google as a hacking tool

Introduction
Google is world’s most popular and powerful search engine which has the ability to accept pre-defined commands as input and produce unbelievable results. This enables malicious users like hackers, crackers, and script kiddies etc to use Google search engine extensively to gather confidential or sensitive information which is not visible through common searches.

In this paper I shall cover the below given points that an administrators or security professionals must take into account to prevent such information disclosures:

- Google’s Advance Search Query Syntaxes
- Querying for vulnerable sites or servers using Google’s advance syntaxes
- Securing servers or sites from Google’s invasion

Google’s Advance Search Query Syntaxes

Below discussed are various Google’s special commands and I shall be explaining each command in brief and will show how it can be used for critical information digging.

[ intitle: ]

The “intitle:” syntax helps Google restrict the search results to pages containing that word in the title. For example, “intitle: login password” (without quotes) will return links to those pages that has the word "login" in their title, and the word "password" anywhere in the page.

Similarly, if one has to query for more than one word in the page title then in that case “allintitle:” can be used instead of “intitle” to get the list of pages containing all those words in its title. For example using “intitle: login intitle: password” is same as querying “allintitle: login password”.

[ inurl: ]

The “inurl:” syntax restricts the search results to those URLs containing the search keyword. For example: “inurl: passwd” (without quotes) will return only links to those pages that have "passwd" in the URL.

Similarly, if one has to query for more than one word in an URL then in that case “allinurl:” can be used instead of “inurl” to get the list of URLs containing all those search keywords in it. For example: “allinurl: etc/passwd“ will look for the URLs containing “etc” and “passwd”. The slash (“/”) between the words will be ignored by Google.

[ site: ]

The “site:” syntax restricts Google to query for certain keywords in a particular site or domain. For example: “exploits site:hackingspirits.com” (without quotes) will look for the keyword “exploits” in those pages present in all the links of the domain “hackingspirits.com”. There should not be any space between “site:” and the “domain name”.

[ filetype: ]

This “filetype:” syntax restricts Google search for files on internet with particular extensions (i.e. doc, pdf or ppt etc). For example: “filetype:doc site:gov confidential” (without quotes) will look for files with “.doc” extension in all government domains with “.gov” extension and containing the word “confidential” either in the pages or in the “.doc” file. i.e. the result will contain the links to all confidential word document files on the government sites.

[ link: ]

“link:” syntax will list down webpages that have links to the specified webpage. For Example: “link:www.securityfocus.com” will list webpages that have links pointing to the SecurityFocus homepage. Note there can be no space between the "link:" and the web page url.

[ related: ]

The “related:” will list web pages that are "similar" to a specified web page. For Example: “related:www.securityfocus.com” will list web pages that are similar to the Securityfocus homepage. Note there can be no space between the "related:" and the web page url.

[ cache: ]

The query “cache:” will show the version of the web page that Google has in its cache. For Example: “cache:www.hackingspirits.com” will show Google's cache of the Google homepage. Note there can be no space between the "cache:" and the web page url.

If you include other words in the query, Google will highlight those words within the cached document. For Example: “cache:www.hackingspirits.com guest” will show the cached content with the word "guest" highlighted.

[ intext: ]

The “intext:” syntax searches for words in a particular website. It ignores links or URLs and page titles. For example: “intext:exploits” (without quotes) will return only links to those web pages that has the search keyword "exploits" in its webpage.

[ phonebook: ]

“phonebook” searches for U.S. street address and phone number information. For Example: “phonebook:Lisa+CA” will list down all names of person having “Lisa” in their names and located in “California (CA)”. This can be used as a great tool for hackers incase someone want to do dig personal information for social engineering.

Querying for vulnerable sites or servers using Google’s advance syntaxes

Well, the Google’s query syntaxes discussed above can really help people to precise their search and get what they are exactly looking for.

Now Google being so intelligent search engine, malicious users don’t mind exploiting its ability to dig confidential and secret information from internet which has got restricted access. Now I shall discuss those techniques in details how malicious user dig information from internet using Google as a tool.

Using “Index of ” syntax to find sites enabled with Index browsing

A webserver with Index browsing enabled means anyone can browse the webserver directories like ordinary local directories. Here I shall discuss how one can use “index of” syntax to get a list links to webserver which has got directory browsing enabled. This becomes an easy source for information gathering for a hacker. Imagine if the get hold of password files or others sensitive files which are not normally visible to the internet. Below given are few examples using which one can get access to many sensitive information much easily.

Index of /admin
Index of /passwd
Index of /password
Index of /mail

"Index of /" +passwd
"Index of /" +password.txt
"Index of /" +.htaccess

"Index of /secret"
"Index of /confidential"
"Index of /root"
"Index of /cgi-bin"
"Index of /credit-card"
"Index of /logs"
"Index of /config"

Looking for vulnerable sites or servers using “inurl:” or “allinurl:”

a. Using “allinurl:winnt/system32/” (without quotes) will list down all the links to the server which gives access to restricted directories like “system32” through web. If you are lucky enough then you might get access to the cmd.exe in the “system32” directory. Once you have the access to “cmd.exe” and are able to execute it then you can go ahead in further escalating your privileges over the server and compromise it.

b. Using “allinurl:wwwboard/passwd.txt”(without quotes) in the Google search will list down all the links to the server which are vulnerable to “WWWBoard Password vulnerability”. To know more about this vulnerability you can have a look at the following link:

CODE

http://www.securiteam.com/exploits/2BUQ4S0SAW.html

c. Using “inurl:.bash_history” (without quotes) will list down all the links to the server which gives access to “.bash_history” file through web. This is a command history file. This file includes the list of command executed by the administrator, and sometimes includes sensitive information such as password typed in by the administrator. If this file is compromised and if contains the encrypted unix (or *nix) password then it can be easily cracked using “John The Ripper”.
d. Using “inurl:config.txt” (without quotes) will list down all the links to the servers which gives access to “config.txt” file through web. This file contains sensitive information, including the hash value of the administrative password and database authentication credentials. For Example: Ingenium Learning Management System is a Web-based application for Windows based systems developed by Click2learn, Inc. Ingenium Learning Management System versions 5.1 and 6.1 stores sensitive information insecurely in the config.txt file. For more information refer the following links:

CODE

http://www.securiteam.com/securitynews/6M00H2K5PG.html

Other similar search using “inurl:” or “allinurl:” combined with other syntaxs

inurl:admin filetype:txt
inurl:admin filetype:db
inurl:admin filetype:cfg
inurl:mysql filetype:cfg
inurl:passwd filetype:txt
inurl:iisadmin
inurl:auth_user_file.txt
inurl:orders.txt
inurl:"wwwroot/*."
inurl:adpassword.txt
inurl:webeditor.php
inurl:file_upload.php

inurl:gov filetype:xls "restricted"
index of ftp +.mdb allinurl:/cgi-bin/ +mailto

Looking for vulnerable sites or servers using “intitle:” or “allintitle:”

a. Using [allintitle: "index of /root”] (without brackets) will list down the links to the web server which gives access to restricted directories like “root” through web. This directory sometimes contains sensitive information which can be easily retrieved through simple web requests.


b. Using [allintitle: "index of /admin”] (without brackets) will list down the links to the websites which has got index browsing enabled for restricted directories like “admin” through web. Most of the web application sometimes uses names like “admin” to store admin credentials in it. This directory sometimes contains sensitive information which can be easily retrieved through simple web requests.
Other similar search using “intitle:” or “allintitle:” combined with other syntaxs

intitle:"Index of" .sh_history
intitle:"Index of" .bash_history
intitle:"index of" passwd
intitle:"index of" people.lst
intitle:"index of" pwd.db
intitle:"index of" etc/shadow
intitle:"index of" spwd
intitle:"index of" master.passwd
intitle:"index of" htpasswd
intitle:"index of" members OR accounts
intitle:"index of" user_carts OR user_cart

allintitle: sensitive filetype:doc
allintitle: restricted filetype :mail
allintitle: restricted filetype:doc site:gov

Other interesting Search Queries

To search for sites vulnerable to Cross-Sites Scripting (XSS) attacks:
allinurl:/scripts/cart32.exe
allinurl:/CuteNews/show_archives.php
allinurl:/phpinfo.php
To search for sites vulnerable to SQL Injection attacks:
allinurl:/privmsg.php
allinurl:/privmsg.php

HAPPY HACKING

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Nueva economía, nuevas realidades, ¿nuevos modelos de negocio?

¿Nueva economía, nuevos modelos de negocio? Una cosa es clara, en la economía actual (más que en “la nueva”) la creación de riqueza está en las personas. Hace muchos años, esta capacidad de crear riqueza estuvo en la economía extractiva: tierras para agricultura, ganado, minas, explotaciones forestales. Posteriormente, con la era industrial llegaron fábricas, la producción en serie y lo activos fijos (el capital) para, después, dar lugar a la era de la información. Hoy, nuestra economía está basada en el conocimiento, donde los que generan valor son precisamente las personas, por quienes las empresas luchan entre ellas para conseguir a las mejores. Por eso, el valor de las “nuevas empresas” (Google, Apple, Microsoft) no está en el valor de sus activos fijos sino en la capacidad de su personal. Hemos regresado al punto original: la persona es la que genera la riqueza.

