Ventaja Competitiva en Diferenciación

Las empresas buscan en todo momento una ventaja competitiva que sea decisiva, duradera y defendible. En este tema vamos a hablar de la diferenciación y de las características de la misma.
Una estrategia utilizada por una empresa y basada en la diferenciación, crea especificidades sobre la oferta que produce, alentando a una parte del mercado a valorar lo mejor posible la especificidad diferenciadora que posee. Si la oferta es difícilmente comparable a otras, la empresa puede evitar la competencia en costes que se puede dar.
Pero para llegar a ese punto hay que descubrir cuál puede ser la ventaja competitiva basada en una oferta diferenciada. Eso se consigue utilizando varios factores diferenciadores dentro de la oferta presentada.
Hemos de saber que una estrategia basada en la diferenciación tiene muchas variables que hay que controlar, por ejemplo, podemos buscar que la imagen final que se quiera dar indique una elevada calidad, utilización de tecnología punta, seriedad en la marca, etc. Como vemos varias características diferentes hacen que el cliente perciba el producto de una determinada manera, y sobre todo, diferente a cualquier otro.

CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACION
"Un capricho se diferencia de una gran pasión en que el capricho dura toda la vida". Oscar Wilde

A la hora de competir, las empresas suelen utilizar dos grandes estrategias; una basada en costes y otra en diferenciación. En este caso vamos a desarrollar la segunda, diferenciación, que busca conseguir una oferta que sea percibida en el mercado como única. Esto quiere decir que no intentamos simplemente que nuestro producto sea distinto, sino que sea percibido por el consumidor como algo distinto y lo más importante, deseable para ellos. Hacer que el producto sea único y cubra las necesidades de los clientes potenciales, hará que el precio no sea lo más importante. La diferenciación no se centra en el producto, sino que abarca todas las interacciones que podemos encontrar entre una empresa y sus clientes.

Al analizar cómo conseguir la diferenciación, hay que fijarse en los puntos clave de la diferenciación, utilizados para crear valor para los clientes. Es muy importante saber de primera mano cuáles son las necesidades y preferencias de los compradores de nuestros productos, conocer lo máximo posible a la persona que va a utilizar lo que la empresa o comercio ofrece, y por lo tanto va a pagar por ellos.

La empresa o negocio que ha conseguido el éxito utilizando estrategias de diferenciación, estudia cuidadosamente las necesidades y conductas del cliente potencial, extrayendo lo que ese posible comprador considera importante y valioso. Una vez que sabemos eso, hay que intentar incorporar esas características diferenciales al ofrecer lo que queremos vender, consiguiendo así que el cliente prefiera nuestros productos sobre los de nuestros rivales. Estando dispuesto incluso a pagar más. Todo esto es viable si los compradores son suficientes, por lo que se genera una ventaja competitiva.

Si una empresa consigue una ventaja competitiva en diferenciación, producirá, entre otras, las siguientes consecuencias:

· Capacidad para imponer un precio más elevado a su producto.

·Aumentará el número de unidades vendidas, al obtener más compradores adicionales que se ven atraídos por las características diferenciadoras.

· La lealtad de los compradores hacia la empresa aumenta.

Una diferenciación exitosa permite en última instancia, a la empresa que lo ha conseguido, aumentar sus beneficios, ya que:

Impone un precio más elevado a su producto

Cuando un comprador percibe que el producto que tiene delante es exclusivo por una o varias razones y que además puede llegar a satisfacer sus necesidades más que otros productos, es capaz de pagar más si todo lo anterior se cumple. Determinadas marcas de ropa, por sus diseños exclusivos e innovadores, por la comodidad de sus prendas, por la marca diferenciada claramente pueden cobrar más a sus clientes, ya que éstos están dispuestos a pagar un suplemento por vestir ese tipo de ropa. Hay que saber que la diferenciación aumenta la rentabilidad, siempre que el precio adicional que se carga al producto supera los costes añadidos utilizados para lograr la diferenciación. Pero hay que tener cuidado, ya que para tener éxito los clientes tienen que valorar suficientemente el producto y también comprarlo en cantidades adecuadas. Si se vende muy poco no suele merecer la pena.

Al haber más compradores adicionales se venden más unidades.

Si una organización descubre que posee una fuente de diferenciación, la explotará ofreciendo a sus compradores, la opción de satisfacer mejor sus necesidades de una manera única, que no puede ser encontrada en la competencia. Pero por otra parte lo que consigue la empresa es atraer a otros potenciales clientes, a los cuales también se satisface la necesidad y están dispuestos a pagar más por conseguir ese producto exclusivo.

Fomentar la lealtad de los compradores hacia la marca, al sentir los clientes una fuerte atracción por las características diferenciadoras que se ofrecen.

Una empresa que basa su estrategia en la diferenciación, ofrece productos en los cuales los consumidores ven satisfechas sus necesidades y no tienen en cuenta el precio como factor determinante a la hora de adquirir ese producto. La empresa fomentará la valoración de la exclusividad, consiguiendo así que el cliente pague el precio estipulado.

QUE CONDICIONES HAY QUE VALORAR PARA CONSEGUIR LA DIFERENCIACION

Hay muchos aspectos que fundamentan la diferenciación que busca cualquier empresa: desde el marketing hasta la tecnología utilizada, pasando por los recursos humanos, la imagen que se ofrece de la marca, etc.

Generalmente la organización puede diferenciarse utilizando dos formas básicas: Las características intrínsecas y potenciando la imagen de marca. Si hablamos de las características intrínsecas, nos referimos de una manera amplia a la seguridad, calidad, tecnología incorporada, innovación en determinados ámbitos, exclusividad, etc. Al final el cliente asocia el producto a ciertos factores, por ejemplo coches Volvo = seguridad.

