ha desarrollado, por el costo de liquidación de activos específicos, por los costos laborales, por las restricciones y estímulos legales, o bien debido a la fuerza de las marcas, al dominio de los canales comerciales, a la ubicación geográfica y a la
restricción tecnológica, entre otros.
En la Figura 1 se presenta el llamado "Círculo de la Estrategia Competitiva", que sirve como base para la planeación e instrumentación de cualquier programa. Esencialmente, una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula que defina cómo va a competir la empresa, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzarlos.
¿ESTRATEGIA Y MARCAS PROPIAS?
Las marcas propias surgen precisamente como una estrategia competitiva de los detallistas y
buscan principalmente:

• Ofrecer al consumidor un producto exclusivo, diferenciándose de la competencia.
• Ofrecer al consumidor un precio más económico con una excelente relación precio - valor.
• Obtener para la empresa un mejor margen de utilidad. Esto se debe a que los intermediarios buscan fabricantes con exceso de capacidad que puedan producir estos artículos a un bajo costo y a que los costos de investigación y desarrollo, publicidad, promoción de ventas y distribución física son, en general, más bajos para el intermediario. Esto implica que el comerciante puede vender a un precio bajo y aun así conseguir un margen de utilidad alto.

Asimismo, estas mercancías aparecen para no depender tanto de “marcas fuertes”, con las que el proveedor juega un papel preponderante en la negociación, ya que a través de un proceso mercadológico de varios años han logrado posicionarse en la mente del consumidor, quien exige al comerciante ese producto específico y para no estar esclavizado a las guerras de precios que hace la competencia.
Es durante los años setenta dentro de los negocios de autoservicio cuando empiezan a aparecer estos artículos, identificándose también como productos de "marca libre" o "marca privada".
Estas mercancías se enfocaron primero al área de abarrotes, tanto comestibles como no comestibles (detergentes, papel higiénico, vasos desechables, cuadernos, entre otros), y posteriormente a la de ropa, principalmente interior y bajo dos sistemas de producción: el de maquila y el de compra de producto terminado, al cual sólo se le pone la marca respectiva.
En tiendas departamentales, el programa de marcas propias ha cobrado una gran importancia para balancear las estrategias comerciales de las marcas internacionales, que han dominado por su gran fuerza mercadológica y renombre mundial. Así, las marcas privadas que abarcan diversos rangos de precio pueden ser una alternativa para la reestructuración y balanceo de líneas.
En Estados Unidos, JCPenney fue uno de los primeros establecimientos que operó este programa, aunque sus ventas tuvieron una baja considerable en una primera etapa. En Inglaterra, toda la línea de ropa de la firma Marks & Spencer se vende bajo la marca propia
"Saint Michel", la cual cuenta con gran reconocimiento principalmente en el departamento de damas (corsetería y lencería).
La primera cadena comercial en México que inició este programa fue Aurrerá, seguida por las demás cadenas de autoservicio y posteriormente las tiendas departamentales. C&A, empresa holandesa de reciente apertura en la República Mexicana (Guadalajara, Puebla, Veracruz y Distrito Federal), comercializa todos sus productos con marca propia.
En sus inicios, las marcas propias encontraron resistencias:

• Internas del detallista: los compradores de la cadena comercial sintieron invadido su ámbito de toma de decisiones en el manejo de mercaderías.
• Del industrial: se abría una competencia más hacia sus marcas, pero los pioneros tomaron el reto de que o eran ellos o las producirían otros fabricantes.
• Del consumidor: pensó que quizá no tenían la misma calidad que las otras marcas, pero lo atractivo del precio lo empezó a cautivar. No es raro, por ejemplo, encontrar al mismo consumidor comprando en establecimientos tanto de alto como de bajo nivel, ahorrando dinero en ciertos artículos para poder comprar otros de lujo.

ADMINISTRACIÓN DE CATEGORÍAS
Para implantar el programa de marcas propias se tuvo que modificar la estructura organizacional de compras de las cadenas comerciales para que fuera muy precisa en el cumplimiento de los objetivos y “no contaminara” el nuevo proyecto. Fue necesario concebirlo como una unidad de negocio adicional, estableciendo el concepto de “Administración de Categorías” en el proceso de estas marcas que incluye:

• Investigación de mercado
• Logística
• Posicionamiento
• Ubicación en el piso de ventas
• Conceptualización
• Exhibidores
• Diseño
• Capacitación al vendedor
• Costeo
• Venta
• Producción
• Resurtido del producto
• Empaque

En la Figura 2 se muestran las principales habilidades y conocimientos que bajo el enfoque de Administración de Categorías debe tener un comprador de marcas propias.
No obstante, es indispensable la alianza Compras - Marcas Propias - Operaciones para el buen funcionamiento de estos productos.
De igual modo, es muy importante capacitar a los integrantes de esta cadena sobre la estrategia del concepto de marcas propias, sin que sientan que la comercialización de estos artículos es una imposición de la empresa y una obligación.
Lo que se debe hacer es realzar las bondades del programa y los beneficios que éste trae para la empresa, eliminando posturas negativas como el desprecio casi automático hacia estos productos, calificándolos, por su precio económico, como de mala calidad.
Finalmente, es indispensable definir claramente la entrada de un nuevo producto, con el objeto de ofrecer originalidad al consumidor. De otra manera, lo que se está fomentando es un incremento en los inventarios, así como una confusión en el consumidor, ya que éste tendrá que razonar el por qué hay tantos productos iguales y su elección de compra no será tan rápida.
CONCLUSIONES
En la actualidad todos los detallistas, tanto autoservicios como especializados y departamentales, tienen su categoría de marcas propias.
Es importante definir como estrategia, según sea el formato de negocio, a qué porcentaje de participación de venta se desea llegar con este programa (20, 25 ó 30 por ciento).
Cada día el consumidor es más “exclusivo”, lo cual justifica el programa, siempre y cuando cumpla con los requisitos señalados.
La relación precio - valor es una variable que deberá controlarse de forma permanente.
Posteriormente, se deberá supervisar y analizar en qué nicho de mercado puede caber una nueva marca propia.
REFERENCIAS
ACNielsen Company (1994), Administración de Categorías. Posicionando su Organización para Ganar. México: D&B.
Porter, Michael E. (1998), Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. México: CECSA.

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