¿Qué características tiene esta nueva economía? Uno de los elementos más definitorios es la influencia de las Tecnologías de Información (Computadoras, Software, Telecomunicaciones e Internet, cada vez más accesibles en precio y en disponibilidad). ¿Qué provocan? En primer lugar aumentan la eficiencia en diseño, en capacidad de venta, en comunicaciones, en operaciones y hasta en contabilidad; eficientan los mercados, éstos se vuelven verdaderamente globales, funcionando además como aceleradores de la innovación.

Globalización, desregulación, economía digital. La globalización se va dando, empujada por dos factores principalmente: Las ya mencionadas tecnologías de información y por la que podríamos llamar desregulación, la caída de barreras arancelarias, la eliminación de fronteras, la comunicación y el libre paso de ideas, de servicios y de productos hacen que la globalización sea una realidad. Los “nuevos” jóvenes, la llamada generación “Y”. Los “nuevos” jóvenes son “digitales”, siempre lo han sido, y probablemente sean la primera generación que no tiene recuerdos sin computadoras. A mi generación le cuesta trabajo entender un mundo sin televisión o sin teléfono. En cambio, esta generación utiliza naturalmente computadoras y celulares, es parte de su “código genético”.

Compitiendo en la nueva economía. Se trata de una economía mucho más acelerada. La revolución industrial fue empujada por la maquina de vapor, la electricidad, el telégrafo y el ferrocarril, inventos que se tardaron de unos 90 a 100 años en ser “digeridos” y aceptados. El ferrocarril permitió tener mercados masivos al poder transportar mercancías a todas partes y el telégrafo empujo la comunicación pero fueron inventos digeridos muy lentamente. Los ciclos ahora son mucho más rápidos y turbulentos. México, por ejemplo, pasó de cero teléfonos celulares a más de 60 millones en sólo 15 años. Recordemos que el teléfono, que llegó a México a principios del siglo XX y no fue hasta 1968 cuando se festejo el tener 1 millón de líneas conectadas.

Nuevas realidades
Las redes, el fenómeno de las redes y la colaboración que se da al establecerlas es impresionante. Pensemos en Wikipedia o en Facebook. La primera estableciendo colaboración en redes, la segunda permitiendo que cada uno cree y alimente sus redes. Nos ha cambiado hasta la manera de enfocar los acontecimientos hasta cuestionar el futuro de medios como los periódicos. ¿Qué pasará con ellos? ¿Dejarán de imprimirse en papel? En un mundo saturado de información, las cosas las sabemos casi al instante en que ocurren (televisión, Internet, celulares, radio, etcétera) ¿Para qué leer entonces el periódico de papel en las mañanas? Quizá podríamos pensar en lo que significaría que el llegara periódico vacío y nosotros creamos el contenido (como, de hecho, sucede con Wikipedia y con los blogs).
 
¿Quién se quedará con el futuro?
Las nuevas reglas del juego
En la nueva economía, muchas de las ofertas de productos se basan en conocimiento. Al respecto hay tres consideraciones importantes a hacer:

1. Ley de ingresos marginales crecientes
El costo marginal de reproducción y distribución de productos como el software y el entretenimiento electrónico es casi cero. La segunda copia tiene un ingreso marginal altísimo, de ahí la dificultad de combatir la piratería. Un DVD copiado tiene un costo marginal de centavos, y si a eso enfrentamos el costo, por ejemplo, de ir al cine (unos 80 a 100 pesos por persona) se explica en gran parte el auge que tienen los DVD’s piratas.  
2. El efecto de red
Entre más gente use el producto, mayor valor tiene. Incluso, se puede llegar a establecer estándares en las industrias. Así, por ejemplo, la red de teléfonos en México (entre celulares y líneas terrestres, que es de más de 80 millones de aparatos) es mucho más valiosa que la de los cinco o seis millones que había cuando se privatizó TelMex.  
3. Destrucción de costos de transacción.
Estos costos, asociados a una transacción económica se ven prácticamente pulverizados:
• Costo de búsqueda, (Con Internet la búsqueda es tremendamente rápida y casi sin costo)
• Costo de contratación (Los contactos se hacen en “tiempo real”)
• Costo de coordinación (La tecnologías de Información, cada vez más eficientes y económicas reducen substancialmente estos costos)
Modelos de cooperación nuevos Otra característica de esta “nueva” economía, es el enfrentamiento/colaboración entre Competencia vs Colaboración. ¿Son contradictorios realmente? ¿Pueden co-existir en la empresa? Y ¿en el salvaje y despiadado mundo de los negocios?   Y es que, al inicio de este siglo XXI, el debate Competencia y Colaboración en la empresa (y en general en el mundo de los negocios) adquiere una singular preponderancia. En él se enfrentan dos concepciones: la tradicional, producto del modernismo y de las ideas “liberales” (o neoliberales) y otra visión innovadora, producto de lo que podríamos denominar postmodernismo. Este movimiento último que expresa el desencanto de la sociedad por los modelos –ideológicos, de gobierno, económicos- que no han logrado cumplir con sus promesas.   Los modelos tradicionales del management –como el modelo mecanicista- ponen una excesiva importancia en la competencia (en la visión darwiniana de la supervivencia del más apto “survival of the fittest”) y dejan poco espacio para la colaboración, para la convivencia armoniosa entre los integrantes de una organización. Recientes trabajos de Nahum de la Vega y del Dr. Carlos Llano, ambos profesores del IPADE, nos hacen ver que es posible que “cohabiten” en la empresa de hoy la colaboración y la competencia.

¿Ejemplos? El reciente surgimiento del sector de las instituciones no lucrativas nos habla precisamente de la importancia de la colaboración, de la solidaridad, del interés colectivo. El incremento de este tipo de organizaciones nos da una idea de que la sociedad, que está desencantada por los modelos ideológicos que no cumplen sus promesas, se organiza ella misma para resolver (y hasta anticipar) los problemas.

Este interés no sólo se ve en el campo de las empresas no lucrativas, también podemos observar una mayor exigencia de la propia sociedad hacia las empresas. Al ver que los gobiernos no alcanzan a cumplir sus ofertas electorales, voltea hacia las empresas, pues conoce las capacidades de las mismas no sólo para crear empleos remunerados (lo que ya en sí es muy importante) sino también para satisfacer otras necesidades e intereses de los individuos.

No se trata de irse por una solución aparentemente conciliadora, como la que tratan Barry Nalebuff y Adam Brandenburger en su éxito editorial (un famoso bestseller) al que intitularon Coopetition2, que propone un esquema mental que combina Competencia y Cooperación En la mencionada obra, los autores afirman que se coopera hacia afuera, para agrandar el mercado y, una vez agrandado éste, se compite para tratar de quedarse con la mayor participación posible. En un ejemplo clásico los autores recuerdan cómo, a principios del siglo XX, cuando el automóvil estaba en etapa de crecimiento, las compañías armadoras (todas unidas) hacían lobbyng en Washington para que se construyeran carreteras (y así creciera la demanda de automóviles) y, una vez que se iban construyendo, competían fuertemente entre ellas para vender más autos.

No, la idea de combinar Competencia y Colaboración, es precisamente favorecer mecanismos de colaboración (y hasta de confianza y amistad) dentro de la empresa, siendo realistas y recordando que la competencia favorece no sólo la supervivencia en las empresas, sino también su eficacia.

En un reciente artículo publicado en la revista Time cuestionan quién “pondrá las reglas del juego” en el futuro de Internet. Para el autor, los tres contendientes son Apple, Google y Facebook. Después de su análisis, el autor comenta que en Sillicon Valley, se ha acuñado un término que explica bien la problemática (y que atañe también a la combinación de competencia y colaboración): “Frenemies”, contracción de dos términos en inglés: friends y enemies, amigos y enemigos, y que denota a empresas que trabajan juntas en algunos sectores y al mismo tiempo compiten en otros, ya se ve que el tema estudiado no se ha resuelto, aunque ya se van presentando propuestas de como enfrentarlo. Y es que, el afirmar que existe la posibilidad de coexistencia entre Competencia y Colaboración dentro de la empresa, nos acerca a resolver otro antiguo pero muy vigente debate: lograr que las empresas sean al mismo tiempo eficaces y éticas, es decir, que respeten valores, hagan el bien y eviten el mal y que, al mismo tiempo, sean rentables económicamente hablando. Que en ellas la colaboración coexista con la competencia, que sean competentes.

Concluyendo: ¿Qué necesitamos?
Detectar oportunidades

• Tecnología disruptiva: Estar al tanto de nuevas tecnologías que pueden modificar la manera de competir. Por ejemplo, la industria de la música atraviesa por una profunda transformación. Las ventas de CD’s disminuyen 10 por ciento cada año desde 2001 debido a la digitalización de la música (mp3) e intercambiarlas en Internet.
• Globalización: Independientemente de nuestros particulares deseos, las alzas en el precio del petróleo, el calentamiento global, el lanzamiento simultáneo de películas en todo el planeta, el hecho de que los jóvenes de los cinco continentes tengan gustos muy similares en ropa y música son pruebas de ello.
• Dinamismo: Si encontráramos un símil de la velocidad con la que ocurren los cambios, éste sería el de un río de aguas blancas (white water) en el que navegamos. Si hasta hace unos años los errores eran corregibles hasta cierto punto, hoy casi siempre son fatales. Ya no se trata de ser solamente proactivo sino de serlo a gran velocidad.
• Nuevos mecanismos de precio: Más innovadores, financiando, destacando el valor entregado, “materializando” los intangibles. Los constructores de carreteras se vuelven operadores de las mismas para cobrarlas en 10 años; los constructores de casas se vuelven gestores de crédito; los bancos se vuelven escuelas de habilidades financieras y los precios deben reflejar el cambio en la mezcla de las características del producto (bien o servicio) que se ofrece.