Por otra parte se puede optar por la potenciación de la imagen de marca, utilizando el marketing y la reputación después de mucho tiempo en el mercado, como reclamo hacia los potenciales clientes. En el mundo de la moda es muy utilizada este tipo de diferenciación, usando herramientas publicitarias, promociones, diseños originales y únicos. A veces utilizan la imagen de personas conocidas para que el cliente vea que, de alguna forma, puede ser igual a las personas a las que admira o respeta. Comprando esa marca, por supuesto.

Una diferenciación es viable, únicamente si la empresa consigue que el precio de venta sea superior al coste de la diferenciación. Hay que buscar la fuente exclusiva que el cliente desea para satisfacer sus necesidades. Hay que tener siempre presente los costes del producto y servicio, e intentar en todo momento, buscar la eficiencia en toda la cadena de valor, sin reducir la diferenciación deseada.

FUENTES DE DIFERENCIACION

"Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente". Peter Drucker

Es casi imposible poder entender correctamente la diferenciación en una empresa si solo podemos verla como un todo, sin ser capaces de analizar actividades independientes que se producen en ella. Para entender mejor en que se basa la diferenciación se puede utilizar la cadena de valor, modelo que permite descubrirnos la aportación que realiza cada actividad.

A primera vista no podemos saber si la diferenciación se basa en el producto, en un servicio externo, en varias actividades entrelazadas, etc. Por eso es necesario el análisis pormenorizado de cada una de las actividades que se producen en la organización.

Si nos centramos en la cadena de valor tenemos varias opciones pensando en la diferenciación: Diferenciación y actividades de apoyo, diferenciación y actividades primarias, diferenciación y marketing, otros.

DIFERENCIACION Y ACTIVIDADES DE APOYO

Fomentar el desarrollo de la tecnología para conseguir avances en I+D:

Una definición muy sencilla y fácil de comprender de la tecnología se refiere a ésta como la aplicación concreta de conocimientos científicos y técnicos a la concepción, desarrollo y fabricación de un producto. Un sencillo ejemplo se refiere a cómo el desarrollo de los chips ha permitido que los electrodomésticos sean cada vez mejores.

Las empresas han de estar continuamente pendientes de los avances en materia tecnológica, ya que una falta de actualización con respecto al material con el que se trabaja puede producir una reducción negativa de los resultados de la empresa.

La tecnología puede permitir en muchos casos lograr la diferenciación con respecto a nuestros competidores. El grupo de ropa Zara es un claro ejemplo ya que identifica muy rápidamente los nuevos estilos y las nuevas prendas de vestir que se van a llevar y en menos de un mes, gracias a una organización, tecnología, etc. muy desarrollada, puede introducir esas novedades en sus puntos de venta.

Abastecimiento:

Las materias primas y los componentes de calidad superior pueden suponer un punto diferencial para la empresa muy interesante, si son incorporadas adecuadamente al proceso de fabricación. Hemos de saber que hay ciertos sectores en los cuales la diferenciación basada en lo anterior es decisiva a la hora de que un cliente se decida a comprar. Una empresa que opta por esta estrategia ha de tener principalmente un suministro de calidad suficiente para satisfacer las necesidades de la demanda.

En la industria alimenticia encontramos varios ejemplos relacionados con este tema, las denominaciones de origen de varios productos que se han conocido en los últimos tiempos tienen la finalidad de ofrecer y garantizar una calidad, en muchos casos superior. El vino calificado Rioja ha de tener unas propiedades que no tienen otros e indicará que la calidad de sus uvas, los distintos tratamientos, procesos, etc. son garantía de un producto exclusivo.

Administración de recursos humanos:

Es indudable que la influencia de los recursos humanos dentro de una empresa es cada vez mayor. El factor humano puede convertirse en una fuente de diferenciación muchas veces decisiva ante un cliente. Empresas obligadas a relacionarse continuamente con el destinatario final de su producto o servicio han de cuidar mucho este punto, ya que de él dependerá que el resultado final sea positivo. Hay muchos ejemplos al respecto, uno muy claro sería la relación más personal que se puede encontrar en un colegio privado frente a uno público. En el primero se intenta evitar la burocratización del sistema centrándose en la atención personalizada. Una pequeña tienda de electrodomésticos fomenta el trato personal, mucho más que una gran superficie comercial. Evidentemente estos ejemplos han de tomarse de un modo general.

DIFERENCIACION Y ACTIVIDADES PRIMARIAS

Aunque a priori sean actividades diferentes, la producción, distribución y servicio postventa, pueden conseguir, tanto de forma individual como utilizando sinergias entre ellas, que la diferenciación sea única y difícilmente imitable. La calidad puede suponer una piedra angular sobre la que trabajar en todos los frentes de la empresa. Desde el sistema productivo que se utiliza, comenzando por un diseño característico, pasando por la tecnología utilizada, hasta llegar a los servicios postventa, cada vez más valorados por los usuarios finales. La calidad global es casi una necesidad en determinadas organizaciones. Ejemplo, en las grandes superficies comerciales, las facilidades de pago son cada vez mayores, hay que adecuarse a cómo el cliente quiere entregar su dinero, en metálico, tarjeta, cheque, mini crédito con la gran superficie, etc.

DIFERENCIACION Y MARKETING

Desde un principio es necesario que tengamos claro que la rentabilidad que se puede obtener de una determinada estrategia depende del valor creado y de la percepción que nuestros clientes tienen de ese valor.

Esta percepción de valor depende no solo de las estrategias concretas de cada sección de la empresa, sino que en gran medida, hay que tener muy presente las medidas que en este tema toma la competencia. No es lo mismo, la diferenciación en productos lácteos de marcas blancas, que hablar del sector automovilístico y el presupuesto que invierten en crear valor mediante la publicidad, promociones. No es lo mismo el trato, servicio, calidad, de un restaurante de comida rápida, que en otro donde cuidan mucho el trato personal, una elevada calidad de los productos, etc.

OTROS

En la relación empresa-cliente, podemos encontrar gran cantidad de relaciones, acciones, intercambio, etc. que pueden ser utilizados para evitar satisfacer al cliente o para intentar cubrir todas sus necesidades y por lo tanto, vender más. Si sabemos exactamente qué quiere el usuario final, será más fácil que lo podamos conseguir.

En cada sector, cada empresa ha de fomentar las fuentes de diferenciación que más le convenga: desde la localización, la imagen atractiva, la experiencia si es positiva, etc.

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Que representa la Ventaja Competitiva

Una ventaja competitiva existe cuando hay una relación recíproca entre las competencias distintivas de una empresa y existen los factores cruciales para lograr el éxito dentro de su sector. De esta forma la ventaja competitiva permite que la empresa supere a sus competidores. Existen dos formas básicas para lograr la ventaja competitiva y ambas estrategias para obtener la ventaja competitiva están orientadas hacia el mismo fin: incrementan los beneficios percibidos; sin embargo la ventaja competitiva se logra al crear mayor valor que la competencia.

El análisis de costos es una forma de obtener ventaja competitiva
Existen dos formas básicas para lograr la ventaja competitiva. En primer lugar, la compañía puede poner en práctica una estrategia de costos bajos que le permita ofrecer propuestas a precios más bajos que sus competidores. Asimismo, es posible lograr la ventaja competitiva mediante estrategia de diferenciación de productos, de modo que los clientes perciban beneficios únicos que justifiquen un precio más alto.
De lo anterior se deduce que ambas estrategias para obtener la ventaja competitiva están orientadas hacia el mismo fin: incrementan los beneficios percibidos por los clientes potenciales y por tanto crear fidelidad en ellos hacia los productos de la empresa.
La percepción por parte del cliente decide la calidad de la estrategia de una empresa. Los resultados operativos, como !as ventas y utilidades, son medidas que dependen del nivel del valor psicológico que se crea para los clientes: cuanto mayor sea el valor percibido por el cliente, mejor será la estrategia.
Una empresa puede comercializar un mejor auto, pero el éxito final del producto depende de que los clientes decidan comprar dicho producto. El valor es como la belleza: es hallada por los ojos del que observa. En resumen, la ventaja competitiva se logra al crear mayor valor que la competencia, y esta definido por la forma en el cliente percibe ese valor.
Hay dos modelos diferentes de ventaja competitiva, los cuales son motivo de estudio. El primero ofrece “estrategias genéricas”, que no son más que rutas o caminos que las empresas deberán seguir a fin de ofrecer un valor superior y lograr la ventaja competitiva. De acuerdo con el segundo modelo, las estrategias genéricas por sí solas no hacen posible el gran éxito. El modelo más reciente; basado en el concepto del “intento estratégico”, propone cuatro fuentes diferentes de ventaja competitiva. A continuación, se analizan ambos modelos.
Estrategias genéricas para crear la ventaja competitiva.

Como dije este es el primer modelo, elaborado por Michael Porter, el cual señalo las estrategias genéricas de negocios. En suma Porter resume el asunto en dos cosas: costos y diferenciación; de esta generalidad desarrolla cuatro estrategias genéricas: liderazgo en costos, diferenciación en productos, enfoque en los costos y enfoque en la diferenciación.
Las estrategias genéricas dirigidas hacia el logro de la ventaja competitiva o una estrategia de mercado superior exigen que la empresa tome decisiones. Las decisiones se relacionan con el tipo de ventaja competitiva que desea lograr y el panorama del mercado o la variedad de combinación de productos dentro de los cuales se logrará la ventaja competitiva. La decisión entre los tipos de ventaja y el panorama del mercado incluye cierto riesgo, ya que cuando una compañía elige una estrategia genérica determinada, siempre existe la posibilidad de que esta decisión no sea la más adecuada.
Las estrategias genéricas dirigidas hacia el logro de la ventaja competitiva o una estrategia de mercado superior exigen que la empresa tome decisiones. Las decisiones se relacionan con el tipo de ventaja competitiva que desea lograr y el panorama del mercado o la variedad de combinación de productos dentro de los cuales se logrará la ventaja competitiva. La decisión entre los tipos de ventaja y el panorama del mercado incluye cierto riesgo, ya que cuando una compañía elige una estrategia genérica determinada, siempre existe la posibilidad de que esta decisión no sea la más adecuada.

Estrategias de mercado amplias: liderazgo en costos y diferenciación.

La ventaja por el liderazgo en costos se basa en obtener los costos más bajos del sector industrial al que pertenece la compañía. En años recientes, esta estrategia se ha adoptado cada vez más, como resultado de la popularidad del concepto de la curva de experiencia.
En general, una empresa que basa su estrategia competitiva en el liderazgo general en los costos debe equiparse con tecnología y construir una capacidad de planta diferente y mejor que la competencia. De esta forma buscará obtener una participación más alta en el mercado a fin de que sus costos por unidad sean los más bajos de la industria.
Estas ventajas, a su vez, proporcionan al productor un liderazgo sustancial en términos de la experiencia para crear el producto. Así, la experiencia da lugar a mejoras adicionales de todo el proceso de producción, entrega y servicio, que lleva a mayores reducciones en los costos.
Cualquiera que sea su fuente, la ventaja del liderazgo en costos puede ser la base para ofrecer a los clientes precios más bajos (y mayor valor) durante las etapas finales y más competitivas del ciclo de vida del producto. Un ejemplo que vemos comúnmente, de la aplicación exitosa de esta teoría es lo que sucede en la actualidad con la industria China, en el campo textil o Japonesa, en el campo de la electrónica y automotriz.
No obstante, el liderazgo en los costos es una fuente importante de ventaja competitiva sólo si existen barreras que evitan que los competidores logren los mismos costos. Actualmente sin embargo, esta ventaja es relativa, ya que las tecnologías están disponibles para todos y por tanto, existen fluctuaciones en algunos sectores productivos, donde las empresas se superan unas a otras a cada momento.
Cuando el producto de una empresa tiene una utilidad real o percibida en un mercado amplio, se dice que tiene una ventaja por diferenciación. Esto conlleva a que los productos únicos puedan ofrecerse a precios superiores al promedio o en su defecto, combinando una estrategia en costos, logren una mezcla de precio competitivo y características únicas.