Mejorar o adquirir capacidades

• Flexibilidad: Mejorar la capacidad de respuesta, volverse mas esbelto (lean), fabricar con las ventajas de hacerlo en serie, pero tener en cuenta las peculiaridades de cada cliente (como si lo hiciéramos a la medida).
• Atracción de talento: Debido a que la creación de riqueza en las personas y acerca de economía del conocimiento (empresas que aprenden), la verdadera ventaja competitiva será precisamente la capacidad de atraer, cultivar y mantener talento.
• Generación de ideas: La innovación empieza en la generación de ideas que sean recibidas por el mercado, bien diseñadas; ideas que cuestionen paradigmas pero que estén fincadas en valores; ideas de nuevas cosas pero también ideas de cómo “escalarlas” cómo llevarlas a cabo y, una vez que el mercado las pida, ser capaces de entregarlas en volumen.
• Atracción de recursos: Siempre son escasos, pero ahora los recursos estarán disponibles para las buenas ideas creadoras y para el talento emprendedor. Hay que proponerse captar esos recursos necesarios para explotar las ideas. Silicon Valley es famoso por que ahí confluyen ideas tecnológicas innovadoras con talento emprendedor pero también porque confluye la posibilidad de obtención de recursos.
• Alianzas: Ya lo señalábamos cuando hablábamos de cooperación. En las nuevas realidades no se descarta la cooperación para generar ideas, para agrandar el mercado, para aumentar la demanda, para obtener beneficios para los que se alían.

Proponerse ofrecer nuevas propuestas de valor

• ¿Cómo compro? ¿En que características me fijo? ¿Qué atributos exijo? ¿Cómo elijo a mis proveedores? ¿Los considero simples proveedores o se vuelven mis “asociados”? ¿Los exprimo o trato de establecer una relación a largo plazo?
• ¿Cómo vendo? ¿Cómo elijo a mis clientes, a mis distribuidores? ¿Los escucho o son un “mal necesario”? ¿Trato de ganarme su lealtad? ¿Mido si realmente estoy obteniendo su lealtad? ¿Trato de obtener una buena utilidad puntual o voy por la relación a largo plazo?
• ¿Soy realmente eficiente en mis procesos internos? Es decir, sólo debería estar (como parte de los procesos) lo que agrega valor percibido por el cliente, porque si no agrega valor, esa parte no está “creando” valor.
• ¿Cómo enriquezco el canal? Con las nuevas tecnologías ¿Puedo desintermediar? ¿Puedo evitar canales o son necesarios para ofrecer mi propuesta de valor completa?

“En el presente entorno empresarial, la única ventaja competitiva sustentable a largo plazo consiste en crear, difundir y aplicar conocimientos más rápido que los competidores actuales y potenciales”

Reflexionando sobre un ejemplo multicitado
Un modelo para las nuevas realidades: el Cirque du Soleil El Cirque du Soleil tuvo sus orígenes en las banquetas de Montreal. Guy Laliberté, su fundador, era un artista callejero que hacía actos para los transeúntes. Posteriormente, después de haber formado parte de un grupo musical, de haber aprendido a “tragar fuego” en un viaje a Europa financiado por sus papás y de haber montado algunos espectáculos con un grupo de amigos, consiguió un financiamiento del gobierno de la ciudad de Montreal para participar en un festival de circo en los Ángeles, California. Al espectáculo que presentó lo intituló “Le cirque reinventé” (el circo reinventado). Se gastó todo el dinero que tenía para hacerlo (si no hubiera recibido un premio en los Ángeles, no habría tenido dinero para regresar a Montreal) pero le fue muy bien, ganó un premio y ahí mismo, en California, comenzó a dar funciones. De este modo Cirque du Soleil recibió el impulso que le permitiría su enorme crecimiento.
En los orígenes mismos de lo que ha llegado a ser Cirque du Soleil podemos ya apreciar algunas de las características que según Tom Peters, el gurú del management, son propias de empresas exitosas. Una de ellas: la cercanía con el cliente. Seguramente no hay mejor cercanía con el cliente que tenerlo enfrente en la banqueta. El reto es captar su atención, su interés y lograr que el espectáculo ofrecido le satisfaga para que se desprenda de algunas monedas que dará como pago.
En cuanto a la capacidad de innovación, la manifiesta desde el nombre del espectáculo original (“El circo reinventado”), y es que su éxito consiste precisamente en eso: en haber reinventado el circo, eliminando -como señalan Mauborgne y Chan Kim, profesores del INSEAD- algunos factores que parecerían indispensables y hasta esenciales, como los animales amaestrados o la pista central, redonda y de arena. También fueron capaces de hacer consideraciones distintas respecto a los clientes: buscar adultos en vez de niños, enfocarse más a clientes urbanos que a rurales y ofrecer su espectáculo a un público de mayor poder adquisitivo. En cuanto a la logística, cambiaron para que los clientes vayan al circo, en vez de que el circo rodante vaya a ellos. Con estas medidas innovadoras, Cirque du Soleil transforma el modelo de negocio tradicional del circo y logra ir a un nicho mucho más atractivo y también mucho menos competido.

Cirque du Soleil también presenta algunas de las características de empresas excelentes, anotadas por Peters en su primer libro: mucho énfasis en la acción, una gran autonomía e iniciativa de los que preparan y realizan las funciones. La productividad está basada en la gente. De hecho, son ellos quienes directamente entregan el servicio y crean valor. El Cirque es famoso por no escatimar en la búsqueda del talento. En la sede en Montreal conviven casi tres mil personas de 40 distintas nacionalidades que hablan más de 25 diferentes idiomas. ¿Podría sustentarse esta diversidad sin tener los mismos valores, ideas y principios? Es decir, los valores son claros, están establecidos y son aceptados. Además se aplica el refrán de “zapatero a tus zapatos”: todos los empleados de la empresa, desde los actores, equilibristas, acróbatas y magos, pero también los tramoyistas, los músicos, los diseñadores de vestuario y los que manejan luz y sonido son expertos reconocidos en su campo. Cercanía con el cliente, innovación…

Si para Cirque du Soleil ha resultado tan exitoso, ¿No valdrá la pena intentarlo?

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¿Es posible aprender a ser líder?

Ghandi, De Gaulle, Churhcill, Walesa y, en la empresa mexicana, Don Lorenzo Servitje, Don Eugenio Garza Sada, el Ing. Bernardo Quintana, el Ing. Manuel Clouthier, Don Ignacio Hernández del Castillo. Todos admiramos a los buenos líderes, todos quisiéramos poseer sus capacidades, ser como ellos. Y la discusión sigue vigente: ¿Es posible hacerse líder? Las cualidades que admiramos en los buenos líderes, ¿son innatas o pueden ser aprendidas? Quizá, para responder a estos cuestionamientos, tendríamos primero que captar muy bien qué características posee un buen líder, para posteriormente estudiar si estas características pueden ser adquiridas, si podemos "forjarnos" como líderes. 
1) Una referencia necesaria:
Para un líder, más que referencia, un antecedente ineludible: Conocer y entender mediante una cuidadosa observación los intereses, necesidades y deseos de aquellos a quienes se pretende liderar. Ya lo decía de Gaulle a los electores franceses antes de ser electo presidente de Francia en 1958, en los tiempos turbulentos de la guerra de Argelia: “Je vous ai compris” (los entiendo o los comprendo) y, para poder hacerlo, un buen líder practica el DYLO, que significa Dirigir yendo de un lado a otro.

 

En el ya clásico libro “En busca de la excelencia” -en el original, “In Search for Excellence”- los autores, Tom Peters y Bob Waterman, describen algunas de las características de las empresas que buscan y se apasionan por la excelencia. Es interesante que el título del libro se refieren a “búsqueda” y posteriormente, en otro libro a la “pasión” por la excelencia, no se refieren al haberla alcanzado. De hecho, los autores no describen empresas excelentes –algunas de las reseñadas en su libro, como People Express desaparecieron o, como IBM, entraron en agudas crisis-, sino empresas que la “buscan” o se “apasionan” por ella.

 

Una de las características de los directores de estas empresas es que practican el DYLO -Dirigir yendo de un lado a otro, una traducción muy aproximada del MBWA (Managing by Wandering Around -así lo llaman los autores - o, como otros lo denominan: Management by Walking Around e incluso Management by Wondering About).

 

Se trata de una manera, de cierto estilo de dirigir, de liderar, y normalmente consiste en que:

• Los directores se dan tiempo para caminar, literalmente, en sus departamentos. Se dan el tiempo para discutir con quienes se van encontrando. Normalmente, este estilo (DYLO) incluye una política de puertas abiertas.
• Los individuos, los empleados, obreros, ejecutivos -en general todo el personal-, establecen redes de relaciones en la organización. Se conocen, conocen sus necesidades e intereses mutuos y saben que la cooperación de los demás (superiores, colegas, subordinados) es necesaria para el logro de objetivos.
• Hay muchas oportunidades para intercambiar ideas en los pasillos, en la cafetería, a la hora del desayuno y de la comida.
• Los directores se alejan de su escritorio y se dan tiempo para platicar con los empleados, no en reuniones, sino individualmente.