Dos formas de obtener ventaja competitiva – gráfica del autor.Les presento algunos ejemplos de la estrategia citada en el párrafo anterior para que se den una idea a que me refiero: Caterpillar en equipo para la industria de la construcción; Niké, en artículos deportivos para atletismo; Toyota, con su exitosa serie de autos ecológicos Prius; HP y su serie de impresoras multi funcionales o Epson, en el sector de impresoras de bajo consumo (serie C).
Si bien es cierto, en el caso del ejemplo de Epson, pueden existir muchas marcas de impresoras de bajo consumo, ninguna ostenta la patente Micro Piezo de cartuchos independientes de color o en el caso de Caterpillar, sabemos que sus equipos de construcción ostentan marcas de productividad y eficiencia por demás comprobadas.
Ahora si tienes una Pyme, ya sabes que debes buscar, esta técnica es muy útil para aumentar las ventas, pero debe combinarse necesariamente con un plan y seguimiento del marketing; así como complementarse con un diseño de producto adecuado. Mucho ojo con este punto, ya que tu producto puede ser único y a buen precio, pero puede ser que nadie quiera comprarlo, de esta forma se deduce que esta estrategia no garantiza al final mayores utilidades sino se aplica con cuidado.

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Como se formulan estrategias competitivas desde el punto de vista de la estrategia empresarial

¿CÓMO SE FORMULAN ESTRATEGIAS COMPETITIVAS?
Las estrategias competitivas son las posibles líneas de actuación de que dispone la empresa para competir mejor en mercados determinados y con productos o servicios concretos, de tal forma que se genere una posición ventajosa para la misma. Son, por tanto, estrategias al nivel de negocio.

Cómo se construye una ventaja competitiva.
Para que una característica empresarial pueda ser considerada como una ventaja competitiva debe reunir los tres requisitos siguientes:
Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado.
Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia.
Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia aunque, a largo plazo, ninguna es inatacable.
Pero las anteriores características sólo constituyen una ventaja competitiva si se traducen en una mayor rentabilidad para la empresa. Así, el concepto de ventaja competitiva nos remite necesariamente al concepto de rentabilidad o de creación de valor. De esta manera, ninguna característica diferenciadora de una empresa constituye una ventaja competitiva si no proporciona una rentabilidad adicional.
Desde el punto de vista interno, el origen de la ventaja competitiva puede situarse en la forma en la que la empresa utiliza sus recursos y capacidades disponibles para alcanzar cuatro factores genéricos fuente de estas ventajas: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente. La vía por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategia competitiva. Por tanto, la estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior al de ellos. La base fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr una ventaja competitiva sostenida.
Se conseguirán ventajas de coste mediante el aprendizaje y la experiencia, pero veremos que estos no es suficiente, sobre todo si deseamos construir ventajas en diferenciación. Por tanto, evolucionaremos de las curvas de experiencia y de aprendizaje a la gestión del conocimiento para generar rutinas organizativas más eficientes.
Las rutinas organizativas: se definen como patrones o modelos regulares y predecibles de actividades que están formados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos.
Las rutinas son la base para la generación de capacidades. El comportamiento de la organización puede entenderse, así, como una gran red de rutinas. Establecer rutinas para desarrollar las tareas particulares en la organización constituye la base para la aparición de las competencias distintivas.
Las siguientes consideraciones son importantes para comprender el concepto de rutina:
La habilidad de la alta dirección para conseguir la cooperación y coordinación entre los recursos es una condición necesaria para el desarrollo de rutinas y para la motivación de las personas que las llevan a cabo.
Las rutinas son para la organización lo que las habilidades para las personas. Se aplican de forma casi automática, sin una coordinación consciente y deliberada, ante situaciones conocidas, lo que implica un alto componente de conocimiento tácito.
Constituyen la forma principal de almacenamiento de información y conocimientos dentro de la organización (de manera que las rutinas pasadas influyen en la forma actual de operar, de pensar o de resolver problemas.
El interés por los recursos intangibles y por las capacidades organizativas, todos ellos basados en el conocimiento, ha hecho que la Teoría de Recursos y Capacidades se extienda y enriquezca generando la denominada Teoría o Visión de la Empresa basada en el Conocimiento. Desde esta perspectiva se concibe la empresa como un conjunto de activos intangibles basados en el conocimiento o capital intelectual, de manera que la dirección se debe centrar en cómo generarlos y explotarlos para la creación de valor, lo que se denomina gestión del conocimiento.
VENTAJA EN COSTES- Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. Mediante esta ventaja, la empresa trata de tener unos costes lo más reducidos posible, lo que la situará en ventaja frente a sus competidores, proveedores y clientes.
Fuentes de la ventaja en costes. Tradicionalmente, se ha considerado que la fuente principal de la ventaja competitiva en costes se deriva del efecto experiencia que, a su vez, tiene su origen en el efecto aprendizaje. El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de fabricación de una unidad de producto disminuye conforme se van produciendo mayor número de unidades de ese producto. Es decir, el tiempo que se tarda en hacer una unidad de producto es menor si previamente se han producido otras unidades como consecuencia del aprendizaje conseguido. Esta disminución del tiempo de realización supone, por tanto, una disminución en los costes unitarios de la mano de obra directa y, en consecuencia, una disminución de los costes unitarios del producto. Sin embargo debemos ampliar este planteamiento con las siguientes estrategias para conseguir reducir costes:
Las economías de escala aparecen cuando el incremento en la cantidad de inputs empleados en una producción da lugar a un incremento más que proporcional en el total de outputs producidos. Por tanto, el aumento en la escala de producción produce una disminución de los costes unitarios. Las economías de escala se han asociado convencionalmente a las operaciones de fabricación, pero también pueden aparecer en otras actividades tales como, por ejemplo, compras, investigación y desarrollo, distribución y publicidad.
Las economías de aprendizaje se relacionan con el efecto experiencia y son el resultado del establecimiento y perfeccionamiento de las rutinas organizativas colectivas dentro de una empresa así como en las mejoras producidas en las habilidades individuales.
El desarrollo o adopción de una nueva tecnología de proceso o un rediseño de producto que reduzca costes de producción mediante la simplificación del proceso productivo, su automatización, la reducción del número de componentes, el ahorro en el coste de los materiales, del almacenamiento o de la distribución.
Condiciones favorables de acceso a las materias primas u otros suministros clave, fuentes financieras, contratos de servicios y mantenimiento, etc.
Condiciones favorables de localización de la empresa, que pueden afectar a aspectos tales como diferencias salariales, costes energéticos o de transporte, etc.
Un alto poder de negociación con los proveedores permite a la empresa presionar a su favor en el precio y captar parte del margen del proveedor.
Establecimiento de relaciones de cooperación con clientes o proveedores (eslabones verticales) que abaraten costes finales.
Rígidos controles de costes de las diferentes actividades, tales como los costes indirectos, gastos en I+D, gastos de ventas, servicio posventa, publicidad, etc.
En industrias sometidas a una importante fluctuación de la demanda, la habilidad para ajustar la capacidad productiva de forma rápida al nivel real de demanda puede ser una importante fuente de ventaja en costes, ya que tanto la infrautilización de las instalaciones como su sobreutilización pueden suponer unos costes unitarios superiores a los normales.
En algunas industrias, los determinantes de las diferencias en costes, tales como escala, tecnología, diseño, coste de los factores y utilización de la capacidad, sólo explican parte de las diferencias en costes entre las empresas. Efectivamente, existe un margen de diferencia en costes entre empresas que producen productos similares y que viene determinado por una ineficiencia residual denominada laxitud organizativa o X-ineficiencia. Su principal fuente es simplemente el deseo de los directivos y empleados de permitirse un cierto relajo en su trabajo y no esforzarse al máximo para evitar cualquier posible fuente de ineficiencia. Lógicamente, este rasgo de la empresa está vinculado, para bien o para mal, con los valores y la cultura organizativa imperante.
Condiciones de aplicación de las estrategias en costes:
La competencia de precios es intensa en la industria y constituye un factor clave de éxito.
El producto está estandarizado y lo ofrecen múltiples oferentes.
Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos que sean significativas para los compradores.
Los clientes de las empresas de la industria tienen un alto poder de negociación, debido a su gran tamaño o a unos bajos costes por cambiar de proveedor, con lo que pueden presionar para bajar los precios.
Riesgos de la ventaja en costes. De todas formas, esta estrategia está sometida a algunos riesgos que pueden hacer desaparecer la ventaja competitiva:
Requiere una atención constante a los costes, vigilando los superfluos (laxitud organizativa), adoptando rápidamente las nuevas tecnologías de proceso, reinvirtiendo en un equipo moderno, etc.
La utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencias estratégicas perjudiciales, por ejemplo, el crecimiento sostenido para ganar cuota de mercado, la rigidez por la excesiva estandarización de productos, no detectar cambios en la demanda que exige nuevos productos o nuevos atributos al producto y procesos o las dificultades para aceptar y buscar innovaciones.
Cuando la base de la ventaja es el efecto experiencia, éste puede quedar anulado rápidamente como consecuencia de la aparición de productos sustitutivos, cambios importantes en el producto o en el proceso, diferenciación de productos por parte de los competidores, etc.
Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores establecidos o de nuevos competidores que anulen el efecto experiencia conseguido.
La inflación de costes puede provocar que la empresa no pueda mantener un diferencial de precio suficiente como para que su producto sea atractivo frente a otro producto diferenciado.
Competidores que actúen sólo en determinados segmentos pueden lograr aún menores costes en los segmentos que cubren, que aquellos otros que actúen en el conjunto de la industria.
VENTAJA EN CUANTO A DIFERENCIACIÓN. La ventaja competitiva en diferenciación de productos. Una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación de productos cuando ofrece un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos que consiguen que los clientes lo perciban como único. Por ello, los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto (o servicio) de una empresa que de otra.
Fuentes de diferenciación de productos. Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes de un gran número de formas. Las variables sobre las que se puede construir la ventaja en diferenciación se relacionan con las características técnicas de un producto, con las características de sus mercados, con las características de la propia empresa o con otras variables difícilmente clasificables como son el tiempo o la atención a los criterios de responsabilidad social.
Condiciones de aplicación:
A pesar de la variedad de factores sobre los que se puede construir una ventaja en diferenciación de productos, para una empresa concreta no siempre es posible conseguirla.
En general, las oportunidades de diferenciación son reducidas para los productos técnicamente simples, que satisfacen necesidades sencillas y que se producen con una técnica específica estandarizada. Por el contrario, a mayor complejidad y variedad de las características de los productos o servicios, de los gustos y necesidades de los clientes y de las características de las empresas oferentes, mayores son las posibilidades de obtener una ventaja competitiva de diferenciación.
Además de las anteriores condiciones, la estrategia de diferenciación de producto resulta más adecuada cuando se dan alguna de las siguientes circunstancias:
Los clientes otorgan una importancia especial a aspectos tales como la calidad o utilizan el producto para diferenciarse socialmente.
Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación ya que, en caso contrario, resulta más difícil conseguir que el cliente perciba y valore el producto como distinto.
Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez y de manera económica.
De todo esto se deduce que la estrategia de diferenciación impide normalmente una participación elevada en el mercado porque exige una percepción de exclusividad que en muchas ocasiones es incompatible con una alta cuota de mercado.
Riesgos de la ventaja en diferenciación. En cualquier caso, la diferenciación de productos también está afectada por una serie de riesgos que pueden reducir sus ventajas entre los que podemos encontrar los siguientes:
La diferencia de precio entre los competidores que siguen una estrategia de bajo coste y la empresa diferenciada puede ser demasiado grande para que los clientes mantengan la lealtad hacia la marca. En ese caso, los clientes renunciarán a alguna de las características, servicios o imagen prestados por la empresa diferenciada para conseguir ahorros en costes.
Se puede reducir la necesidad o el aprecio del comprador por el factor determinante de la diferenciación.
La imitación de los competidores limita la diferencia percibida, lo que es bastante frecuente a medida que la industria madura.
Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor diferenciación en los segmentos que cubren que aquellos otros que lo hacen para el conjunto de la industria, ya que pueden ofrecer a esos clientes productos específicos que satisfacen mejor sus necesidades.
El crecimiento y el desarrollo de la empresa.
Otro tipo de decisiones implica elegir el conjunto de actividades o negocios en los que la empresa quiere operar, se sitúan al nivel corporativo de la empresa y constituyen lo que se denomina la definición del campo de actividad. A partir de ese momento, la empresa evoluciona en el tiempo y toma decisiones que afectan a su crecimiento y desarrollo futuros. Las direcciones del desarrollo estratégico hacen referencia a las distintas posibilidades con las que cuenta la empresa para la ampliación (crecimiento), recomposición o reducción (reestructuración) de su actividad en el futuro. Además de distinguir entre crecimiento y desarrollo, presentaremos los problemas básicos de las estrategias de desarrollo (dirección y método), así como la identificación de las principales direcciones de desarrollo (expansión, diversificación, integración).