La idea es que el “ir de un lado a otro” le permite a los ejecutivos conocer de primera mano los problemas y preocupaciones de quienes son dirigidos. Al mismo tiempo, deben mostrar a los empleados ciertas formas de hacer las cosas. Se trata de comunicación en ambos sentidos. El Ing. Bernardo Quitana, fundador y director general de ICA, la emblemática empresa constructora mexicana, era conocido por visitar los “frentes” de obra, a todas horas y en fines de semana. Platicaba con los jefes de frente, los escuchaba, daba consejos, agradecía y hasta hacía obsequios.

 

A este respecto, Deming, el gurú de la calidad, observaba: “Si uno espera que las personas se acerquen, lo que obtendrá son pequeños problemas, hay que ir a los problemas, hay que encontrarlos. Los grandes problemas están donde están las personas, que, en primer lugar y con frecuencia, no se dan cuenta de que tienen un problema”.

 

La dificultad de aplicar el concepto DYLO es que, sobretodo al principio, los empleados creerán que es una excusa para espiar e interferir innecesariamente en sus labores. Esta dificultad desaparece a medida que el DYLO se vuelve constante y se empiezan a apreciar sus beneficios. Es un estilo muy útil cuando la empresa está bajo un fuerte estrés.

 

Ahora, ya más en boga, este estilo de dirigir fue muy revolucionario en los años cincuenta, cuando Bill Hewlett y Dave Packard lo pusieron en práctica en la empresa que fundaron unos años antes: Hewlett-Packard.

 

En el mencionado libro In Search for Excellence, se afirma que DYLO es la base de un buen liderazgo y de la búsqueda de la excelencia, e incluso lo denomina la “Tecnología de lo obvio”. A medida que los directivos dirigen yendo de un lado a otro, afirman los autores, hay que cuidar especialmente tres cosas:

• Deben escuchar con atención lo que les dicen
• Deben aprovechar la oportunidad para transmitir los valores de la empresa “cara a cara”
• Deben estar preparados y ser capaces de dar a las personas ayuda en ese momento.

Yo añadiría que, al practicar el DYLO, los directores pueden darse cuenta de muchas cosas, no sólo por lo que les dicen –y que deben escuchar con atención- sino por lo que observan del ambiente, del orden, de la limpieza, del estilo y hasta de los valores y cómo se están viviendo.

 

Acerca de este antecedente de liderazgo, a continuación Stanley Marcus, quien fuera Presidente del Consejo de Administración de la cadena de almacenes Neiman-Marcus ha dicho: “El principal problema que enfrentan las empresas es hacer que los directivos se regresen a trabajar, observando a sus clientes y a su producto. Demasiados directivos le dedican mucho tiempo a reuniones de planeación a largo plazo, están muy ocupados jugando golf, al punto de no saber qué es lo que comentan los clientes o cómo se les trata. No van a la línea de producción para saber cómo se manufactura el producto, cómo los compradores van llenando los anaqueles. Como resultado, nos hemos preparado perfectamente para irnos de bruces.”
 
Un comentario adicional. Conocer y entender, mediante una cuidadosa observación, los intereses, necesidades y deseos de aquellos a quienes se pretende liderar, es el primer paso que bien podríamos resumirlo como empatía. Empatía, esa palabra que comparte raíces etimológicas con antipatía (alguien que nos cae mal) y también con simpatía (alguien que nos cae bien) empatía no es que nos caiga bien o mal, es que lo entendamos, que “vibremos” a su misma frecuencia. Carlos Llano, profesor fundador y primer director del IPADE, así lo afirma en su artículo sobre liderazgo anamórfico (todos los liderazgos pueden asumir distintas formas, distintas configuraciones, pero todos tienen también dos características en común: empatía y pericia. Todos los líderes son empáticos y todos son expertos en algo).

 

De la empatía ya hemos hablado pero, ¿y la pericia? Por un lado, ésta es necesaria porque el líder siempre “sabe más” aunque sea sólo en un campo definido. El líder se vuelve inabarcable, como afirma Joan Ginebra en sus estudios sobre liderazgo. Pero no sólo se trata de saber más sino de haber recorrido el camino que lleva a lograr esa pericia, quien lo haya logrado sabe lo que significa proponerse algo arduo (Carlos Llano defines a la pericia como el Dominio maestro de un área funcional) la pericia se deriva siempre del trabajo constante. Lorenzo Servitje, fundador de Bimbo, galardonado empresario y filántropo reconocido, se define a si mismo como “un buen panadero”.

 

Hace algunos años, la entonces directora de admisiones de la escuela de negocios de Harvard, me habló de sus criterios de admisión. Le preguntaba por el proceso de selección de candidatos para el MBA, que recibe a estudiantes relativamente jóvenes con poca experiencia laboral con pocos logros profesionales espectaculares. ¿En qué se fijan entonces, aparte del resultado de su examen y sus calificaciones de licenciatura? Pues precisamente en la pericia, la pericia que se mide en logros y que se relaciona con el liderazgo. Si han sido líderes en el movimiento scout, si obtuvieron su certificación como buzos, si tienen una colección (y son expertos) en numismática, filatelia o algún otro tema, si aprobaron el curso de socorristas de la Cruz Roja, en fin, si lograron llevar a cabo estas actividades (u otras similares), significa que tienen pericia en ello y, en su opinión, estos aspirantes han sabido “pagar el precio” que significa lograr la excelencia en algo (que no es otra cosa que la pericia), y estarán mejor preparados para afrontar los estudios del master en la prestigiosa institución en la que ella presta sus servicios.

 

2) Pero…, ¿se puede aprender a ser líder?
Siempre me ha llamado la atención que directores de empresa, ejecutivos brillantes y emprendedores -estando tan ocupados en sus trabajos-, se inscriban a los programas de Dirección que ofrece el IPADE (o a otras instituciones, buscando siempre su mejora como directivos). De hecho, una de las sesiones de bienvenida que nosotros damos consiste precisamente en reflexionar sobre lo que significa la educación para directivos, la cual, como afirma nuestro fundador, el Dr. Carlos Llano, no sustituye a una buena experiencia, que bien utilizada es siempre la mejor manera de aprender. La experiencia nos permite ir adquiriendo oficio en el arte de dirigir; ir cimentando y robusteciendo el criterio; y acompañada por una buena dirección de uno mismo, forja la pericia como directores.

 

Siembra e independencia
Se dice que a fines de la década de los cuarenta del siglo pasado, la gente esperaba con ansiedad los artículos que escribía Ghandi en una revista de la India. Hubo uno en especial que buscaron con singular preocupación: el que iba a publicar después de la propuesta de independencia que había hecho el gobierno británico, que en ese momento tenía a la India como parte de su Imperio. En estos artículos, Ghandi expresaba sus puntos de vista. El esperado artículo apareció. Iniciaba discutiendo con profundidad las ventajas de que uno mismo cultivara mangos para alimentarse; lo cual era el resultado de un proceso de aprendizaje. Más adelante, en el mismo texto, Ghandi expresaba sus puntos de vista sobre el plan inglés.
La anécdota resulta interesante pues, como comentábamos antes, un buen líder (y Ghandi lo era) es quien se preocupa no sólo por mantenerse al día, sino también por dominar algún campo de conocimiento, de preferencia práctico. Peter Senge, en su libro “La Quinta Disciplina”, le llama Personal Mastery. Y es que, al hablar nuevamente de “pericia.” Ya estamos hablando de aprendizaje, de esfuerzo propio, de lucha con uno mismo para mejorar; Para obtener esa “Personal Mastery” o “Pericia”, hay que aprender, y para ellos se requiere no sólo inteligencia “normal” -o racional, dirían algunos- sino también inteligencia emocional.
El Ing. Juan Grau, que fuera exitoso Director General de Bacardí en México y en Norteamérica (Estados Unidos y Canadá) y miembro del Consejo, y el Dr. Jesús Martínez Sotomayor, brillante empresario, fundador de la empresa Red Uno (entre otras importantes empresas) recientemente escribieron juntos un libro donde plasman sus reflexiones sobre emprender y dirigir al que me invitaron para escribir el prólogo. Señalé en el mismo algo que me sorprende de estos dos importantes líderes de empresa (cada uno a su estilo): A pesar de ser muy diferentes, comparten un par de atributos que explican bien por qué han sido tan exitosos como líderes: una humildad extraordinaria que les lleva a estar siempre dispuestos a escuchar, siempre dispuestos a aprender, y reconocer con disciplina sus errores. Es más, han sabido aprender de ellos. Nos reencontramos en este ejemplo la empatía, como hábito, y la pericia, como manifestación de estar siempre aprendiendo.