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Ventaja competitiva: Buscando la competitividad con nuestro producto y servicio

Tener ventaja es tener superioridad o mejoría de algo respecto de otra cosa. Puede definirse como una condición favorable que algo o alguien tiene.

Antes de comenzar preguntándonos ¿qué es una ventaja competitiva?

Una ventaja competitiva son las ventajas que tu negocio posee y que te diferencian de las empresas de la competencia (en la diferencia está la ventaja).

Para poder ser competitivos debemos claro esta vender productos que sean realmente comercializables no pretendamos ser competitivos con productos no vendibles, ahora para ser competitivos podemos vender dos tipo de productos.

Productos estándar similares a la competencia: Acá el precio será la ventaja principal (aplicaremos estrategia de costos) por lo que la comercialización de este tipo de productos requiere una producción eficiente para lograr costos reducidos.

Entonces, será importante evaluar las condiciones laborales, las inversiones en mano de obra, máquinas, los gastos en salarios y otros gastos (la idea aquí es vender a un precio menor). 

Productos con alto valor añadido: Son productos diferentes a los que realizan tus competidores (aplicaremos la estrategia de diferenciación), para esto tendremos que basar nuestra ventaja competitiva en otro tipo de factores como pueden ser la flexibilidad, calidad, innovación y servicio al cliente.

• Flexibilidad: Entendida como rapidez para adaptarse a los cambios mediante estructuras organizativas flexibles, descentralizadas en la tomas de decisiones como la posibilidad de pasar de la fabricación de un tipo de productos a otro diferente.

• Calidad: Las características del producto han de satisfacer las necesidades del cliente, siendo la fase principal el diseño y calidad en su fabricación, eliminándolos defectos de fabricación lo que conlleva una reducción en reclamos y un aumento de la satisfacción de nuestros clientes.

• Innovación: Es el desarrollo de nueva o la mejora de la tecnología ya existente que no requieren una inversión tan elevada para implantarse pero necesitan gran cantidad de esfuerzo continuo, dedicación y capacidad organizativa teniendo como resultado ahorros en costos y a su vez con ello mejoras funcionales en los productos.

• Servicio al cliente: Preventa (sencillez de manejo, servicio de mantenimiento, posibilidades de financiación, otros) y postventa, que permite mantener a los clientes y hace que repitan la compra de nuestro producto.

Después de esta lectura, ¿Cree usted poseer una ventaja competitiva?

Si su respuesta fue Si es bueno y le recomendamos que trabaje en ella pues es su fuente de vida empresarial, y si su respuesta fue No pues ¡búsquela ya! pues será el eje principal de su negocio sobre el cual girará su estrategia empresarial y su toma de decisiones.

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Ventaja Competitiva vs Ventaja Comparativa

Un estudio sobre competitividad aclara la diferencia entre este termino y la ventaja comparativa.

(EOL/Liliana Toledo)

Actualmente uno de los términos más utilizados en la industria es “competitividad”, termino que de acuerdo con el Diccionario Oxford de Economía se define como: “la capacidad para competir en los mercados por bienes o servicios.”, señala un estudio del ITAM: Sobre el Concepto de Competitividad, desarrollado por Guillermo Andel Musik y David Romo Murillo.
El documento señala que esta definición aparentemente sencilla e inocua ha incitado una controversia durante las últimas dos décadas con respecto a su significado en distintos niveles de análisis, los métodos disponibles para medirla, así como las políticas públicas que pueden ser implementadas para mejorarla.
La aplicación generalizada de dicho término ha llegado al punto de que actualmente la competitividad se ha convertido en una “palabra de moda” más, que comparte los encabezados con otros términos de igual forma mal definidos, como la globalización, señala el estudio.
La necesidad de definir con claridad y de comprender este término va más allá de objetivos puramente semánticos, puesto que se utiliza con frecuencia para justificar la implementación de políticas públicas sin el debido análisis de sus impactos sobre los distintos niveles de competitividad.
Un primer paso de vital importancia en nuestro proyecto es diferenciar con claridad los conceptos de ventaja comparativa, por una parte, y ventaja competitiva (o competitividad), por la otra. Los autores señalan que mientras el primero se ubica entre los conceptos más antiguos y fundamentales de la ciencia económica a partir del trabajo de David Ricardo a principios del siglo XIX, el segundo es más ambiguo y está sujeto a una gama de interpretaciones.
Se dice que “un país tiene una ventaja comparativa en la producción de un bien si el costo de oportunidad de producir ese bien en términos de otros bienes es menor en ese país que en otros países.”, señala el documento, el cual a su vez cita a otra fuente. De esta manera, la ventaja comparativa es impulsada por las diferencias en los costos de los insumos como la mano de obra o el capital. La ventaja competitiva, por otra parte, es impulsada por las diferencias en la capacidad de transformar estos insumos en bienes y servicios para obtener la máxima utilidad. Este concepto claramente incluye la noción de otros activos tangibles e intangibles en la forma de tecnología y habilidades administrativas que, en su conjunto, actúan para incrementar la eficiencia en el uso de los insumos, así como en la creación de productos y de procesos de producción más sofisticados.
De esta manera, señalan los autores, “las empresas de una nación deben pasar de competir sobre ventajas comparativas (bajo costo de mano de obra o de recursos naturales) a competir sobre ventajas competitivas que surjan a partir de productos y procesos únicos”. Esto implica el dejar de depender en forma excesiva de la mano de obra barata y relativamente poco calificada como fuente de competitividad en favor de la capacitación de los trabajadores y de un mayor esfuerzo en la introducción y difusión de innovaciones tecnológicas con el fin de incrementar la productividad en el uso de los factores de producción.
Los autores aclaran sin embargo que ambos conceptos no son independientes el uno del otro. La ventaja competitiva se construye en cierta medida sobre los factores que determinan la ventaja comparativa. Un claro ejemplo se puede apreciar en el caso de la innovación tecnológica. El desarrollo de nuevas tecnologías, así como la incorporación de las ya existentes a los procesos de producción, no sólo es caro sino también riesgoso. La falta de instituciones financieras maduras que cuenten con la pericia necesaria para evaluar innovaciones riesgosas y para financiarlas, se traduce en elevados costos de capital y en la ausencia de mejoras tecnológicas en la industria. Así, la falta de una ventaja comparativa en ciertos factores (además del costo de capital podemos citar los precios de los energéticos y los costos de transporte) puede constituir un obstáculo para el desarrollo de la ventaja competitiva.

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Analisis competitivo de empresas y sectores-Estrategias Competitivas

Estrategia y Ventaja Competitiva
ESTRATEGIA COMPETITIVA

Emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa (Porter)

VENTAJA COMPETITIVA
Cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras empresas colocándola en una posición relativa superior para competir.
Requisitos

1. Involucrar un factor clave de éxito en el mercado.
2. Ser suficientemente sustancial como para suponer una diferencia.
3. Ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia.

Puede ser creada

1. Con estrategias que se anticipan o responden a cambios externos (depende de la habilidad para responder a los cambios) => análisis del entorno y flexibilidad.
2. Con estrategias que crean cambios a través de la innovación

SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Se requiere la existencia de barreras a la imitación:
Mecanismos de aislamiento
Barreras que impiden un posterior equilibrio de renta entre las empresas individuales.

1. La información
2. La disponibilidad de recursos

Para que exista ventaja competitiva estos mecanismos no pueden estar al alcance de todos.
Hay que considerar el papel de los recursos específicos de las empresas.
Consecuencias

1. Surgimiento de ventaja competitiva ante cambios en el entorno.
2. Sostenimiento a través del tiempo por la protección de los mecanismos de aislamiento.

VENTAJAS COMPETITIVAS BÁSICAS
Una combinacion de:

1. Liderazgo en costes
2. Diferenciación de producto

ESTRATÉGICAS GENÉRICAS

1. Liderazgo en costes
2. Diferenciación de producto
3. Segmentación de mercado

La segmentación de los mercados es una estrategia de liderazgo en costes o de diferenciación de productos cuyo ámbito es un segmento determinado.
Aprovechamiento de la suboptimización de las empresas de objetivos amplios (que se desentienden de un segmento particular, o están incurriendo en costes excesivos para atender ese segmento)
no tener ventaja competitiva alguna y obtener, por tanto, una rentabilidad inferior a la de los competidores, con el consiguiente riesgo de ser expulsado del sector.
LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES
Estrategia mediante la que la empresa trata de tener costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad.
FACTORES DETERMINANTES

1. Economías de escala (aumento en la escala de producción produce una disminución de los costes unitarios)
   
   1. por relación técnica input-output.
   2. por una elevada cuota de mercado.
   3. por especialización por trabajo o división del trabajo.
2. Efecto experiencia (aprendizaje)
3. Desarrollo o adopción de una tecnología productiva.
4. Condiciones favorables de acceso a los factores de producción.
5. Condiciones favorables de localización de la empresa.
6. Relaciones con clientes o proveedores que abaraten costes finales.
7. Rígidos controles de costes de las actividades.
8. Habilidad en ajuste de la capacidad productiva de forma rápida al nivel real de demanda.
9. En algunos sectores, estos determinantes dan una explicación parcial de las diferencias en coste.

X- INEFICIENCIA
Ineficiencia residual debido al deseo de los empleados de mantener algún margen de ineficiencia en preferencia al esfuerzo de operar con la máxima eficiencia.
LA CADENA DE VALOR
Permite analizar las posibilidades de ventaja en costes de una empresa, es un marco útil para identificar:

1. Factores que determinan los costes y su importancia relativa.
2. Por qué costes diferentes a los de los competidores.
3. Distinción entre actividades eficientes e ineficientes.
4. Influencia de los costes de una actividad en otra.
5. Qué actividades deben ser emprendidas dentro de la empresa y cuáles fuera.