 

Un proceso muy personal
La educación es un proceso que se da, principalmente, en la familia. Un exrector universitario lo señalaba con frecuencia, cuando recibía a nuevos alumnos a su institución; que se está llegando a la fase terminal de su educación formal. Ya que la fase inicial y más importante se vive, lo aseguraba él mismo, en sus hogares. En efecto, es en la familia donde se practican más auténticamente los valores que al irlos viviendo se vuelven hábitos, (y estos pueden ser positivos (virtudes) o negativos (vicios)).
Sin embargo, esta educación no termina en el hogar. Quienes tienen éxito saben que la educación y el aprendizaje serán compañeros constantes (y nos atreveríamos a decir hasta queridos y apreciados) en su vida. Las personas exitosas son aquéllas que se han dado cuenta de que el futuro no es la proyección del presente, que habrá cambios, flexiones, rupturas y que, para estar mejor preparado, es muy conveniente haber desarrollado la capacidad de aprender.
Aquéllos que desean ser mejores, han decidido someterse a un proceso, el cual, en su fase inicial, es personal. La educación, bien entendida, comienza dentro de la persona, ya que el proceso de cambio más difícil, el que mayor resistencia genera -a veces hasta traicioneramente-, es el proceso de cambio de uno mismo. Lo saben bien quien decide hacer ejercicio, bajar de peso o dejar de fumar.
Es curioso observar que los directivos y ejecutivos exitosos, quienes aparentemente no tendrían porqué someterse a clases, a horas de estudio, a presiones de tiempo, de exámenes, de conservar promedios y de mantener un número de asistencias, se comprometen a cumplir con estos requisitos. Quienes lo hacen así, es por que tienen la firme convicción de que se trata de un cambio muy bueno para ellos mismos.

 

La educación del liderazgo tiene cinco características sobre las que convendría reflexionar, pues estamos seguros de que la presencia de ellas casi nos asegura un buen resultado.

1. Apertura de mente.
Es la capacidad de recibir ideas nuevas. Para Fernán Lubkan, profesor filipino de la Universidad de Asía y el Pacífico, el primer paso de la educación es saber escuchar y saber leer (que es saber escuchar lo escrito) y es claro en el uso de las palabras. Se trata observar en vez de ver; de escuchar en vez de oír; en resumen, apercibirse bien de lo observado. Stephen Covey también lo menciona en sus famosos 7 hábitos, uno de los cuales es escuchar y comprender primero para ser entendido después. Carlos Llano, como comentábamos, afirma que una de las características existentes en todo líder es la empatía, es decir, la capacidad de escuchar bien; de saber ponerse en los zapatos del otro. Afirma también que hay que escuchar para decidir mejor y no para dejar contento –lo cual se logra- a quien escuchamos.
2. Inteligencia emocional.
Además de escuchar, hay que entender las circunstancias de quien nos habla; comprender no sólo sus pensamientos e ideas sino sus circunstancias, intereses, deseos y emociones. Y, a partir de ese entendimiento, tener la capacidad de ser flexible y de innovar; demostrando confianza en uno mismo y firmeza de criterio. La voluntad de emprender lo decidido, aunada a la capacidad de comprender bien las características y necesidades de quien nos habla, completa los elementos de la famosa inteligencia emocional, concepto desarrollado por Daniel Goleman.
3. Aprendizaje como experiencia vivencial.
Las escuelas modernas hacen énfasis en que el profesor interactúe. En las familias modelo, los padres enseñan a los hijos con el ejemplo. La clave de la formación está precisamente en poder hacer que las personas aprendan haciendo. El método del caso, por ejemplo, que simula situaciones reales por las que atraviesan las empresas, utiliza justamente casos que no sólo son reales, sino también vivenciales y hasta dramáticos. Un buen líder enseña casi siempre con el ejemplo, con su forma de ser y, aunque hable bien y comunique bien con la palabra, su mensaje más poderoso es el ejemplo.
4. Llegar a ser generalista.
Quien se dedica con empeño a aprender, descubre, con cierta sorpresa, que ha aprendido más de lo que creía, especialmente en el caso de los que estudian más. Las personas generalistas son las que aprenden de todo, pero no superficialmente. El realizar actividades simples, diversas, concretas, en campos diferentes a lo ordinario, o profundizando más y analizando nuevas facetas distintas de lo habitual, amplia la capacidad cerebral. Entender un complejo artículo de fondo o leer y comprender una voz en la enciclopedia, nos deja no sólo conocimientos, sino una habilidad de pensamiento muy mejorada y, si se emite la metáfora, diríamos que se agranda la inteligencia. Este ser generalista, ver las cosas desde distintos puntos de vista, adivinando las diversas consecuencias de tal o cual decisión ayuda al individuo adicionalmente a tener “visión de síntesis”; es decir, a ver las cosas desde un punto de vista general, atendiendo a todas las implicaciones y posibles consecuencias de un curso de acción, y no sólo decidiendo mediante la “maximización” de una solución posible, desde un punto de vista particular. Tal sería el caso de quien “sube” a la dirección general, digamos desde ventas, y toma las decisiones desde la particular conveniencia de dicho departamento cuando debería tener una visión generalista (visión de síntesis) que le permitiera decidir lo mejor para la empresa, considerada como un todo. Un buen líder, no sólo comprende y entiende fielmente a quienes dirige, también posee una visión de síntesis (generalista) que le permite comprender adecuadamente la situación y las consecuencias de sus actos, como un conjunto.
5. Mejora de habilidades.
Las habilidades que se practican continuamente, con un buen entrenamiento, se vuelven hábitos de respuesta rápida, casi como “movimientos reflejos”. Con esto se adquiere una verdadera gema, que quizá al principio esté escondida: consiste en haber desarrollado la capacidad de aprender. Quienes mejoran sus habilidades han aprendido a aprender. Al ir adquiriendo conocimientos, incorporando técnicas y perfeccionando habilidades, las personas, hasta cierto punto, dominan el difícil proceso de aprender. Ejemplificando estas 5 características: En 1995, después de la tremenda crisis del error de diciembre de 1994, a inicios del sexenio del presidente Ernesto Zedillo, cuando, debido a la fortísima devaluación del peso, la actividad económica decreció en niveles del 30 por ciento, algunos asesores de la dirección de BIMBO (la empresa panificadora mexicana) le sugirieron que despidiera a 10 mil de sus 50 mil trabajadores. Contra toda lógica de eficacia, la dirección (en ese momento bajo el liderazgo de Roberto Servitje) decidió mantenerlos, con un enfoque muy práctico: se prohibieron estrictamente las contrataciones sin la autorización de la dirección general, y antes de reponer una plaza, primero se debía tratar por todos los medios de cubrirla con uno de los empleados en nómina. (Un director regional contrató sin cumplir ambos requisitos y se despidió al contratado y al director que lo contrató). Algunos trabajadores que terminaban proyectos fueron reasignados (se les daban rutas de distribución, por ejemplo). Al cabo del tiempo, la situación mejoró. BIMBO cuenta con una fuerza de trabajo agradecida pues vio el compromiso de la dirección en su trabajo, expresado no en discursos, declaraciones o folletos, sino en hechos.

Los resultados esenciales de este proceso de formación y aprendizaje para forjarse como líder se reducen en tres:

1. Humilde y segura confianza en uno mismo.
2. Pasión por entender; que es pasión por aprender.
3. Inteligencia completa -intelectual y emocional-, con dominio de la voluntad, con capacidad de escuchar, de ser flexible y de innovar, pero también y, sobre todo, de aplicar lo aprendido a uno mismo. 

Estamos seguros de que quien obtenga este resultado será una persona capaz de dirigir, de ser líder y de servir en la dirección de una empresa, en su familia y en su país.
Y es que el verdadero líder empieza por ser líder de uno mismo. Por eso, el ser buen líder es una opción para todos los que quieran emprender, primero, un esfuerzo de mejora personal, pues, como afirma Carlos Llano en “El liderazgo anamórfico”: “sólo una fuerte personalidad, con carácter definido, puede adaptarse empáticamente a las verdaderas necesidades de los demás”.

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Ante la Crisis: Reflexión

Durante los tiempos de crisis reflexionamos, probablemente porque estamos desesperados por encontrar alguna salida y entonces la buscamos con más ahínco. A veces, porque el reflexionar nos sirve de descanso –y hasta de consuelo-- de estar continuamente enfrentando la realidad. Y si se trata de reflexionar, es un buen momento para recordar a Peter Drucker, a poco más de dos años de su muerte. De cierta forma el propio Drucker anticipó el problema que enfrentamos cuando en los últimos años de su vida criticó al capitalismo por sólo pensar en beneficios y dejar de lado el papel que tiene la empresa como comunidad de personas que, juntas, se desarrollan efectuando su trabajo. Empresas donde, afirmaba –y criticaba-- Drucker, se ve al personal menos como activo y más como una cuenta del pasivo, es decir, como algo que cuesta y no como algo que produce, al tiempo que criticaba la enorme disparidad que había entre los sueldos de los empleados de la empresa y el del director general. Es por ello que, según algunos autores, Drucker se centró al final de su vida en estudiar a empresas no lucrativas, insistiendo en que la empresas no lucrativas deben centrarse en su función específica y no en ser como empresas mercantiles comunes y corrientes. Al pastor de una congregación le decía: "Esta iglesia debe ser y parecer iglesia, para que atraiga feligreses, y no debe parecer empresa". A pesar de estas ideas, que tuvo sobre todo al final de su vida, Drucker fue asesor de varios de los directores generales más importantes del siglo XX, como Alfred Sloan, de General Motors; Andy Grove, de Intel y Jack Welch, de General Electric, por mencionar sólo unos pocos. Drucker fue el creador y el inventor del management moderno a principios de los 50;

nadie contaba con herramientas para dirigir organizaciones increíblemente complejas que se habían salido de control. Drucker fue el primero que diseño un "manual" para dirigirlas, afirmó el gurú Tom Peters. Por su parte, uno de los cofundadores de la empresa Intel, líder mundial en diseño y fabricación de microprocesadores, Andy Grove afirmó: 

Como muchos filósofos, habló en lenguaje claro, sencillo, que resonaba en los oídos de los directivos ordinarios, consecuentemente ideas simples expresadas por él han influenciado a un enorme número de acciones diarias. En mi ejerció una fuerte influencia en mis decisiones y acciones diarias durante décadas.