RIESGOS

1. Atención constante al proceso de producción.
2. Aparición de cambios bruscos en el producto, proceso o mercado.
3. Aprendizaje rápido o imitación de los competidores.
4. No detectar o no atender a los cambios necesarios en el producto o comercialización.
5. Inflación de costes.
6. Competidores actúen sólo en determinados segmentos.

LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS
Persigue la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, o de alguno de sus elementos, haciendo que sea percibido como único en el mercado.
DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO BASADA EN

1. Características observables (tamaño, forma, color, diseño, tecnología, etc.)
2. Rendimiento en términos de fiabilidad, seguridad, consistencia, etc.
3. Complementos al producto principal (servicio pre-venta y post-venta, rapidez)
4. Características intangibles (consideraciones sociales, emocionales, estética, etc.)

No sólo hay una diferenciación del producto, abarca otros aspectos como la forma en que la empresa realiza sus negocios y se relaciona con sus clientes.
CLAVES DEL ÉXITO

1. Conocimiento de las necesidades y preferencias de los clientes.
2. Compromiso con los clientes.
3. Conocimiento de las capacidades de la empresa.
4. Innovación.

FACTORES QUE FACILITAN LA DIFERENCIACIÓN

1. Importancia de la calidad del producto para el comprador.
2. Posibilidad de aplicar diferentes tecnologías.
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3. Utilización del producto para diferenciarse.
4. Imposibilidad de apreciar la calidad directamente.
5. Posibilidad de mejorar un servicio mediante tecnología compleja.

Estos factores permiten una mejor posición frente a los proveedores, los clientes y la aparición de productos sustitutivos
VENTAJAS
Crea una barrera de entrada por la lealtad de los clientes, menor sensibilidad al precio y los costes de transacción, incrementando los beneficios, por lo que evita la necesidad de costes bajos.
RIESGOS

1. La diferencia de coste entre los competidores puede ser demasiado elevada (no lealtad)
2. La reducción de la necesidad del comprador por el factor determinante de la diferenciación.
3. La imitación de los competidores puede limitar la diferencia percibida.
4. Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor diferenciación.

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Los consumidores no saben quiénes son los sponsors Olímpicos ¿Importa?

Adidas es uno de los patrocinadores oficiales de los Juegos Olímpicos… aunque no muchos lo saben. De hecho, a encuesta abierta 37% identifica a Nike como un sponsor cuando en realidad no lo es. Adidas busca el camino de lo oficial, Nike busca el camino de la emboscada ¿Quién está equivocado? Ninguno. Son diferentes estrategias.

Es obvio que Adidas pierde un poco en cuanto al Brand Awareness cuando Nike logra infiltrarse de la manera en que lo hace, pero hay que decir que lo que busca no es eso sino ventas, y al parecer le está resultando bien. Por otro lado, Nike busca prácticamente lo mismo pero sin invertir tanto en el evento y más en los atletas. Por el patrocinio de numerosos atletas importantes, el precio de la acción de Nike (NKE) aumentó 25% de promedio en los últimos Juegos Olímpicos de verano, pese a no ser sponsor olímpico. Asimismo, Adidas (ADS) subió un 12% de media en las últimas 4 citas olímpicas. De acuerdo a cifras recientes, Adidas asegura que ya ha vendido el triple de lo que vendió en Beijing, por lo que estos han sido los juegos más exitosos de su historia, comercialmente hablando.
Como se verá, ambas estrategias son válidas y el marketing sigue siendo un juego de estrategias que debería llamarse warketing.
A este respecto, Advertising Age publicó un artículo muy interesante que AdLatina tradujo y citamos a continuación:
En un estudio especial, los consultados en la encuesta citaron incorrectamente a Nike, Pepsi y hasta a Google como marcas que están respaldando a los Juegos.
Las marcas gastan cientos de millones de dólares para ser auspiciantes de los Juegos Olímpicos, pero los consumidores a menudo no parecen estar advertidos de quiénes pagan para unir sus nombres a ese evento. Peor aún, a menudo piensan que el honor pertenece a un rival, de los mayores.
En un estudio online que abarcó a 1.034 consumidores la semana pasada, el 37% de los encuestados identificó a Nike como un sponsor de los Juegos, y sólo el 24% dijo, correctamente, que el auspiciante es Adidas. Esto puede deberse, en parte, al éxito de Nike en identificar sus marcas con importantes atletas de todo tipo. Nike es también un especialista en marketing de emboscada, y de hecho lanzó una campaña publicitaria en el día inaugural de la competencia, en la que se muestran a atletas ordinarios compitiendo en todo el mundo en lugares que están fuera de Gran Bretaña y que llevan el nombre de Londres. La campaña, de Wieden & Kennedy, se llama “Find Your Greatness”.
Coca-Cola fue citada por el 47% de los encuestados como sponsor olímpico, más que cualquier otra marca, pero hubo un 28% de personas que citó incorrectamente a Pepsi como auspiciante. Una de las marcas más mencionadas fue McDonald’s, correctamente citada por el 40% de la gente, pero un 19% nombró a Burger King por error.
Los encuestados que identificaron a las marcas como sponsors, tanto correcta como incorrectamente, fueron después interrogados sobre si ese auspicio en los Juegos los hacía sentir en forma más positiva hacia dichas marcas. Una de las tasas más altas de respuestas fue para marcas que no son auspiciantes: el 54% dijo que el hecho de ser sponsor los acercaba más positivamente a Nike; un 52% mencionó en ese sentido a Burger King y un 48% lo hizo con Pepsi.
En uno de los hallazgos más extraños, tal vez influido por la presencia intensa de Google en la vida diaria de los usuarios de Internet, un 16% mencionó a ese sitio como sponsor de los Juegos, lo que no es real. Y el 60% de los que fueron preguntados sobre sus sentimientos hacia los auspiciantes dijeron que ese hecho los hacían sentir más positivamente respecto de Google.

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