El valor de la ignorancia

• ¿Cómo sabe las preguntas que hay que hacer?
• ¿No se basan sus preguntas en el conocimiento que tiene del sector en el que está trabajando?
• ¿Cómo hace para adquirir el conocimiento y la experiencia para hacer estas preguntas cuando no conoce el sector o la industria? Cuando una vez le peguntaron el secreto de su éxito, Drucker afirmó que no había tal, se trataba simplemente de hacer las preguntas correctas. Suena fácil, pero no lo es. En una de sus conferencias, al terminar de decir esta afirmación, uno de los asistentes le hizo tres preguntas:

Drucker respondió: Drucker, Welch y General Electric, una relación exitosa Jack Welch, el expresidente del Consejo de General Electric, al ser entrevistado después de la muerte de Drucker, simplemente afirmó: El mundo sabe que Drucker fue el mejor y más grande pensador del management del siglo XX.

Nunca hago preguntas basado en mi conocimiento o experiencia en el sector, es exactamente lo opuesto. No utilizo para nada, ni mis conocimientos, ni mi experiencia del sector, simplemente aporto mi ignorancia a la situación. La ignorancia bien usada es el elemento más importante para ayudar a otros a resolver cualquier problema en cualquier industria.

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Tutorials/eLearning

• 3D Studio Max 5 For Dummies.chm
• A+ Certification For Dummies, 3rd Edition.chm
• ASP.NET In A Nutshell, 2nd Edition (2003).chm
• Addison Wesley - Beyond Software Architecture (2003).chm
• Addison Wesley - Code Reading - The Open Source Perspective (2003).chm
• Addison Wesley - Korn Shell Unix And Linux Programming Manual, 3rd Edition. (2000).chm
• Addison Wesley - Programming Ruby - The Pragmatic Programmer's Guide (2001).chm
• Addison Wesley - Understanding PKI - Concepts, Standards, Deployment and Considerations 2nd Edition (2002).chm
• Addison Wesley Hack IT Security Through Penetration Testing (2002).chm
• Addison Wesley Managing Linux Systems With Webmin System Administration And Module Development.chm
• Adobe Creative Suite All-In-One Desk Reference For Dummies.chm
• Adobe Illustrator CS for Dummies (2004).chm
• Adobe Photoshop CS2 Breakthroughs (2005).chm
• Adobe Photoshop CS2 Studio Techniques (2005).chm
• Advanced Perl Programming, 2nd Edition (2005).chm
• Advanced Programming In The UNIX Environment, 2nd Edition (2005).chm
• Algorithims In Java, 3rd Edition (2002) [Part 5].chm
• Algorithims In Java, 3rd Edition (2002) [Parts 1-4].chm
• Apache Security (2005) OReilly.chm
• Applied C++ - Practical Techniques For Building Better Software (2003).chm
• AutoCAD 2004 for Dummies.chm
• AutoCAD 2005 And AutoCAD LT 2005 - No Experience Required (2004).chm
• Beginners Guide To DarkBasic Game Programming.chm
• Beginning SUSE Linux - From Novice To Professional (2005).chm
• Beyond Java (2005).chm
• Building Secure Servers With Linux (2002).chm
• C# Cookbook, 2nd Edition (2006).chm
• C++ Cookbook (2005).chm
• C++ Demystified - A Self Teaching Guide (2004).chm
• C++ How To Program, 5th Edition (2005).chm
• C++ In A Nutshell (2003).chm
• C++ Templates - The Complete Guide (2002).chm
• Cisco Press - CCIE Security Exam Certification Guide, 2nd Edition (2005).chm
• Cocoa Programming (2002).chm
• Commercial Photoshop Retouching - In The Studio (2005).chm
• Complete Home Wireless Networking - Windows XP Edition (2003).chm
• Creating Games In C++ - A Step By Step Guide (2006).chm
• Cryptography And Network Security, 4th Edition (2005).chm
• Cryptography For Dummies (2004).chm
• DNS On Windows Server 2003 (2003).chm
• Developing Games In Java (2003).chm
• Dreamweaver 8 Design and Construction (2006).chm
• Faster Smarter Network+ Certification.chm
• Hacker Disassembling Uncovered (2003).chm
• Hacking - The Art Of Exploitation (2003).chm
• High Performance MySQL (2004).chm
• Honeypots For Windows (2005).chm
• How Linux Works - What Every Super-User Should Know (2004).chm
• How Not To Program In C++ (2003).chm
• IP In Wireless Networks (2003).chm
• IPSec - The New Security Standard For The Internet, Intranets, And Virtual Private Networks, 2nd Edition (2003).chm
• IPSec VPN Design (2005).chm
• Inside Microsoft Windows Server 2003 (2003).chm
• Intermediate Perl (2006).chm
• Internet Denial Of Service - Attack And Defense Mechanisms (2004).chm
• Intrusion Prevention Fundamentals (2006).chm
• J2EE Design Patterns (2003).chm
• JBoss - A Developer's Notebook (2005).chm
• Java Network Programming, 3rd Edition (2004).chm
• Java Web Services Architecture (2003).chm
• John Wiley and Sons Red Hat Linux Fedora for Dummies.chm
• Killer Game Programming In Java (2005).chm
• LDAP Directories Explained - An Introduction And Analysis (2003).chm
• Learning C# 2005, 2nd Edition (2006).chm
• Learning Java, 3rd Edition (2005).chm
• Learning Perl, 4th Edition (2005).chm
• Learning Red Hat Enterprise Linux & Fedora, 4th Edition (2004).chm
• Learning Red Hat Linux, 3rd Edition (2003).chm
• Learning SQL On SQL Server 2005 (2006).chm
• Learning UML 2.0 (2006).chm
• Learning Windows Server 2003, 2nd Edition (2006).chm
• Linux Cookbook (2004).chm
• Linux Debugging And Performance Tuning - Tips And Techniques (2005).chm
• Linux For Non-Geeks - A Hands-On, Project-Based, Take-It-Slow Guidebook (2004).chm
• Linux For Programmers And Users (2006).chm
• Linux In A Nutshell, 4th Edition (2003).chm
• Linux Power Tools (2003).chm
• Linux Security Cookbook (2003).chm
• Linux Server Security 2nd Edition (2005) OReilly.chm
• Linux Troubleshooting Bible (2004).chm
• Linux Unwired (2004).chm
• Macromedia Flash Professional 8 Unleashed (2005).chm
• Macromedia Studio 8 - Training From The Source (2006).chm
• Malware - Fighting Malicious Code (2003).chm
• Mastering Active Directory For Windows Server 2003, 3rd Edition (2003).chm
• Mastering Digital Photography, 2nd Edition (2006).chm
• Mastering FreeBSD And OpenBSD Security (2005).chm
• Mastering MySQL 4 (2003).chm
• McGraw.Hill.Anti-Hacker.Toolkit.Third.Edition.ebook-Spy.chm
• Microsoft IIS 6.0 - Administrator's Pocket Consultant (2003).chm
• Microsoft Office 2003 All-In-One (2003).chm
• Microsoft Small Business Server 2003 Unleashed (2005).chm
• Microsoft Visual Basic 2005 Step By Step (2006).chm
• Microsoft Visual C# 2005 Step-By-Step (2005).chm
• Microsoft Windows Security Inside Out (2003).chm
• Mobile PC Guide To Blackberry (2005).chm
• Modern C++ Design - Generic Programming and Design Patterns Applied (2001).chm
• MySQL - Essential Skills (2004).chm
• MySQL Certification Study Guide (2004).chm
• MySQL Cookbook (2002).chm
• MySQL Pocket Reference (2003).chm
• MySQL Tutorial (2003).chm
• NET Framework Essentials, 3rd Edition (2003).chm
• Network Security Tools (2005).chm
• Next-Generation Network Services (2005).chm
• OReilly Building Secure Servers with Linux.chm
• Open Source For The Enterprise (2005).chm
• Open Sources 2.0 (2005).chm
• OpenGL Distilled (2006).chm
• Operating Systems - Design and Implementation, 3rd Edition (2006).chm
• Peer-To-Peer With VB .NET (2003).chm
• Perl Best Practices (2005).chm
• Photoshop CS Timesaving Techniques for Dummies.chm
• PostgreSQL - The Comprehensive Guide, 1st Edition (2003).chm
• PostgreSQL - The Comprehensive Guide, 2nd Edition (2005).chm
• Practical Development Environments (2005).chm
• Prentice Hall PTR A Practical Guide to Linux Commands Editors and Shell Programming (2005).chm
• Prentice Hall PTR The Official Ubuntu Book (2006).chm
• Professional AJAX (2006).chm
• Professional Java Development With The Spring Framework (2005).chm
• Programming Excel With VBA And .NET (2006).chm
• Programming PHP, 2nd Edition (2006).chm
• Programming SQL Server 2005 (2006).chm
• Programming The Windows Driver Model, 2nd Edition (2003).chm
• QuarkXPress 6 for Dummies (2003).chm
• RFID Essentials (2006).chm
• Red Hat Certified Engineer Linux Study Guide.chm
• Red Hat Linux Bible - Fedora And Enterprise Edition (2003).chm
• Red Hat Linux Fedora For Dummies (2004).chm
• Red Hat Linux Fedora for Dummies.chm
• Repairing & Upgrading Your PC (2006).chm
• Running Linux, 5th Edition (2005).chm
• SAP NetWeaver For Dummies (2004).chm
• SELinux (2004).chm
• SQL Bible (2003).chm
• SQL Cookbook (2005).chm
• Sams Teach Yourself HTML in 10 Minutes, 4th Edition (2006).chm
• Sams Teach Yourself PHP in 10 Minutes (2005).chm
• Servlets And JavaServer Pages - The J2EE Technology Web Tier (2003).chm
• Smarty-the Compiling PHP Template Engine.chm
• Statistics For Dummies.chm
• Steal This Computer Book 3 - What They Won't Tell You About The Internet (2003).chm
• Stealing The Network - How To Own A Continent (2004).chm
• Stylin' with CSS - A Designer's Guide (2005).chm
• Teach Yourself ASP.NET 2.0 In 24 Hours (2006).chm
• Teach Yourself Adobe Photoshop CS2 In 24 Hours (2005).chm
• Teach Yourself C Sharp in 24 Hours.chm
• Teach Yourself Extreme Programming in 24 Hours.chm
• Teach Yourself Flash MX ActionScript in 24 Hours.chm
• Teach Yourself Game Programming in 24 Hours.chm
• Teach Yourself HTML And CSS In 24 Hours, 7th Edition (2005).chm
• Teach Yourself JSP 2.0 with Apache Tomcat in 24 Hours.chm
• Teach Yourself MS Visual C++ .NET in 24 Hours - SourceCodes for Chapters.rar
• Teach Yourself MS Visual C++ .NET in 24 Hours.chm
• Teach Yourself Macromedia Dreamweaver 8 In 24 Hours (2005).chm
• Teach Yourself Macromedia Flash 8 In 24 Hours (2005).chm
• Teach Yourself Microsoft Office Access 2003 in 24 Hours.chm
• Teach Yourself Microsoft Office Excel 2003 in 24 Hours.chm
• Teach Yourself Microsoft Office Powerpoint 2003 in 24 Hours.chm
• Teach Yourself Microsoft Outlook 2003 in 24 Hours.chm
• Teach Yourself PHP MySQL and Apache in 24 Hours.chm
• Teach Yourself PHP in 24 Hours.chm
• Teach Yourself PHP, MySQL, And Apache All-In-One (2003).chm
• Teach Yourself PHP, MySQL, And Apache In 24 Hours (2002).chm
• Teach Yourself Red Hat Fedora 4 All-In-One (2005).chm
• Terminal Services For Microsoft Windows Server 2003 - Advanced Technical Design Guide (2004).chm
• The Art Of Computer Virus Research And Defense (2005).chm
• The Art Of Project Management (2005).chm
• The Book Of Overclocking - Tweak Your PC To Unleash Its Power (2003).chm
• The Design And Implementation Of The FreeBSD Operating System (2004).chm
• The Java Programming Language, 4th Edition (2005).chm
• The Semantic Web - A Guide to the Future of XML, Web Services, and Knowledge Management (2003).chm
• The Shellcoder's Handbook - Discovering And Exploiting Security Holes (2004).chm
• The Tao Of Network Security Monitoring - Beyond Intrusion Detection (2004).chm
• UML 2 for Dummies (2003).chm
• Understanding Linux Network Internals (2005).chm
• Understanding The Linux Kernel, 2nd Edition (2002).chm
• Understanding The Linux Kernel, 3rd Edition (2005).chm
• Unix For Dummies.chm
• Upgrading and Repairing Laptops, 2nd Edition (2005).chm
• Visual Basic .Net Black Book.chm
• Web Designer's Guide to Adobe Photoshop.chm
• Web Site Cookbook (2006).chm
• WordPerfect 11 For Dummies.chm
• Working With Microsoft Visual Studio 2005 Team System (2006).chm
• Writing Secure Code, 2nd Edition (2003).chm
• Wrox Professional Web APIs with PHP eBay Google Paypal Amazon FedEx plus Web Feeds (2006).chm

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Análisis de la empresa

¿Qué es Planeación?......

 

Es la previsión de escenarios futuros y la determinación de los resultados que se pretenden obtener, mediante el análisis del entorno para minimizar riesgos, con la finalidad de optimizar los recursos y definir las estrategias que se requieren para lograr el propósito de la organización con una mayor probabilidad de éxito.
Mediante la planeación se responde a las preguntas: ¿Qué queremos?, ¿Quiénes somos?, ¿Hacía donde vamos?, y ¿Cómo debemos hacerlo?

 

¿Cuáles son los tipos de planeación?......

 

a) Estratégica.- Define los lineamientos generales de la planeación de la empresa, generalmente es a mediano o largo plazo. Su propósito consiste en determinar el rumbo de la organización así como la obtención, uso y disposición de medios necesarios para alcanzar la misión y la visión.

 

b) Táctica o funcional.- Se refiere a planes más específicos, que se elaboran en cada uno de los departamentos o áreas de la empresa y que se subordinan a los planes estratégicos.

 

c) Operativa.- Es a corto plazo, su función consiste en la formulación y asignación de resultados y actividades específicas que debe ejecutar el personal de la empresa.

 

El proceso de planeación estratégica......
El proceso de planeación estratégica, también conocido como planeación del negocio, es la serie de etapas a través de las cuales la cúpula directiva define el rumbo y las directrices generales que habrán de regir a la organización.

 

Plan estratégico o Plan de negocios......

 

Se procede a determinar cada uno de los elementos que forman parte de un plan estratégico, las cuáles responden a las siguientes preguntas.

 

Mision		¿A que nos dedicamos?,¿Quienes somos?
Vision		¿Hacia donde vamos?
Objetivos		¿Bajo que criterios tomamos decisiones?
Politicas		¿Lineamientos internos y externos de la organizacion?
Estrategias		¿Que hacer para lograr los objetivos?
Programas		¿Con que secuencia, cuando y quien hace las actividades para lograr los objetivos?
Presupuestos		¿Cuanto dinero requerimos?

 

Filosofía Organizacional......

 

La filosofía organizacional es el conjunto de valores, prácticas y creencias que son la razón de ser de la empresa y representan el compromiso de la organización ante la sociedad.
Los valores organizacionales, al ser difundidos, se convierten en actitudes y las actitudes en conductas, lo cuál influye directamente en los resultados de la empresa.
Un ejemplo de filosofía organizacional es:

 

Filosofía y valores.
“La filosofía de FEMSA respalda la calidad de los productos y servicios que proporcionamos a nuestros clientes. En ella se concentran los más altos valores que el corporativo busca, promueve y defiende entre su gente. Es por ello que nuestros colaboradores son hombres y mujeres capacitados y motivados hacia una mejora continua”

 

Compromiso.
“Consideramos a nuestros consumidores y clientes la parte más importante de la empresa y por ello, aceptamos con gusto el compromiso de ofrecerles las mejores marcas, productos y servicios”

 

Credo.
“En FEMSA creemos firmemente que la excelencia sólo da frutos cuando se confía en gente talentosa, con energía y alto compromiso con la calidad”

 

Misión......

 

Es la razón de ser de la organización, su formulación es una etapa de las más importantes en el proceso de planeación. La misión debe responder a tres preguntas básicas: ¿Quiénes somos?, ¿A qué nos dedicamos?, ¿Cuál es nuestro valor agregado y/o ventaja competitiva?
Los requisitos que debe reunir una misión son:

• Amplia.- Con expansión pero lo suficientemente específica y bien definida para que sea fácil de entender y lograr.
• Motivadora.- Inspiradora y alcanzable.
• Permanente.- Orientada al propósito de la empresa.
• Congruente.- Consistente con lo que se hace y se desea

Visión......

La visión es el enunciado del estado deseado en el futuro para la organización.
Debe ser breve, fácil de captar e inspiradora. La visión fija el rumbo de la empresa, plantea retos, sirve como punto de consenso, estimula la creatividad y la coordinación de esfuerzos.
Para formularla se deben responder las siguientes preguntas, ¿Qué se nota como clave para el futuro?, ¿Cómo debe ser la competencia de la empresa?, ¿Cuál es la oportunidad de crecimiento?, ¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes?, ¿Qué es probable que cambie en nuestra organización dentro de tres o cinco años?

 

Objetivos......

 

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente.
Los objetivos deben reunir las siguientes características:

• Establecerse a un tiempo específico
• Determinarse cuantitativamente
• Su redacción debe iniciar con un verbo en infinitivo

Clasificación de los objetivos......
En función del área que abarquen y del tiempo en el que se establezcan los objetivos, pueden ser:

• Estratégicos o generales.- Se refieren y se establecen a largo plazo.
• Tácticos o departamentales.- Se determinan para un área, gerencia o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos principales.
• Operacionales o específicos.- Se refieren a actividades más detalladas e invariablemente son a corto plazo. Son determinadas en función a los objetivos tácticos.

Lineamientos para establecer objetivos......
Al establecer los lineamientos, es imprescindible observar los siguientes lineamientos:

• Definirlos por escrito 
• No confundirlos con las estrategias 
• Al determinarlos, recordar las 6 preguntas claves de la administración: ¿Qué, cómo, dónde, quién, cuándo y por qué? 
• Los objetivos deben ser conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización 
• Deben ser estables, los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.

Estrategias......

 

Las estrategias son alternativas o cursos de acción que muestran los medios, los recursos y los esfuerzos que deben emplearse para lograr los objetivos.
A través de las estrategias se plantea cómo lograr específicamente y de la mejor manera los objetivos. Por ello es que existen tantas estrategias como objetivos se definan en una organización.

 

Estrategias claves de negocio......

 

Las estrategias clave de negocio, son utilizadas normalmente por todas la empresas a nivel corporativo y que son establecidas en la alta dirección o por los accionistas, se refieren a cuestiones del destino de la empresa y no a estrategias específicas de las áreas funcionales; estas estrategias se dividen en cuatro y definen el rumbo que puede tomar la empresa, son de carácter general y trascendental y se toman en cuenta al elaborar el plan estratégico, Esta son:

 

1. Estrategias de crecimiento......
Se plantean en empresas que han tenido un desempeño altamente satisfactorio en cuanto a utilidades, demanda, mercado y clientes, y que, sin haber abarcado la totalidad del mercado, sus recursos le permiten continuar creciendo. Las estrategias de crecimiento deben fundamentarse en un estudio de factibilidad. Es una de las estrategias más importantes ya que responde a preguntas como: ¿la empresa debe expandir su tamaño y operaciones?, ¿cuánto crecimiento deberá darse?, ¿dónde y cómo debería ocurrir? Las estrategias de crecimiento pueden ser:
• Estrategia de Integración.- Su propósito es el incremento de la eficiencia y del control de todas las operaciones mediante la realización de actividades y procesos que normalmente llevan a cabo otras organizaciones ajenas a la empresa. La integración se puede dar en tres sentidos 
• Hacia adelante.- Su finalidad es lograr un alto grado de dominio sobre los sistemas de distribución, para lo cuál la empresa produce y también distribuye eliminando a los intermediarios. 
• Hacia atrás.- Se realiza para obtener un mayor control sobre los sistemas de suministros y proveedores de la empresa, para evitar problemas en la adquisición de la materia prima, lo que se logra cuando la empresa produce sus propios insumos. 
• Horizontal.- Se refiere a efectuar un mejor control sobre los elementos de la competencia, mediante alianzas o fusiones estratégicas.
• Estrategias intensivas.- Se utilizan para aprovechar las oportunidades que se presenten para intensificar la penetración, el desarrollo de productos, servicios y mercados existentes. Son una alternativa de crecimiento; de acuerdo con el grado y tipo de las estrategias intensivas pueden ser:  
• Desarrollo de producto.- Se pretende incrementar las ventajas competitivas mediante el desarrollo de productos nuevos o la mejora de los actuales, de manera que éstos se vuelvan más competitivos. 
• Desarrollo de mercado.- Su finalidad es lograr una expansión de los productos de la empresa a través de la penetración en nuevos mercados y/o nichos de mercado.
• Estrategias de consolidación.- Su propósito es lograr un equilibrio entre todas las áreas de la organización, mediante el desarrollo económico y tecnológico integral de la empresa, con lo cuál se obtiene una mayor estabilidad y desarrollo. Se refieren a continuar la mejora con los productos y mercados actuales pero en un proceso continuo de expansión abarcando una mayor participación en el mercado.
• Estrategias de diversificación.- Estas tienen sentido cuando la empresa no encuentra muchas oportunidades para el desarrollo futuro de sus actuales productos, o cuando las oportunidades en otras ramas son superiores. Existen tres tipos de diversificación.
• Concéntrica.- La finalidad de ésta es agregar un nuevo producto o servicio que sea compatible con la línea de productos que maneja la empresa, aprovechando la tecnología, el estilo de gestión y los recursos existentes.
• Horizontal.- Su función básica es la de buscar la satisfacción de los clientes actuales de la empresa, mediante una nueva línea de productos actuales.
• Conglomerada.- Se aplica cuando se busca una diversificación total de la empresa. 
2. Estrategias de estabilidad organizacional......
Se utiliza cuando no se desea continuar creciendo, pero se mantiene la posición en el mercado, para ello se realiza un análisis que comprende la revisión de la misión y una evaluación de las oportunidades que se le presentan a la empresa, además que se evalúan los riesgos, los escenarios y el rendimiento de la inversión. Se determinan la amplitud, la rentabilidad y la estabilidad del mercado en relación con el grado de certeza referente a la competencia y al entorno y se evalúa la conveniencia de continuar con los mismos productos y mercados conservando la posición actual.
3. Estrategia de contracción......
El concepto de contracción se refiere a una revisión y evaluación de los mercados existentes, con el objeto de determinar aquellos que son más rentables y los no redituables. Se eliminan las líneas de producto o productos no redituables y se enfocan todos los recursos a los que tienen una mayor aceptación en el mercado y generan más utilidades. Sin embargo se corre el riesgo de perder a consumidores en el momento de retirar el producto. Empresas reducidas.- Dicha contracción se realiza cuando la empresa se ha diversificado a tal grado que los costos de producción aumentan. Su finalidad es lograr que todos los productos sean rentables.
4. Estrategias combinadas......
Cuando los objetivos de rendimiento de la empresa no se alcanzan con la aplicación de una sola estrategia se recurre a la mezcla de dos o más estrategias, para lo que es necesario efectuar una evaluación cuidadosa, de tal forma que la empresa aplique dos o más estrategias con el fin de optimizar recursos.

Estrategias claves de negocio......

Factores que hay que considerar en el diseño de estrategias......

Al diseñar es conveniente recordar que:

• Cada decisión implica un riesgo, por lo que las estrategias deberán evaluarse cuidadosamente. 
• Para cada objetivo se deben implantar las estrategias correspondientes. 
• Los errores son inevitables cuando se permite que personas poco capacitadas y con escasa visión tomen decisiones y participen en el proceso. 
• Las decisiones deben basarse en un proceso lógico, datos estadísticos y numéricos, y preferentemente utilizar alguna técnica ya sea cualitativa o cuantitativa.

Políticas......
Son guías para orientar la acción, son criterios lineamientos generales que hay que observar en la toma de decisiones que auxilian el logro de objetivos y facilitan la ejecución de estrategias, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.

Las políticas, deben interrelacionarse y contribuir a lograr los objetivos de la empresa. En cuanto a su origen las políticas pueden ser: 

• Internas.- Cuando se originan debido a factores plasmados por la organización (alta dirección, gerencial, sindicatos, etc…) 
• Externas.- Cuando se originan debido a factores externos la empresa (gobierno, asociaciones comerciales e industriales, proveedores, etc…) 
• Consultadas.- Normalmente, dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema. 
• Explícitas.- Son emitidas y formuladas por escrito por diversos niveles superiores. 
• Implícitas.- Situaciones en donde no existe una política formalmente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos se aceptan por costumbre.

Programas......
Es la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y las estrategias, el tiempo requerido para efectuarlas así como la asignación de los responsables de su ejecución.
Un programa establece la ejecución completa y detallada de las actividades. Las técnicas que se pueden utilizar para elaborar un programa son múltiples, un ejemplo son Gráficas de Gantt y CPM (critical path method).
El éxito de un programa depende del cumplimiento en su ejecución en cuanto a la fecha de inicio y termino de cada actividad.

 

Presupuestos......

Los presupuestos en esencia, son los recursos que se requieren para llevar a cabo los planes. Es un documento expresado en términos económicos financieros, que muestra la asignación de recursos para llevar a cabo los planes y actividades de la organización
Los presupuestos son un elemento indispensable para planear, ya que a través de éstos se proyectan, en forma cuantificada, los recursos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos.
El presupuesto es un esquema general y/o específico, que determina por anticipado, en términos cuantitativos, el origen y la asignación de la empresa, para un periodo específico.

 

Planeación táctica......

Un plan táctico es un esquema detallado que define los elementos para llevar a cabo el plan estratégico.
Los planes tácticos son a corto plazo, generalmente a un año y deben elaborarse en coordinación con todas las áreas tanto a nivel vertical como horizontal para garantizar que todos se encaminen hacia el plan estratégico.
Todos los planes tácticos deberán ser autorizados por los niveles jerárquicos superiores y evaluarse continuamente.

 

Proceso de planeación táctica......

Planeación de contingencia......

Un plan de contingencias es un plan alternativo que puede ponerse en práctica en caso de que ciertos hechos no ocurran como se espera.
Los planes contingentes se deben desarrollar para áreas clave de resultados; deben de elaborarse como parte del proceso de planeación, de tal forma que cuando la aplicación de estrategias indique la necesidad de un cambio rápido e importante, se puedan ejecutar.
Los planes contingentes proporcionan dos ventajas básicas:

• Respuestas rápidas ante cambios 
• Impiden pánico en situaciones de crisis

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